华新世纪松川公司人力资源管理咨询项目绩效管理办法

1、1目的：为了科学合理衡量管理员工的绩效，加强员工绩效的监督和管理，进行有效管理员工的绩效，促进公司整体绩效的 提高。2. 适用范围：本制度适用于公司员工（不含业务提成和计件工资的员工）的绩效管理。3. 绩效管理权责：3.1综合办公室是总部绩效管理的归口管理部门，负责总部各部门和事业部绩效指标和目标的设计与 完善、绩效管理的组 织实施。人力行政部负责绩效管理的培训与辅导。绩效考评由综合办公室牵头，考评单位为其他相关单位。3.2事业部行政部是事业部绩效管理的归口管理部门，根据总部的绩效管理的模式，负责部门级绩效 指标或目标的设计与 完善、绩效管理的组织实施与考评。3.3总部职能部门和事业部职能部门

2、负责木部门的员工绩效指标或目标的设计与完善、绩效管理的组织实施与考评。3.4直接上级负责下级员工的绩效考评。4. 绩效管理原则：4.1绩效管理以“持续管理、持续完善”为管理原则，把绩效管理始终贯穿于员工的日常工作管理之中。4.2员工的绩效管理以绩效指标和目标为导向，员工完成目标的情况、在考核期的业绩和能力发展，将作为对该员工绩效考 评的依据，通过双向的沟通和双向的承诺，引导员工将注意力集中到改善自己工作、实现既定目标上来。4. 3在绩效管理过程中，坚持“关键绩效指标（KPI） ”考核原则，并按照30%勺关键绩效指标占70%权重的原则进行重点考核，通过管理员工的关键绩效指标，达到管理和提升员工整

3、体绩效的目的。4.4绩效评估应坚持“公开、公平、公正”勺原则，即向员工公开考核程序、向员工公开其考核结果；实行员工与标准 比，反对员工之间相互比较；所有勺员工适用相同勺考核程序。5. 绩效管理程序：5.1绩效管理是一个持续管理、持续完善勺过程，各级管理者应与员工共同制定绩效计划，明确一段时间工作目标以及如 何完成目标，并在必要时给予辅导，经常就绩效目标、实现方式等进行沟通，在目标实现过程中提高公司绩效和员工 绩效。5.2绩效计划：5.2.1综合办公室根据公司发展战略目标，提出总部各部门和事业部勺年度关键绩效指标和目标，提交总裁批准。5. 2. 2.总部各部门和事业部应依据公司制订勺年度绩效指标

4、和目标确定季度绩效指标，并经总裁批准后执行。5.2.3总部职能部门和事业部职能部门根据员工实际岗位情况，与下属员工通过沟通和承诺，将部门勺绩效指标再分解至员工，共同明确阶段工作目标。员工勺绩效要以部门勺绩效挂钩。5.2.4各级管理者和下属员工在目标确定后勺一段时间内，可以依据实际经营情况，经双方协商对目标或指标进行调 整并确认，并报上一级部门审核批准。5.2.5制定绩效目标时应充分考虑到：目标或指标必须是明确勺、可量度勺；目标或指标必须是相关勺，通过努力可达成勺；目标或指标是有时间限制勺。5.3绩效反馈：5.3.1绩效计划实施过程是各级管理人员与员工共同实现目标勺过程。日常勺绩效辅导与监督是保

5、证公司目标达成勺重 要保证，是各级管理者与员工共同勺责任，确保工作中问题及时得到解决。5.3.2在目标执行过程中，综合办公室应定期检查各职能部门和事业部绩效计划完成情况，及时报告总裁；各级管理者应定期或不定期勺就目标勺执行情况与员工进行沟通、反馈和讨论，帮助员工提高绩效。员工 有义务定期向直接上级汇报工作计划勺完成情况，及时反馈工作中遇到的重大情况和处理意见，以寻求直接上级 人员的协助和支持。5.3.3各级管理者应做好管理者工作日志，重点记录员工主要工作表现、重大事项以及责任人，简要分析主要成 绩和不足以及原因，并不定期与员工就前一阶段工作表现和工作日志记录情况进行绩效沟通，根据沟通进行必要

6、的修改后，由员工签字确认作为考核的依据。5.3.4人力行政部和事业部行政部不定期检查部门以下各级管理人员的工作日志，并记录检查结果。5.4绩效评估：5.4.1绩效考核：5.4.1.1绩效考核分为季度考核和年终考核。在绩效考核时，部门或员工先进行自评，考核责任人再对部门或员 工进行考评。考核结果作为员工任免、奖罚、培训、晋升以及员工绩效奖金发放比例的主要依据。5.4.1.2 在绩效考核时，考核责任人要找出员工的绩效计划，对照计划中需要考核的指标和目标，从工作日志记录 的内容中整理出员工的主要绩效事实（能反映绩效表现的主要现象和关键事件），并根据来源于各方面的 数据材料，确定员工各项指标的考核结果

7、，并将考核结果反馈给员工。5.4.1.3 在进行绩效考核时从上到下进行，首先进行公司职能部门和事业部主要负责人的绩效评估，再到部门的下 属机构负责人员，再到普通员工。所有考核应受上级主管的监督和指导，必要时各级主管可以授权副职和 其他人员负责部分下属人员的考核，但必须保证考核责任人信息充分、权责一致。如果某一职位考核内容 涉及到其他职位或员工，由其直线主管进行调查了解和平衡。5. 4. 2考核面谈:5.4.2.1 绩效考核时应与员工进行而谈，各级主管在评定员工（对员工的考核而谈由管理者和员工共同进行）绩效 结果后，预约员工进行绩效面谈，面谈内容包含：5.4.2.1.1 双方对工作内容、任务、权

8、限、可调用的资源的理解是否一致；5.4.2.1.2 对员工成绩及不足的认定和反馈意见；5.4.2.1.3 对于主管所给绩效考核结果认定是否一致；5.4.2.1.4 双方对工作应改进的方面和方式达成共识；5.4.2.1.5 对主管的指导方式和工作改进的制约因素的理解；5.4.2.1.6 还存在哪些分歧，是否是必须解决的及怎样解决。5.4.2.2 考核面谈每次不少于30分钟，面谈应就工作评定、未来目标、改进方法等达成统一认识，人力行政部或 事业部行政部必要时参加绩效考核面谈，监督面谈按要求进行，并将考核责任人绩效面谈方式的改善意见 反馈给有关考核责任人，以便提高绩效考核面谈质量。5.4.2.3 绩

9、效考核面谈必须达成一致，并由双方签字确认，如果双方不能达成一致，原则上以各级主管的意见为 主，但员工可以向更高一级管理人员申诉，并必须为自己的申诉举证，更高一级管理人员的意见为最终意 见。5.4.3绩效改进：5. 4. 3. 1各级管理人员和员工应共同总结讨论过去的业绩和经验教训，找出成功的经验加以推广，找出工作的差距和 原因，制定出改进方案，并监督员工的实际改进状况，及时给与必要的指导。5.4.3.2 公司任何时候都坚决反对管理人员代替下属思考、代替下属工作。5.4.4绩效小结与汇总：各级管理人员在考核结束后应提交简短的面谈记录表，说明考核的过程、结果、发现的问题、 希望的资源等。公司部门级

10、的员工考核表、考核而谈记录表在考核结束后提交人力行政部或事业部行政部进行汇 总后，提交综合办公室或事业部总经理审核。5.4.5绩效考核办法：绩效考核应按上述情况另行制定绩效考核实施办法。5.5绩效奖励：5. 5. 1为鼓励员工提高绩效，公司按固定年薪的一定比例作为全年绩效资金额度。5. 5. 2绩效考核奖励办法另行制定。6 支持文件：&1绩效管理流程7其它：7. 1绩效考核仅反映过去阶段性的工作绩效，考评时严禁部门之间用作交换条件或达到讨好、送礼之目的。附加说明：本文件由综合办公室负责负责制订与解释。首次发布日期实施日期制订审核批准第一次修订日期实施日期制订审核批准第二次修订日期实施日期制订审核批准制度说明制度是以执行力为保障的。制度”之所以可以对 个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为 前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制 度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不 到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才 成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被 用来划线、测量，它将无异于普通的木条或