珠海亚太电效项目经理操标化操作（SOP）手册V3.0

1、项目经理sop手册（v1.0）2007年2月 中国珠海xxxvi亚太电效项目经理sop手册 亚太项目经理的工作职责：项目经理每日工作安排：-工作前的准备1翻阅业务跟进表，查看业务的跟进周期与业务状态；2打开电脑收邮件，查传真；3检查前一日的工作计划，结合实际，从新列出本日工作计划；4研究工作计划，根据轻重缓急排时间表-工作结束后的整理1检查当日工作计划，勾掉已完成事项；3填写业务跟进表并总结回顾；4清理整理办公桌面，归拢当日文件到各自文件夹。-每日工作流程及时间表每日工作流程及时间表时间工作内容工作要点08：3009：00准备工作工作计划、时间表09：3012：00处理客户事务业务跟进、经销商

2、沟通、客户拜访12：0012：30午餐13：3016：00处理客户事务业务跟进、经销商沟通、客户拜访16：0016：30整理总结工作日记、总结回顾周五业务分析会大区经理主持，项目经理汇报业务跟进情况，讨论解决方案和资源分配。项目经理（ ）月工作计划填报日期： 年 月 日 编号：一、本月主要工作计划（内容/结果）二、本月一般工作计划（内容/结果）三、月工作进度计划工作内容/进度备注12345678910四、意见/建议填表人： 部门： 审核人：项目经理（ ）月工作总结报告填报日期： 年 月 日 编号：一、本月主要工作总结（内容/结果）1 未完成 基本完成 完成2 未完成 基本完成 完成3 未完成

3、基本完成 完成4 未完成 基本完成 完成5 未完成 基本完成 完成6 未完成 基本完成 完成二、本月一般工作总结（内容/结果）1 未完成 基本完成 完成2 未完成 基本完成 完成3 未完成 基本完成 完成4 未完成 基本完成 完成5 未完成 基本完成 完成6 未完成 基本完成 完成7 未完成 基本完成 完成三、本月工作结果与计划的比较与分析四、意见/建议填表人： 部门： 审核人：项目经理（ ）月（ ）周工作计划填报日期： 年 月 日 编号：一、本周主要工作计划（内容/结果）二、本周一般工作计划（内容/结果）三、具体业务周行程安排星期一星期二星期三星期四星期五星期六四、意见/建议填表人： 部门：

4、 审核人：项目经理（ ）月（ ）周工作总结报告填报日期： 年 月 日 编号：一、本周主要工作总结（内容/结果）1 未完成 基本完成 完成2 未完成 基本完成 完成3 未完成 基本完成 完成4 未完成 基本完成 完成5 未完成 基本完成 完成6 未完成 基本完成 完成二、本周一般工作计划（内容/结果）1 未完成 基本完成 完成2 未完成 基本完成 完成3 未完成 基本完成 完成4 未完成 基本完成 完成5 未完成 基本完成 完成6 未完成 基本完成 完成三、本周项目跟进情况汇总项目编号项目名称联络人工作进展状况下周计划四、意见/建议填表人： 部门： 审核人：亚太的业务模式-深度分销目标任务 经销

5、商 亚太项目经理 项目工程师 协同销售用户技术支持核心渠道行业市场亚太的业务模式-深度分销深度分销的要旨：通过有组织的努力，掌控渠道，提升客户关系价值，滚动式培育与开发行业市场，取得市场综合竞争优势，持续冲击行业市场第一。概念要点：1有组织的努力:通过有组织的努力，整合有限的资源，才能获取亚太快速成长的优势，才能长期而系统地为亚太所选择的客户作贡献。2掌控渠道而不是拥有渠道:从成本资源市场覆盖面风险战略发展等诸因素考虑, 通过强化过程管理掌控渠道,提高对终端客户的影响力，而不是直接经营渠道。3、提升客户关系价值：在分销渠道上构筑强有力的体系；深化与最终客户的关系。4、滚动式培育与开发行业市场，

6、冲击行业市场第一。341力量分散行业市场2 聚焦行业，重点进攻行业no.1公司力量集中力量行业no.1行业no.13 建立样板，启动行业市场全局no.1公司力量新的营销战略要求亚太要成为流通领域的管理者，构建精细化经销商管理体系，通过协同销售建立有组织的整体营销。过程是经过严谨的市场调研，选择最有价值的行业市场后，聚焦行业，建立样板，先找到针对性的行业整体解决方案和赢利模式，再找到其系统效率来源，然后大规模转移到这个方面，即正确的价值创造、评价和分配方式。这样的过程我们称之为深度分销。企业经销商行业用户有效销售企业价值链实现有效销售- 协同销售行业市场核心渠道终端用户项目经理+项目工程师 协同

7、销售模型协同销售包括：1行业市场研究- 行业全面调研（各行业市场节电项目的发展潜力环境竞争对手行业用户产品等）- 行业市场分析预测区域目标定位- 行业市场划分l 重点行业市场数据库的建立l 行业市场容量（现实的和潜在的需求量和需求的紧迫度）l 用户偏好：品牌、品种、价格、采购特点等l 竞争对手：主要竞争对手的实力、网络体系、经营业绩、经营特点、产品及服务状况、员工素质等l 经销商情况：经销商实力、经营业绩、经营特点、服务状况、老板及员工素质等2行业市场的划分l 分析行业市场竞争趋势和市场变化。l 与主要竞争对手优劣势比较l 竞争趋势动态分析l 制定行业市场策略l 针对行业的解决方案，价格、服务

8、等策略l 市场资源配置、对业务系统运行全面支持l 行业目标责任体系的建立l 确定营销主线，确保营销主线上每个成员朝着一个共同的目标而努力3核心渠道的选择与确立l 核心客户：在某行业市场掌握着一定的客户关系资源，具有一定的经营能力，并对亚太公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟，通过销售协同是亚太深入行业用户，整合销售资源并实现行业市场第一关键所在。l 分析客户实绩：分析各责任地区/行业的主要客户（经销商）对亚太的实绩销售贡献。对责任地区/行业的主要客户进行abc分类，根据销售额实际贡献排序，确定a、b、c三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。l 核心客户关系深

9、化-核心客户利益与义务-核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟，销售协同）-核心客户的维护（业务促进与感情沟通）-支持核心客户4 项目经理营销人员的职业化-项目经理的管理1）从业余选手到职业选手（顾问销售员，猎手）2）学习与技能开发（学习型营销人员与学习型团队、内部信息与知识、经验的共享）3）考核与激励4）项目经理自我管理主抓三个环节行动计划工作写实时间管理过程管理掌握信息：a） 是否去了该去的地方b） 是否见了该见的人c） 是否干了该干的事辅导（传教士、教练员、策划家、救火员）调整和控制a） 目标与结果偏差b） 行为纠正c） 政策调整5）项目经理的主要职责向核心经销商客户传授全套行之有效的业务拓

10、展的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对用户资源提供服务与支持。项目经理在继续指导与帮助核心客户的同时，还必须协同经销商以亚太的名义共同参与和管理项目拓展，围绕着终端用户构建稳定的用户关系，为用户提供最大价值，并使亚太品牌在用户侧形成首选。明确强调重点试探真实消除误解 突破劣势确认业务的成功调查研究： l 行业用户l 产品l 关系制订一套计划你将做什么？（行为）你将说什么？（竞争力）为什么而去？（意图）争取销售权利用户背景用户存在的问题（能源诊断）需求分析用户的结论向用户要承诺销 售 前 准 备 打开销售之门 需求分析 解决方案 促成业务处 理 拒 绝要求.：假设一步一步接近目标提供

11、可选择性方案问题和情况。结束！特征/作用（它是什么？）优势（有什么作用？）对用户的益处（对用户意味着什么？）处理业务-合理性处理人际关系-情绪性 亚太的销售模式如何进行信息评估：1 收集项目信息被动式1上门咨询2“掮客”主动式1关系引导（经销商）2推广反馈3电话推销4定向邮寄5陌生拜访信息来源由于节电项目对用户而言目前还处于非显性需求，因此，有效的项目信息主要还是来源于关系引导，推广反馈和“掮客”。 业务跟进表 信息分类： 近期 远期企业名称企业性质地 址邮编信息来源信息联络人电话手机用户关系人职务电话手机第一联络人职务电话手机第二联络人职务电话手机第三联络人职务电话手机跟进时间 跟进记录 主

12、要进展2 项目信息评估与筛选在市场上充斥着众多的销售信息，但这些信息并不都是销售机会，项目经理应对所收到的项目信息进行评估，以免浪费不必要的跟进时间，甚至是浪费公司的资源，以至对一些重要有效的项目信息，在时间和资源上的投入不足。进行信息评估首先要问自己四个问题：1是不是机会？- 哪些信息还只停留在客户空洞的想法层面？- 哪些信息客户已产生明确的需求？- 哪些信息背后有足够的采购资金支持？2是不是存在竞争？ - 亚太手中的资源和所能提供给客户的产品和服务是否能满足客户的要求？ - 如果不能满足客户的要求，是否有其他的途径或替代？3是不是能赢？ - 亚太在行业中的竞争地位？ - 与客户的亲密程度？

13、 - 竞争对手与客户的亲密程度？ - 与竞争对手相比，亚太的优劣势是什么？4是不是值得赢？ - 资金风险？ - 法律风险？ - 技术风险？因次，在对疏通客户的信息渠道后，项目经理要填写项目信息评估表，并通过与经销商和大区经理讨论，确定项目信息的有效性。 项目信息评估表信息来源用户关系人职务企业名称企业性质国营 民营 外资 合资 股份地 址邮 编电 话用户基本信息主营业务行业地位主要设备投资年代每年电量当地电价电力在生产成本中占位用户组织结构客户立项 节电项目的驱动因素对节电产品和服务是否有明确需求 是否有项目预算预算金额 是否有采购计划计划时间是否有独立的项目决策权关键决策人姓 名 职 务联系

14、电话亲密程度竞争对手 企业名称 主要产品 亲密程度备注3 用户拜访在对项目信息进行初步摸底后，项目经理一定要进行用户拜访。用户拜访是深入了解企业需求和建立客户关系的重要阶段，项目经理要进行精心准备与策划。用户拜访分为三个步骤：-拜访前准备在用户拜访前，项目经理应仔细进行拜访检测： 主要内容检测结果主要目的1了解用户上节电项目的动因。 2了解用户每年的用电量和用电成本。3了解用户生产线的主要设备，购买时间和工矿情况。4了解用户对节电项目的认识和对相关竞争对手的认知。5了解用户的项目投资预算和资金来源。6了解用户的采购和决策的流程。7了解用户的采购和决策的流程和各环节的关键决策人。8了解信息提供者

15、（经销商）与用户联络人/用户关系人的亲密程度。9了解用户联络人/用户关系人的个人和组织需求。10展示亚太的综合实力和成功案例。11展示项目经理的个人素养。12确定下一步的工作方向。准备内容1与用户联络人确定拜访时间和地点。2与用户联络人确定拜访对象，并通过用户联络人或用户关系人对拜访对象的工作信息和个人信息进行初步了解。3节能行业的现状和发展趋势的知识准备4用户的行业和竞争能力相关知识。5用户的生产工艺和主要的能源管理问题。6拜访流程和话术设计：打招呼自我介绍-提出议程（陈述议程对客户的价值；时间约定；询问是否接受）-问题设计。7公司宣传册（写上项目经理的名字和联系电话）。8案例介绍（图片资料

16、和用户节电效果确认书）。9名片。10亚太公司的小礼品。11用户拜访时的着装。-拜访交流-拜访后跟踪拜访之后项目经理要根据对项目可行性的判断及时跟踪，从业务层面和情感层面进行交流和沟通。业务层面：-围绕拜访交流的内容，项目经理积极准备，向用户联络人/关系人通报进度和获取其确认。-就双方还不清晰的环节进行交流，达成共识。-邀请参观公司或样板工程。-邮寄公司内刊（亚太企业报）情感层面-拜访后，回电/发短信（邮件）表示感谢。-邀请用户联络人/关系人或拜访中已建立联系的用户关键人物聚会。-家庭拜访（如有必要）。4 项目信息分类与管理项目经理在对项目信息进行评估和筛选后，要对项目信息进行分类和管理，以提高

17、自己的销售效率。业务跟进表分类：按照项目的紧迫度（用户采购的时间计划）将项目信息分为近期项目和远期项目。-对近期项目要保持与用户相关人员不超过一周的联络（业务联络和情感联络）频率，做好跟进记录。-对近期项目要保持与用户相关人员不超过一个月的联络（业务联络和情感联络）频率，做好跟进记录。绘制业务进展汇总表（销售管道图）：项目经理根据项目跟进的记录和进展，以月为单位将所有在跟项目绘制成业务进展汇总表以明确项目的动态进展情况。 业务进展汇总表 时间： 项目进展项目名称需解决的问题信息评估公关策划（明确关键决策人）能源诊断及编制诊断报告和解决方案确认项目需求商务及技术方案商务谈判（确认报价）成功关闭（

18、签定合同）失败关闭如何发展客户关系1 客户立项流程中的关键角色- 组织结构项目经理在确定项目的有效性后，在项目的开展初期，必须具备敏锐的市场嗅觉和商机洞察力，积极了解用户内部的组织架构，收集有利信息，并通过信息处理来了解用户内部的部门职能分工。企业的组织架构一般包括两个层面，一是集团结构，一是企业内部职能结构。集团结构主要有事业部制和独立法人分公司制。集 团事业部/分公司事业部/分公司事业部/分公司集团和事业部/分公司的采购权责：- 事业部/分公司根据企业的发展规划每年报预算，由集团审批，对关系到集团发展战略的项目，由集团进行立项和决策。- 在预算范围内，由事业部/分公司的一把手行使决策权。-

19、 集团的相应部门进行组织，推荐和监督采购。企业内部职能结构（以国营企业为例）总经理办公室技术部设备部采购部财务部生产部 能源部注：一般而言，企业的组织结构，部门岗位名称会非常稳定，很少变动，人员的升迁，调动也是以专业水平为依据。但在很多企业，一般部门内每个岗位都有自己独特的名称，有的岗位本来工作性质相同，但岗位称呼不一样。一些企业原能源管理职能属于设备部，目前由于能源的重要性，从设备部中独立出来。相应部门的采购权责：- 技术部主要在公司的技术进步预算内，以工艺优化为目的提交项目采购申请，技术部同时也是设备使用的技术评定者。- 设备部主要在公司的设备大修预算内，以设备维修和独立设备更换为目的提交

20、项目采购申请，同时对设备的选型和参数指标提出明确要求。- 总经理/总经办负责在部门预算内进行投资协调和审批。- 采购部主要根据技术部和设备部明确的采购需求，选择相应供应商。- 财务部评定采购的货款风险和控制付款进度。- 生产部是设备的使用者，在设备的性能和维护方面享有建议权。- 能源部负责企业的能源管理和制定节能措施，很多企业开始设立专项节能资金由能源部进行节能改造，但该资金金额目前一般不大。- 立项采购流程目前，对节电项目的采购，尽管“关系”至关重要，甚至有时是因为“关系”而产生的采购需求，但用户的采购过程中一定表现出相当理性的一面。项目经理除寻求“关系”突破外，还必须对用户的采购流程进行详

21、细了解和分析，辨别用户内部之间的关系，明确采购过程中的决策人和影响者，深入用户内部，确定主攻方向，建立良好的用户关系。企业进行节电项目采购一般经历如下步骤：尽管目前用户节电意识提高，但对节电的认知还较模糊，“社会关系”和社会压力是驱动用户进行节电项目投资的主要动因。因此用户产生内部需求有三种方式：1指令性需求：通过与企业一把手的关系，由一把手指令相关部门负责调研形成采购需求。2引导性需求：通过与企业相关主管部门的关系，引导其对节电产品形成认知产生采购申请。3自发性需求：企业鉴于自身的节电意识，成本意识以及政府压力和对节电产品的认知形成采购需求。措施：1项目经理和经销商应充分发掘社会资源，通过企

22、业一把手形成指令性需求，一般指令性需求会形成定向采购，同时，项目经理和经销商也要处理好与相关主管部门的关系，促使其对亚太的产品和技术形成认同。2引导性需求一般局限在主管部门内部，项目往往做不大，而且从需求到立项还要经理多部门的确认，变数较大，项目经理和经销商应以主管部门的关系为突破口，延展关系，特别是要想方设法向用户高层延展，并处理和平衡好相互之间的内部关系。3自发性需求是用户基于自身的需求和认知，不可控因素较多，项目经理和经销商应充分展示亚太的产品和技术，并深入了解产生内部需求的动因，寻求与需求推动部门发展公私关系。产生内部需求相关主管部门，如技术部/设备部/能源部在对内部需求确认的基础上，

23、通过对节电项目的认知进行项目立项。措施：项目经理和经销商应保持与用户频繁接触，挖掘其需求，并想方设法激发客户需求，扩大需求。项目立项一般而言，指令性需求是定向采购，但相关主管部门会是参与者和把关者。而引导性需求和自发性需求因为多个平行部门的介入，使采购过程变得复杂而不可控，进行多供应商的对比或招标是用户内部自我协调和平衡的基本方式。措施：项目经理和经销商应主动了解竞争对手以及用户内部的关系，同时，在内部详细了解技术表述的内容，参与制定采购标准，设置技术壁垒，形成针对用户需求的差异化竞争。收集供应商资料/标书项目的评估分析是用户最终确认需求，选择供应商和价格谈判的过程，交易的达成不是简单的用户条

24、件是否适合的问题，在这一过程中，是很多交织在一起的关系和矛盾协调后的结果。措施：项目经理和经销商应深入理解用户的需求，提出针对性的解决方案，同时展示亚太的专业性和技术的领先性，同时理清用户组织内的复杂关系，比如人员组成，决策过程每个人的功能，他们之间的敌友关系，喜好，背景等，然后将你的影响力注入到这个组织里平衡好各方关系。项目评估分析（商务谈判）一般而言，项目越大，决策者的层级越高，介入的程度越深，而且，决策者的个人选择的主导性也将越强。措施：项目经理和经销商在建立公/私关系时，延深得越高层，项目成功的可能性也越高，项目经理和经销商应充分评估项目的开发价值，对有开发价值的项目，一定要进行用户高

25、层公关。决策者拍板项目经理和经销商除了要了解用户的采购过程，同时很重要的是要了解用户进行节电项目采购的资金来源，因为不同的采购资金预算决定了不同的采购过程和需求发起部门。目前，在国内对于大中型企业的资金预算主要有技改资金预算，设备大修资金预算和技术进步资金预算，部分企业开始有节能专项资金的预算。在不同的资金预算内，节电项目的进入方式是不同的。资金预算主要用途立项特点节电项目的进入方式技改资金主要用于企业扩大产能。l 金额较大l 决策周期长l 审批及参与环节较多直接按节电工程项目进行立项审批以技改项目中的附属设备形式技术进步主要用于企业进行生产工艺改进l 金额相对不大l 决策周期短l 需求发起部

26、门单一l 资金的有限性和需求的多样性的矛盾主要以改进生产工艺和效率目的节电项目设备大修主要用于设备维修和独立设备更换l 金额相对不大l 决策周期短l 需求发起部门单一l 资金的有限性和需求的多样性的矛盾主要以降低设备损耗和设备维护目的节电项目节能专项资金主要用于引进节能技术和项目l 金额相对不大l 决策周期短l 需求发起部门单一单纯的节能降耗目的节电项目- 关键角色定位（决策者，影响者，把关者，使用者，采购者，内线）项目经理和经销商需要明白，采购中心的成员往往由具有不同背景和身份的人员组成，因此在用户整个采购决策链中，你必须找到关键人物，销售的一条基本准则就是“向权力先生推销”。但采购中心组成

27、与运作的动态性和复杂性，使得采购中心的任何一个成员都有可能成为你的合作伙伴或销售瓶颈，因此，你要迅速识别出对推进销售进程有影响力的关键人物，并努力与之建立良好的业务与个人关系。下图为权力影响力模型可帮你迅速准确的找到决策链中的关键角色，发现销售瓶颈。权利影响力模型权利影响力决策者技术人员联络人财务部门顾问部门主管审核单位上级领导上图中的每一个角色都会在整个项目采购决策的过程中，分别对采购中心作出采购决策的不同阶段产生不同的影响。项目经理/经销商一定要准确识别各个环节的关键人物，并且针对性的采取不同的策略。通常，关键人物有五种类型：类型 类型分析公司内/外部角色 对 策决策者1握有购买的财务权利

28、。2具有最后的拍板权。3当其他人都赞成时，他可能否决。4往往居于高地位，难以掌控。总经理项目决策人1除非有直接的关系，一般在项目启动阶段，很难找到和接触到关键决策者，因此，项目经理/经销商一定要利用其内部人物来引导与教育，产生影响。2在交往过程中，由于身份对等的原则，项目经理要善于利用亚太的高层资源。3项目经理/经销商一定要多方面了解关键决策人的个人背景，从中找到能对关键决策人产生影响的周边关系作为突破口。影响者1对决策者有重要的影响。2身份比较复杂。3能够与决策者有直接的接触。上级领导亲戚朋友顾问，秘书等等。1寻找影响者一定是建立在对用户内部和决策人个人信息非常了解的基础上。2影响者往往是凭

29、个人的喜好进行评价，因此，项目经理/经销商可以重私交而轻业务关系。使用者1最后使用产品和服务的人。2如果是使用者部门的负责人，则有是否采用的说话权。3即使是处于组织最下层的人，他们的意见也可能会给最终是否采用带来一定的影响。生产部电工1使用者往往关注产品和服务的有效性和方便性，项目经理/经销商要充分展示亚太可靠产品和周到服务，让他们相信使用亚太的产品和服务是没有职业风险的。2由于使用者往往对采购没有直接的权力和责任，他们往往没有很强的戒备心态，以至于最好沟通和建立关系。项目经理/经销商一定要保持对其足够的尊重并构建基本的关系，最起码不要在使用或用户决定采购亚太产品时，他们有负面的评价。执行者1

30、根据企业的内部需求收集供应商的产品和服务信息。2与供应商进行商务谈判。3由于承担着对供应商的筛选功能，因此对供应商有很强的屏蔽作用。技术部设备部能源部采购部财务部1由于执行者位于整个采购的核心，组织采购的理性使其与周边有很强的关联性，项目经理/经销商一定要了解执行过程中每一个人的功能，相互之间的敌友关系，喜好和背景等，并善于协调和利用。2前面分析过，节电项目在用户内部有不同的需求产生源（可能是技术部，设备部和能源部等），项目经理/经销商一定要评估需求产生源的推动力，通过与其他关联人的关系构建，强化推动力。把关者1可能在公司地位不高，但由于是主要联络人，承担着向领导汇报工作的责任，因此对信息有一

31、定的控制权。联络人1“现官不如现管”，把关者可能会使你的信息管道断裂，甚至衍生出负面的信息。项目经理/经销商在构建用户关系时首先要与联络人保持和谐大关系，而且，相比之下，这层关系是最容易构建的。2 发展客户关系的方法- 用户不同层面关注点和需求分析项目的采购行为，心理和需求分析每一项公司采购决策，都会产生不同程度的风险，而项目运作的风险更大，因为，项目自身的特点决定了项目在其漫长的运作过程中，客户很难预测项目的进展程度。在项目从意向，到决策，到执行的过程中，由于-电效改造项目从规划到完工交接所耗时间较长，不可见因素较多。-当今社会信息交流与技术进步较快，变化较快。-运作过程中，对项目和资源的掌

32、控力。因此，项目的参与各方都能感觉到高度的不确定性。一方面，用户承受高度不确定性的心理压力，包括：技术规范的压力，交易方式的压力，供应商成功承建该项目的能力有关的压力。另一方面，用户的采购中心分裂，背景角色权利均衡，因此，项目经理要充分分析用户不同层面的的行为和心理，充分满足相关角色的组织需求和个人需求：各层面的采购行为和组织需求：- 管理层的慎重疑虑心理和规避政治风险的需求作为采购的管理层面，他们的购买心理以理智为主，情感为辅。购买决策行为慎重，迟缓体验深而疑心大，他们喜欢更多的听到并了解市场的信息，喜欢多听各方面的意见，一般对得失分析得很周密，对于不利局面的后果与影响相当重视，在购买决策过

33、程中，他们往往主观性很强，受外界的广告和宣传影响很少，在购买行为发生时，他们从不冒失仓促，三思而后行是决策层的购买哲学。- 技术层面期望能参与并为其所理解和专业展示的需求技术层面在项目引导过程中起很大的引导作用，他对项目最终的功效和质量，在技术可行性方面进行评估，而这是管理决策层最关注的。一般而言，技术层对成本的反映较弱，而在技术方面，尽管其可能不是项目方面的专家，但其往往从自身的理解角度来理解项目，并且其有强烈参与项目技术讨论与规范编制的欲望。- 财务管理的价格要素心理及计划心理和规避财务风险的需求对于财务管理层面来说，在采购行为发生时，他们多从经济角度来考虑，而且对价格要素非常敏感。同时，

34、作为财务管理人员在财务管理上计划性心理表现很强，对于超出用钱计划的采购往往抵制。- 采购执行层的习惯及专业心理和职业发展的需求作为采购的执行人员，他们对采购行为是以一种职业的眼光来看待。对他们而言，工作的本身已经不在是为了满足某种需要了，而更多的是与自己的职业成就和使命感联系起来，他们一直期望建立一套系统化标准流程，并通过严格的执行，确保采购过程的严谨。同时，他们在采购中的态度往往取决于对产品或品牌的了解和信念，这种信念可以建立在专业知识的基础上，也可以建立在见解与信任的基础上，他们购买时经常根据以往的经验和平时对行业品牌的了解来判断产品。除此而外，还有间接项目背景角色的相互影响。因为电效改造

35、项目目前本身是基于政府推动，关系切入的项目开发过程，其表现出人际关系的复杂性决定了在项目的运作过程中，不仅仅是单纯的用户与亚太两极，同时还可能出现政治角色，社会角色的非商业性角色。个人需求：项目经理在充分考虑用户不同层面的组织需求的前提下，再考虑其个人需求，每个人都有社交的显性需求，项目经理应在充分了解各用户关键人的背景的基础上，针对性的保持与其良好的个人关系。重要客户个人信息表一、姓名：二、公务信息：性别： 工作单位： 部门： 职务： 单位地址： 邮编： 办公电话： 手机： 传真： internet地址： 职称： 三、私人信息：出生年月日： 家庭住址： 宅电： 毕业院校： 毕业时间： 四、个

36、人爱好：五、个人经历：六、与竞争对手关系：七、是否到公司考察过：（时间、接待人）八、个人背景、单位内关系：九、对亚太的看法：十、其 他： 提供人： 日 期： - 客户关系发展的五个阶段关系方格级别 e d c b a a远景战略 b情感品牌 c价值增值 d信任承诺 e喜好偏好 寒 喧 事 实 观 念习 惯价值观第一阶段：e级-关系孕育阶段个人关系上至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到对你产生喜好偏好。第二阶段：d级-关系初期阶段个人关系上至少达到观念上的趋同，公司关系上至少达到彼此信任承诺。第三阶段：c级-关系形成阶段个人关系上至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到能够相互价值增值。第四

37、阶段：b级-关系紧密阶段个人关系上至少达到习惯上的一致，公司关系上至少达到情感品牌的认同。第五阶段：a级-合作伙伴阶段个人关系上至少达到价值观的一致，公司关系上达到远景战略一致。因此，发展用户关系包括发展用户公司关系和个人关系两个纬度，在具体业务实践中，“仁者见仁，智者见智”，关键是要切合实际，周密策划，社会关系是构建的，而不是先天拥有的。针对与用户公司关系所处的不同的级别，项目经理可采取不同的策略和措施以升华客户关系。e级特征：仅限于与用户联络人/关系人交流的层面，关系的延展性较差，一般而言，即使有项目，项目的规模也较小，而且无法完成项目开发的连续性。措施：- 强化与用户联络人/关系人的个人

38、关系，由联络人变为关系引荐人。- 向高层延伸关系，必要时双方高层进行会晤。- 深入了解用户购买决策的流程，确定关键环节的关键人并有计划的接触，交流，建立私交。- 项目经理加强对用户所在行业和用户价值链的了解，加深与用户交流的深度，提高在用户心目中的位置。d级特征：已在用户中建立了“线人”关系，在用户内部已有支持的声音，但与公司的其他层面还处于业务关系层面，用户的着眼点仍局限于公司的产品和服务上。措施：- 充分展示亚太的解决方案和专业性，强化使用维护的方便性和售后服务的快捷性，必要时邀请用户参观样板，借第三者排除异议。- 努力与用户的影响者，把关者，使用者和购买者结为死党，提升客户关系，非公司利

39、益而是私交。- 加强联络频度（公私结合），细节到位。- 项目经理可考虑公司的资源，申请公司大区经理等更高级别的管理者加入与用户的接触。c级特征：已与用户的基本层面建立了初步的信任关系，除业务交流外，还频繁的进行私人沟通，甚至是家庭互访。但与用户的关系圈还没有上升到整个公司的层面，用户对亚太的认知还处于方案本身，而没有认识到其长远的价值。措施：- 扩展与用户的关系圈，加强与用户多层面的交流，提高与用户的沟通层次，如通过免费的服务项目（能源诊断），强化用户对亚太的认知，滚动发展关系圈。- 为用户度身定制专业的整体解决方案，为用户提供在未来的业务发展过程中的增值服务，甚至是非项目所涉及的范围，如提供预热利用方面的供应商。- 定期召开用户例会，加强对用户的培训，服务，技术交流等。- 对技术把握大，没有集成要求，项目经理可考虑产品小范围试用。b级特征：已与用户上下整条决策链建立了高度信任的关系，在业务上，用户相信亚太能帮助全面的解决问题而没有任何不可预见的风险，在个人感情上，已建立了良好的私