高效供应链管理与物流控制课程大纲

1、高效供应链管理与物流控制课程大纲LLOgiptrOdUCOnOnol and Supply Chain Management课程介绍：此课程讲授适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的，如何经过物流供应链系统制定平稳生产计划，掌握现代采购方法与采购技巧，用高质的计划、控制，降低各部门成本 使物流环节最优化和提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力培训对豺艮息蒯8、聊觥1味稠密锚管漫方21、-63507224肢麓3609112遍的监、物料如报名参训请埴后叱表弃同七分皆罕手中八口 :课程名称, ,高效供应链管理与库存控制价格2800元/人课程时间9月10-11日地点上海单位名称（盖章）联系

2、人文档仅供参考联系电话传真Email参会费用预定住宿元口是口否共_人姓名：-职务：付款方式口现金口转帐口支票户名：上海大知企业管理咨询有限公司银行帐号：开户银行：建设银行上海市南京西路支行课程目标及大纲大知出品，必属佳作！课程目标: ?先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构?适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 ?如何经过物流供应链系统制定平稳生产计划?用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化?现代采购方法与采购技巧?缺货风险和对库存的控制?信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理?提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力 课程大纲:目标具体内容一、物流

3、与供应链管理的在企业的运营核心表现1 .核心-降低成本，成本包含哪些,链条是很长的2 .真正的组织结构表现在什么地方一考核功能和计划功能3 .参考世界500强公司的架构一全方位解析Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构二、链条上的兀素一：米购体系-成本控制的源头1米购应做到“米“和购”分开 ，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商2采购的SWO份析，如何分类，管理的技巧由此展开3给出成本清单，否则没有订单-价格分析的核心是什么，成本价值的组成 材料、人工、加工制造 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 物流费 税金、利润4重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭5寻

4、找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一 个6备选供应商，板凳的力量是无穷的-交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期7我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗？A档次：质量权重比例20分(2)第二档次：总体情况权重比例15分生产制造权重比例15分技术研发权重比例15分物流交期权重比例15分(3)第三档次：合作态度权重比例10分(4)第四档次：采购权重比例5分生态权重比例5分8.我们如何看待SQE和QC,她们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在她们身上如何体现Case study:日本一菱米购日湾巨大机械成本数据拆分巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的

5、错三、链条上的兀素二：库存控制-利润的杀手1 .库存控制第一关键点一销售预测(1)三大定性预测方法(2)基于服务水平设置安全库存MAD值的设立Case study:预测很关键，如何给出逻辑(它带有一定的强制性)2 .库存控制第二关键点一生产计划(1)生产计划(2)动态的生产能力计划与控制一ATO(assembly to order) 解释，MTQ MTS在中国/、适用(3)周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方3.库存控制第三关键点一质量(1)SQE 与 in house(2) Case study:圣戈班错在哪里了4 .库存控制第四关键点-采购方式(1)寄售库存采购方式(

6、2)代管库存采购方式Case study:美的的代管费5 .信息系统在库存控制中的作用(1)物流字典的真正的含义是什么-IOI探秘(institute of inventory)(2)网站(EIP-enterprise info portal)管理应该提上日程了 ，我们如何提高它的服务能量，原来就是资源，闲置就声浪费Case study:看看苏州 3M的EIP的应用四、链条上的元素三：运输- 成本风险的完全外包(” 一脚踢”的本质)1 .外包将是我们的方向,越是危机,越是要清醒-学会改进，持续的改进，创新芈贝+改良，如何实施2 .运输的风险一 Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该

7、警惕，批而/、 审，审而不批3 .外包物流应急方案的建立和应注意的事项一如何设定对运输商的指标考核(11 个)(1)及时率(2)准确率(3)保险赔付(4)高峰运能的保障(5)4 .责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起5 .运输及时、准点单在如何得到控制，管理的切入点在哪里一 key point目标具体内容第二天五、链条上的兀素四：仓库-静态的库区与动态的货物之间的博弈1 .仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库2 .仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍3 .仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的 货物是动态的，仓库它错在哪里了4

8、 .仓库管理的3要素5 .如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID(无线射频扫描)谈起 Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司一菲林格尔是怎么玩得六、供应链条上的兀素五：计1 .如何缓释销售部门强势的作风，太拽了划和预测一成本万恶之根源2.我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立3.流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗4.预测如何转变为计划,这个过程是万恶之根源,必须根除,怎么做-过滤5.计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧6.Case study:比较几个企业我们能够得出答案七、供应链条上的兀素六：生1.我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析产与排产计划-紧急插单与正2.排产最大的贡献在于排产的“，柔性”但如何提高这样“柔性”的能力,常排产的流程剖析也就是说，“柔性”的内涵是什么3. “零库存”未必适合我们 ，原因是什么，别生搬硬套JIT4 .我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么（TPM）5 .现场管理和操作及5s的核心，其实我们不需要 5S,我们需要3S6.现场看板的实战操作，我们也能够让计划在生产线上可视7.紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然八、供应链管理下的绩效考1.要意识，不要制度，要自觉，不要强制核2.要用