工作2.基本概念

1、目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 组织文化工作分析工作分析工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指

2、标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计

3、划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源管理运行系统模式关系图人力资源管理运行系统模式关系图工作分析（岗位分析、职位分析）工作分析（岗位分析、职位分析）v 对工作进行分析？对工作进行分析？动作：分析动作：分析对象：工作对象：工作有系统地确定、收集、组织、研究职位的信息，确定该职位的有系统地确定、收集、组织、研究职位的信息，确定该职位的任务、职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任任务、职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求等内容，并形成规范性的文件职要求等内容，并形成规范性的文件职位说明书，为招聘职位说明书，为招聘、绩效管理等后继的人力资源管理工作提供支持。、绩效管理

4、等后继的人力资源管理工作提供支持。v 什么是工作？什么是工作？v 对工作如何进行分析？对工作如何进行分析？v 分析的结果是什么？（形式和内容）分析的结果是什么？（形式和内容）v 这些结果有什么用？怎么用？这些结果有什么用？怎么用？v 工作分析在战略与组织管理中的作用工作分析在战略与组织管理中的作用工作分析工作分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分

5、析培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职业通道设计职业通道设计职位分析职位分析工作设计工作设计工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的效度（招聘广告示例招聘广告示例1 1）绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考

6、核申诉及指导薪酬管理薪酬管理职位评价与职位分类职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性 内在公平性内在公平性职位描述职位描述对工作做什么、如何做、对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做为什么做以及何时何地做进行描述进行描述任职资格任职资格职位对任职者在知识、技职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面能、能力及其他特质方面的要求的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征和人的相关特征工作族工作族根据工作、员工以及环境根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别的相似性划分的

7、工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRMHRM中的应用中的应用搜搜集集影影响响外部专家外部专家员员 工工管理者管理者定性方法：定性方法：文献研究、问卷、文献研究、问卷、访谈等访谈等定量方法：定量方法：PAQPAQ、FJAFJA等等综合分析方法综合分析方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩指关键业绩指标标组织图表组织图表知识、技能知识、技能与胜任能力与胜任能力要求、行为要求、行为标准等标准等战略传递战略传递组织

8、设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理收集信息的方收集信息的方法法参与者参与者职位信息职位信息工作描述工作描述任职资格任职资格人力资源人力资源管理职能管理职能分分析析工作分析工作分析 一般流程一般流程什么是工作（岗位什么是工作（岗位/职位）职位）?2岗位是组织的基本单位岗位是组织的基本单位/ /标准构件标准构件2岗位基于组织而非个人岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在岗位为组织的目标和价值而存在 岗位是个人与工作之间的纽带岗位是

9、个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所从事任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变任务及主要活动不变组织目标组织目标战略战略组织架构组织架构岗位岗位2工作工作= =任务任务2工作工作= =岗位岗位/ /职位职位2工作工作= =职业：个人在组织里的全部角色总合，包括职业职业：个人在组织里的全部角色总合，包括职业发展通道发展通道v “职位职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。织位置，它是组织的基本构成单位。 v “职位职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织作为组织的实体要素，

10、通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的实现各种有形或无形的“交换交换” 职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成组织交换模型看职位上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位v 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的导，通过与这些纵向实体的“交换交换”活动，实现整个组活动，实现整个组织管理系统的正常运行织管理系统的正常运行v 横向：在组织的运行流程中，职位

11、总是处于流程的某一横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换交换”，以保证组织运行流程的畅通。，以保证组织运行流程的畅通。v 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织职位与组织“交换交换”的关键点，职位对组织的的关键点，职位对组织的“贡献贡献”和职位向组织的和职位向组织的“索取索取” 投入产出模型看职位投入产出模型看职位投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成

12、什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源过程：工作者完成的工作职责产出：该工作（职位）所要达成的目标总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。 流 程微量动作要素任务职责职位职务权限要素任务上级职务下级职务上级职务下级职务同一职

13、级职位簇职业一些概念及之间的联系一些概念及之间的联系工作要素：工作要素：工作中不能再继续分解的最小活动单位任务：任务：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素职责：职责：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合权限：权限：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。任职资格任职资格：为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）业绩标准业绩标准：与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。职位职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位

14、与任职者是一一对应的。职务职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。职级职级：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。职位簇职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。工作分析的发展简史 1700s，狄德罗（法国）为编制百科全书，对工匠们的观察和亲身体验：原料、工具、操作过程1800s，美国林肯政府设立内政改革委员会，采用访谈、问卷等对政府机构的各职位进行调查，重点放在任职者应该具备的技能上。1900s，泰勒（18561915）在宾夕法

15、尼亚的贝瑟利恩钢铁公司进行的搬运实验。泰勒生平简介。1900s，吉尔布雷斯夫妇（18781972）切砖动作的研究。吉尔布雷斯夫妇生平简介。动作时间分析：动素、工时分析WWI和WWII期间，战争准备（征兵、生产）中的工作分析，偏重于对任职者个人能力的要求进行分析，军用方面：军官的任职技能说明书，人员调查表；民用方面：职业大辞典（Dictionary of Occupational Titles, DOT）：职业代码，职务，行业名称，备选名称，重要说明和可能的名称及工作职责的标准化、综合性的描述。1940S，75%的美国工商企业进行过工作分析；期间的代表人物和机构：卡耐基大学的宾汉，斯考特和科劳斯

16、勒等人；美国国家内政改革委员会、国家就业局职位研究委员会等。战后，工作分析被看作是管理现代化的一个重要标志；出现了多个工作分析的系统方法：PAQ、FJA、CIT工作分析的新发展：知识型工作的出现、组织形态的变化、胜任特征/素质模型、O*net工作分析的6W1H 谁来做who在哪里做where什么时候做when做什么do what怎么做how为谁做for whom为什么做why谁来做who人与工作匹配的问题生理素质心理素质经验知识技能能力的要求KSAs教育和培训在哪里做where工作地点工作环境 物理环境：空间，照明，噪音，温度，湿度心理环境社会环境：人际关系理论；正式群体vs非正式群体、人际关

17、系、沟通、冲突、氛围、组织文化与安全和劳动保护有关：职业病？疲劳？应激？什么时候做when工作时间表工作耗用多少时间工作的频次：日常、周期性、不定周期、临时性做什么do what主要的工作活动内容 工作结果标准 怎么做how工作的输入：原料、设备、信息、技能工作流程及转换的过程工作活动涉及的文件记录关键控制点为谁做for whom工作流程中，与其它岗位的关系和相互影响向谁请示汇报？信息从谁那里得到？结果信息提供给谁？指挥或监督谁？为什么做why工作在组织中的作用和价值工作目的工作联系工作分析的复杂性工作分析是一项系统工程对参与者的要求：分析者的专业素质、任职者对岗位的了解其它部门/人员的支持配合效果的间接性、长期性工作分析的连续性、动态性仅仅我们明确工作分析目的是不够的高层领导的误解和不配合？任职者