企业人力资源规划组织结构

1、一章 企业人力资源规划组织结构是组织部各单位间关系、 界限、职权和责任的沟通框架， 是组织部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式有： 直线制、直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司和分公司。部门结构模式主要有直线制、 直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。部门结构的选择应考虑以下因素： 1、企业规模的大小。 2、各部门工作的性质。3、外部环境的复杂程度和变化速度。 4、企业的技术状况。 5、企业成员的素质状况。正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式

2、组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。组织结构调查的准备资料： 1、工作岗位说明书。 2、组织体系图。 3、管理业务流程图。组织结构分析： 1、组织结构现状与分析。 2、组织决策分析。 3、组织关系分析。工作岗位分析的主要容： 1、岗位名称的分析。 2、岗位任务的分析。 3、岗位职责的分析。 4、岗位关系的分析。 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析。 6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。扩大工作化和工作丰富化的区别：前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、 手段发生变更； 后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作容，

3、促进岗位工作任务的完成。改进岗位工作设计的容： 1、扩大工作围。 2、工作满负荷。 3、劳动环境的优化。劳动环境优化应考虑以下因素： 1、影响劳动环境的物质因素。 2、影响劳动环境的自然因素。人力资源规模的概念：人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化， 预测企业未来发展对人力资源的需求， 以及为满足这种需求所提供人力资源的活动过程。劳动定员的概念： 劳动定员是在一定时期和一定的技术组织条件下， 对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员的作用： 1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。 2、合理的劳动定员是劳动工资计划的基础。

4、 3、合理定员是企业部劳动力调配的主要依据。 4、合理的劳动定员有利于企业加强管理。 5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。劳动定员的原则： 1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。 2、定员必须以精简、高效、节约为目标。 3、各类人员的比例关系要协调。 4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的外环境。劳动定额法的公式:N=W/q(1+R) N- 人力资源需求量； W-企业计划期任务总量；q- 企业定额标准； R-计划期劳动生产率变动系数，R=R（1） R（2） R（3）R(1) 表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R(2) 表示经验积累导致的生

5、产率提高系数 ,R(3) 表示由于劳动者及其某些因素引起的生产率降低系数.转换比率法公式 :经营活动 =人力资源的数量人均生产率，销售收入 =销售员的数量每位销售员的销售额，产出水平 =生产的小时数单位小时产量，运行成本 =员工的数量每位员工的人工成本，计划期末需求的员工数量=（目前的业务量 +计划期业务的增长量）目前人均业务量（生产率的增长率）企业人力资源供不应求：当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业部无法满足要求时，应拟定外

6、部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重， 且本企业的员工又愿延长工作时间， 则可以根据有关法规， 制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6、制定聘用全日制临时工计划。企业人力资源供大于求：企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、 技术水平低、 劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、对一些接近退休年龄而还

7、未达退休年龄者，应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄， 有条件的企业，还可一次性发放部门奖金（或补助） ，鼓励提前退休。 4、提高员工整体素质， 如制定全员轮训计划， 使员工始终有一部分在接受培训， 为企业扩大再生产准备人力资本。 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务， 企业按工作任务完成量来计发

8、工资的办法。 这与上一种方法在实质上是一样的， 都是减少员工工作时间，降低工资水平。人力资源管理制度规的类型： 1、企业基本制度。 2、管理制度。 3、技术规。 4、业务规。 5、个人行为规。制定人力资源管理制度的基本要求： 1、从实际出发。 2、根据需要制定，即制度规的制定还要从需要出发。 3、建立在法制和社会道德规基础上。 4、系统和配套。 5、合情合理。 6、先进性。第二章招聘与配置组织人力资源配置状况分析： 1、人与事总量配置分析。 2、人与事结构配置分析。 3、人与事质量配置分析。 4、人与工作负荷是否合理状况分析。 5、人员使用效果分析。招聘需要确定： 1、组织人力资源自然减员。

9、2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。 3、现有人力资源配置情况不合理。工作分析的基本流程：工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段， 以及应用与反馈阶段。一、准备阶段：1、确定工作分析的目标和侧重点。2、制定总体实施方案。 3、收集和分析有关的背景资料。二、实施阶段： 1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。 2、制定具体的实施操作计划。 3、实际收集和分析工作信息。三、结果形成阶段： 1、与有关人员共同审核和确认工作信息。2、形成职务说明书。 3、形成任职条件说明。四、应用与反馈阶段： 1、职务说明书的使用培训。 2、使用职务说明书的反馈与调整。工作分析方法的选择： 1、根据目

10、标进行选择。 2、根据岗位特点进行选择。 3、根据实际条件进行选择。招聘策略： 1、招聘计划与策略。 2、招聘的人员策略。 3、招聘地点策略。 4、招聘时间策略。招聘渠道挑选步骤： 1、分析单位的招聘要求。 2、分析招聘人员特点。 3、确定适合的招聘来源。 4、选择适用的招聘方法。 5、选择对应的媒体发布信息。6、收集应聘者资料。与猎头公司合作的注意事项： 1、选择猎头公司应对其资质进行考察。 2、约定双方的责任与义务。 3、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。结构化面试的实施技巧： 1、掌握大幅度程序的技巧。 2、与考生建立信托的技巧。 3、把握时间进度的技巧。 4、提问、追问和插话的技巧。

11、5、避免评分误差的技巧（影响评分误差的因素： 先入为主 顺序效应 评分趋势 近期效应 光环效应 从众效应）面试的步骤与方法：一、面试前的准备阶段。 1、确定面试的目的； 2、慎重选择面试考官； 3、科学地设计面试问题； 4、选择合适的面试类型； 5、确定面试的时间和地点等。二、面试开始阶段。三、正式面试阶段。四、结束面试阶段。五、面试评价阶段。面试常见的错误与改进：1、面试目的不明确。 2、不清楚合格者应具备的条件。3、面试缺少整体结构。4、偏见影响面试。人员选择时应注意的问题： 1、简历并不能代表本人。 2、工作经历比学历更重要。 3、不要忽视求职者的个性特征。 4、让应聘者更多地了解组织。

12、 5、给应聘者更多的表现机会。 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。 7、关注特殊人员。8、慎重做决定。 9、面试考官要注意自身的形象。筛选简历的注意事项： 1、学历要求（松外紧） 。2、基础岗位经验要求（外松紧）。 3、职业生涯的发展趋势。 4、阅历的事实依据（行为描述特征） 。5、自我评价的适度性。 6、推荐人的资格审定及容的事实依据。 7、书写格式的规化及英文水平。 8、联系方式及求职者的自由度。当招聘需求为正值时，常见的招聘方法为：1、外部招聘。 2、部招聘。 3、部晋升。 4、技能培训。当招聘需要为负值时，可以采取以下几种对策：1、招聘冻结。 2、提前退休。3、增加无薪假期。 4、裁员

13、。离职面谈的容和技巧：1、离职面谈的容。离职面谈一般包括以下容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见， 探究离职的原因， 新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并谋略了解离开的真正原因。 实行一段时间后， 通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解， 并能提示出公司人力资源管理系统存在的问题， 只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。 2、离职面谈的技巧。离职面谈的准备。离职面谈中的咨询技巧。离职面谈后的作业。当员工提出辞职时，要注意以下几个问题： 1、快速做出反应。 2、。3、为员工解决困难把争取回来。不同周期的留人措施： 1、引入阶段。这

14、一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽” 。2、成长阶段。对这一阶段的员工， 除了应给以工作上的肯定之外， 还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。 3、饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够， 但却面临成长、 突破之瓶颈， 这时公司如能给予适度的训练、调职或晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。 4、衰落阶段。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。录用决策中值得考虑的几点问题： 1、职得其人与过分胜任； 2、当前需要与长远需要； 3、工作热情（忠诚） ，能力与招聘，使用策略； 4、组织发展阶段与用人策略

15、； 5、班子搭配与个体心理特征的互补性。招聘与配置部分复习要点（参考着看啊，希望对大家有帮助）一、概念类：1、人员招聘是指组织为了发展的需要， 根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职， 并从中选出适宜人员以予录用的过程。2、招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。 （组织整体效益最优化）3、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工， 实现组织目标。 人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。 其目的是为了在人力资源的配置上， 坚持大才大小，小才小用，各

16、尽所能，人尽其才。4、工作分析的主要目的：A、为空缺岗位招聘员工：分析侧重点一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求 （任职资格和工作说明书）B、确定绩效考核的标准：分析侧重点应该是衡量每一项工作任务的标准。C、确定薪酬体系：分析侧重点在于对岗位的量化评估，需要采用一些量化的方法确定每一职务的相对价量。D、培训开发：分析侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求容和水平上。E、工作权责围的划定，避免员工因工作容定义不清晰而产生的抱怨及争议。F、有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有很大的帮助。5、工作分析的方法有：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作

17、分析法的选择： A、根据目标进行选择 B 、根据岗位进行选择 C、根据实际条件进行选择。6、工作说明书的编写要求： A、清晰。避免使用难懂的词汇，以免理解上产生误差。 B、具体。一般来说，由于基层员工的工作更为具体，其工作说明书中的描述也应更具体、详细。 C 、简短。7、关键胜任能力包括两个方面：必备资格条件和理想任职资格。必备资格条件包括：教育水平、工作经历、技术技能和个人特点；理想任职资格是对符合必备任职条件的员工的额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件，包括：人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、 个性、工作风格等因素， 如认识能力、工作风格、人际交往能力。8、编写工作说明书应该

18、注意： A、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。 B、使用通俗的语言， 尽量避免过强技术性的术语 C 、应该表明各项职责所出现的频率。9、人员选拔包括：初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等容。10、行为描述法（ BD）是基于行为的连贯性发展起来的，为其假设前提。11、与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果；与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。 （回答中包括：总是、通常、一直、经常、有时、可能、应该）12、行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的。13、人员选择时应注意的问题：

19、A、简历并不能代表本人 B 、工作经历比学历更重要 C、不要忽视求职者的个性特征D、让应聘者更多地了解组织 E 、给应聘者更多的表现机会 F 、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 G、关注特殊人员（不要录用一个能力超强的人） H、慎重做决定 I 、面试考官要注意自身的形象14、招聘工作应变方案： 招职备选方案的提出 （提出用人需求时考虑是否需要人）；当招聘需求为正值时常见招聘方法：外部招聘、部招聘、部晋升、技能培训；当招聘需求为负值时常见方法：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。15、员工离职的原因有三个方面：个人原因、单位原因、组织外部原因。16、当员工提出辞职时，注意：快速做出反应、为员工解

20、决困难把他争取过来等问题二、分析类：1、如何对招聘需求中外部环境进行分析？答：外部环境： 经济条件经济环境的变化会影响组织对人员的需求。 随着社会经济的发展， 人们对某些产品和服务的需求会增加或减少， 因而会影响到提供相应产品或服务的组织对人员需求的变化。 劳动力市场劳动力市场善是影响招聘计划设计的一个主要因素。 法律法规必须充分考虑现行法律法规和政策的有关规定， 防止出现违背相关政策法规的行为， 也避免产生法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。还有政府管理、社会文化、教育状况等因素。部环境：A、战略规划 B 、财务预算 C、组织文化 D 、管理风格2、如何做好人员配置分析？答：人员

21、配置分析涉及人与事的关系、 人自身的状况等要素， 形成五个方面军的配置容：（ 1）人与事总量配置分析：涉及人与事的数量关系是否对应，在人员短缺时，考虑部调剂，此法风险小、成本低，可用外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，利用多种渠道妥善安置。 （ 2）人与事结构配置分析：人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。 （3）人与事质量配置分析：是指人与事之间的质量关系， 即事的难易程度与人的能力水平的关系， 人力资源根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 （低素质高职，高素质低职；人才高消费）（ 4）人与工作负

22、荷是否合理状分析：事的数量是否与人的承受能力相适应。 （过重或不够）（5）人员使用效果分析。3、一般组织发展中的几种需什么？答：新组织招聘是组织成败的关键； 运转中的组织始终处于人力资源的供需变动状态； 扩时期的组织人员需求旺盛， 人员供给不足， 大部分工作在做招聘； 稳定期的组织局部存在问题， 组织处于结构性失衡状态； 衰败期的组织过剩，需求不足。需求产生的几种情况：A、组织人力资源自然减员 B 、组织业务量的变化命名得现有的人员无法满足需要 C、现有人力资源配置情况不合理。4、工作分析的基本流程应该是什么？答：准备阶段、实施和结果形成阶段、应用反馈阶段。准备阶段： A、确定工作分析的目标和

23、侧重点 B 、制定总体实施方案 C、收集和分析有关的背景资料实施阶段： A、与参与工作分析的有关人员进行沟通 B 、制定具体的实施操作计划 C、实际收集和分析工作信息结果形成阶段： A、与有关人员共同审核和确认工作信息 B 、形成职务说明书 C、形成任职条件说明应用与反馈阶段： A、职务说明书的使用培训 B 、使用职务说明书的反馈与调整。5、如何制定招聘策略？答：招聘策略是招聘计划的具体体现， 招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务， 过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量， 以避免工作的盲目性。招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的

24、截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。招聘人员策略： A、企业主管应积极参与招聘活动 B 、招聘人员的标准之一是热情 C、招聘人员应当是一个公正的人 D、招聘人员的其他要求 （丰富的专业知识、 心理学知识和社会经验、品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等）招聘地点策略： A、招聘围的选择、就近选择以节省成本、选择地点应该有所固定。招聘时间策略：在人才供应高峰时招聘；计划好招聘时间。6、如何做好招聘工作，有哪些步骤？答：招聘工作分为招聘、选择、录用三个步骤；招聘准备、实施、评估三个阶

25、段。准备阶段需要做好需求分析、 工作岗位分析及制定计划和策略； 实施阶段分为招聘、人员选拔、录用三个阶段。7、阐述猎头公司招聘工作方法及如何与其合作？答：猎头公司的典型工作步骤是： 分析客户需要， 根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。 全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。 使用猎头公司招聘的技巧： 对于高级人才和尖端人才可采用猎头公司招聘法。 首先要做的是准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。与猎头公司合作需要注意： A、选择猎头公司应对其资质进行考察； B、约定双方责任与义务； C、选择猎头公

26、司中最好的顾问为你服务。8、如何做好面试工作，以及需要注意的几个问题是什么？答：面试前的准备工作很重要： A、确定面试的目的， B、慎重选择面试考官司并培训 C 、科学地设计面试问题 D、选择合适的面试类型； E、确定面试评估表 F 、确定时间和地点。 面试开始应从应聘者可以预料到的问题开始发问。 正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息， 进一点观察和了解应聘者。要在友好的气氛中结束面试。面试评价可采用评语式评估和评分式评估。面试中常出现面试目的不明确、 不清楚合者应具备的条件、 面试缺少整体结构、偏见影响面试（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）等问题。9、员工离职应按什么程序

27、办理？答：员工离职应办理：员工向所在单位人力资源部提出书面申请；所在按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表；同意离职的，所在单位在接到离职者填好的离职申请表后， 在规定期限进行审批或转报； 对审批同意离职的， 通知所在部门办理移交工作、 归还公物等手续； 人事部门进行离职面谈；离职人员向人事等部门办理相关手续。10、如何进行离职面谈？答：离职面谈包括的容有：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。离职面谈需要注意：准备选择轻松明亮的房间， 时间为 20-40 分钟；面谈中察言观色， 专注倾听等，面谈后面谈记录汇总，向上级汇报

28、。11、组织如何做好降低员工流失的措施？答：物质措施支付高工资两个条件：提高效率、开发产品增加盈利改善福利措施精神措施满足干事业的需要；强化情感设入；诚心诚意留员工不同阶段的留人措施：引入阶段：尽快适应环境；成长阶段：适度安排相关的技能训练课程；饱合阶段：训练、调职或是晋升的机会；衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。困难组织的留人措施：既要加强激励， 又要鼓励竞争； 既要关心爱护， 又要教育引导； 既要充分放手，又要有效制约；既要讲人情，也要有制度保证。三、表格对比：P259 企业竞争策略和相应的人力资源管理对策P61 外部招聘利弊对比P62 不同招聘方法适用的招聘对象几种

29、媒体发布招聘广告的比较媒体类别特性特点适用围报纸 - 优点：发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告大小灵活选择。缺点：阅读对象较复杂适合候选人数量较大的岗位，流失率较高的行业或职业杂志 - 优点：接触目标群体的概率比较大，便函于保存缺点：广告预约期较长， 申请岗位的期限也会比较长，发行的地域可能较为分散适合寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域， 空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广广播电视 - 优点：较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻印象缺点：但广告时间较短，且不便保留，费用昂贵适合需要迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进

30、行网上招聘 - 优点：传播围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，不受时间、地域的 限制 广泛使用几种选拔方法比较笔试 最古老最基本的方法 通过测试应聘者基础知识和素质能力差异， 判断该应聘者对招聘岗位的适应性面试 最常见的招聘方式 通过回答情况和行为表现来判断， 用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质情境模拟法 非常有效的方法 通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质心理测试 比较先进的方法 将某些心理特征数量化， 衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。第三章培训与开发培训制度：一、培训服务制度条款。 “制

31、度条款”需明确：1、员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；2、在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续；3、培训服务协约签订后方可参加培训。二、培训服务协约条款。 “协调条款”一般要明确：1、参加培训的申请人；2、参加培训的项目和目的；3、参加培训的时间、地点、费用和形式等；4、参加培训后要达到的技术和能力水平。5、参加培训后要在企业服务的时间和岗位；6、参加培训后如果出现违约的补偿。7、部门经理人员的意见；8、参加人与培训批准人的有效法律签署。培训制度包括：1、培训服务制度。 2、入职培训制度。 3、培训激励制度。4、培训考核评估制度。5、培养奖惩

32、制度。 6、培训风险管理制度。员工发展规划应包括以下主要项目：1、完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系；2、制定明确的员工培养理念和培养目的；3、明确员工培养活动的基础和任务分担；4、完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施；5、设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统；6、建立运行良好的员工培训与开发机制；7、实施规化、制度化的员工培训活动。运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的步骤：1、通过绩效考评明确绩效现状。2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。3、确认理想绩效与实际绩效的差距。4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。5、根据绩效差距原因分析确认培训需求

33、和培训对象。6、针对培训需要和培训对象拟定培训计划。运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象的步骤：1、根据任务分析获取相关信息。2、对工作任务进行分解和分析。3、根据工作任务分析结构确定培训需求和培训对象。根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的步骤：1、确认培训标准。 2、确认培训可以解决的问题。3、确认培训资源。4、根据组织需要确定培训需求和培训对象。制定培训规划的步骤和方法： 1、培训需求分析。 2、工作说明。 3、工作分析。4、排序。 5、述目标。 6、设计测验。 7、制定培训策略。 8、设计培训容。 9、实验。员工发展规划的制定应该遵循这样的原则： 政策保证、 系统完善、广

34、泛适应与务效。培训规划的主要容： 1、培训项目的确定。 2、培训容的开发。 3、实施过程的设计。年度培训计划的主要容： 1、目的。 2、原则。 3、培训需求。 4、培训的目的或目标。 5、培训对象。 6、培训容。 7、培训时间。 8、培训地点。 9、培训形式和方式。 10、培训教师。 11、培训组织人。 12、考评方式。 13、计划变更或者调整方式。 14、培训费预算。 15、签发人。企业可通过征询建议书来选拔能够提供培训服务的咨询机构和供应商。 征询建议书包括以下容：1、概括说明企业所寻求的服务种类；2、所需参考资料的类型与数量；3、接受培训的人员数量；4、项目资金。5、评价满意度；6、服务

35、水平的标准和流程；7、预期完成项目的时间；8、公司接收建议的截止日期。遴选培训供应商应考虑的有关问题：1、该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；2、该公司的人员构成及对员工的任职资格要求；3、曾经开发过的培训项目或拥有的客户；4、为所提供服务的客户提供的参考资料；5、可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；6、该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；7、咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；8、培训项目的开发时间；9、该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。设置培训课程的基本环节： 1、课程定位：确定课程的基本性质和基本类别； 2、确定目标：明确课程的目标领域和

36、目标层次； 3、注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格； 4、选择模式：优化教学容，调动教学资源，遴选教学方法； 5、进行评价：检验目标是否达到。培训中使用的印刷材料有： 1、工作任务表。 2、岗位指南。 3、学员手册。 4、培训者指南。 5、测验试卷。确定培训教师的来源：1、企业外部聘请。 2、企业部开发。外部聘请师资的优缺点：1、外部聘请师资的优点： （1）选择围大，可获取到高质量的培训教师资源；（ 2）可带来许多全新的理念； （3）对培训对象具有较大的吸引力； （4）可提高培训档次， 引起企业各方面的重视；（5）容易酿造气氛， 从而促进培训效果。2、外部聘请师资的缺点：（ 1）

37、企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险； （ 2）外部教师对企业以及培训对象缺乏了解， 可能使培训适用性降低；（ 3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵” ；（ 4）外部聘请教师成本较高。3、外部培训资源的开发途径： （1）从大中专院校聘请教师； （2）聘请专职的培训师；（3）从顾问公司聘请培训顾问； （4）聘请本专业的专家学者； （ 5）在网络上寻找并联系培训教师。部开发、培养师资的优缺点：1、部开发途径的优点： （ 1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；（2）与培训对象相互熟识，能保证培训流的顺畅； （ 3）培训相对易于控制；（4）部开发教师

38、资源成本低。2、部开发途径的缺点： （ 1）部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度； （ 2）部选择围较小， 不易开发出高质量的教师队伍；（3）部教师看待问题环境决定，不易上升到新的高度。培训评估的步骤：1、选择评估方法。确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看上去不合逻辑， 但是语辞方法的选择会影响培训项目目标的制定。 如果没有收集到衡量目标实现的进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。因此，如果首先选定收集数据的方法， 目标就可量身定做了。 在最后确定培训项目的目标之前， 选择评估方法能使设想的工作流程有所不同。 选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、 学员和

39、培训容实施评估这一问题， 因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。 2、估算开发和实施培训项目的成本 / 收益。3、对数据进行分解和解释。 有三类统计分析方法尤其适用， 即趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析。4、对培训项目的结束进行沟通。有四种人是必须得到评估结果的： （ 1）培训开发人员。（ 2）管理层。（3）学员。（4）学员的直接经理。人力资源管理师胜任特征模型：1、熟悉本公司业务；2、了解本企业的核心竞争力和相关工作要求；3、扎实的人力资源管理知识；4、经营者良好的心理状态；5、

40、基本的人力资源管理“技术” ；6、人力资本管理技能；7、管理咨询和沟通技能；8、团队的设计和培训技能；9、个人主动性；10、工作组织与协调能力。第四章：绩效管理复习提纲绩效考评的 5 个目的：考核员工工作绩效； 建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；达成全体员工的熟知；绩效考评制度的促进；绩效的改善和提升考评对公司的 7 方面作用：绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；工作成果与目标比较以考察员工绩效；员工之间绩效比较。考评对主管的 6 方面作用：帮助下属建立职业工作关系； 借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法； 取得下属对主管和公司的看法和建议；供主管向下属解

41、释薪酬处理等人事决策的机会； 共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划考评对员工6 方面作用：加深了解职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会； 了解与自己有关的各项政策的推行情况； 了解自己的公司的发展前程自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评的7 个程序：短期效果的 5 个评估指标： 考核完成率； 考核面谈所的行动方案； 考核结果的局面报告的质量；上级和员工对考核的态度及所起作用的认识；公平性长期效果的 4 个评估指标：组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加绩效考评 4 方面的信息： 被调查者的背景资料； 考核体系考核容； 被调查者

42、对考核效果和作用的知觉；被调查者对考核体系的整体印象考核反馈应注意 7 点：试探性的；乐于倾听；具体化；尊重下级；全面地反馈；建设性的；不要过多地强调员工的缺点一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于 3 种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类： 1 特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等） ； 2 行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3 结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作容和工作质量两方面） 。选择具体的绩效考评方法时应考虑 3 个重要因素： 1、管

43、理成本； 2 工作实用性； 3、工作适用性（灵活性） 。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法， 大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据 4 个原则： 1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4 个程序： 1

44、、明确绩效管理的参与者；2 绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：1、收集信息与资料积累有5 条要求： 1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者； 3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、 行为的环境和行为的结量出说明； 4）汇集并整理原始记录；5 做好原始记录的工作。2、 效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四（三）绩效的考评阶段： 是绩效管理的重心， 它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果， 也将涉及到员工的当前和长远的利益。 从

45、5 个方面做好考评的实施工作：1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的 6 个原因： 1）考评标准缺乏客观性和准确性； 2）考评者不能坚持原则； 3）观察不全面，记忆力不好； 4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2 考评标准准确性检验；3 考评表格的简易程度检验）5、 考评方法的再审核 （在成本、 适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完

46、成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工， 这样有利于保证企业总体系统的有效运行， 也有利于提高员工的素质和工作质量； 2）各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、 支持性和指导性， 避免讨论人事晋升、 薪酬调整以及绩效得分的情况。 2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。3、总结阶段要完成的 4 项工作： 1）各个考评人完成考评工

47、作，形成考评结果的分析报告； 2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； 3 制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； 4 汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、 管理制度、绩效考评指标和标准、 考表格等相关容，提出调整和个性的具体计划。（五）绩效管理的应用开发阶段4 项工作：是绩效管理的终点， 又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发； 4 企业组织的绩效开发绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目

48、标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4 个功能： 1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的3 个功能： 1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事， 在考评中更加重视信息的采集和证据； 3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。五、如何保证绩效管理系统的有效运行 （如何使考核参与者

49、有效地投入考核工作）：（一）考评参与者的培训与动员。1、 容有： 1 企业绩效管理的容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务； 2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案从事贸易剖析； 3）绩效考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点； 4）绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点； 5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； 5）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲击，如何组织有效的绩效面谈等。2、 贯彻绩效管理制度的策略： 1、获得高层领导的全面支持； 2 赢得一般员工理解和认同， 3 寻求中间各层管理人员的全心投入（二）绩效

50、管理的面谈（如何开展绩效面谈） ：营造一个程度的面谈气氛，说明讨论经的目的、步骤1、 面谈的准备工作： 1）拟定面谈计划； 2）收集各种与绩效相关的信息资料2、 提高绩效面谈的有效性绩效面谈的 4 种类型： 1 计划面谈：在绩效管理期初，上级主管与下属就本期绩效计划的目标和容以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；2 指导面谈，即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工种程序、方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈；3 考评面谈在绩效管理末期， 主管与下属就本期的绩效计划的贯彻情况以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和

51、评估的面谈4 总结面谈在本期绩效管理活动完成之后， 将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈有效的绩效反馈的5 个基本要求： 1、针对性； 2 真实性； 3 及时性； 4 主动性；5 能动性（三）绩效改进方法： 1、分析工作绩效差距的3 种方法： 1）绩效目标比较法；2）水平比较法； 3）横向比较法2、查明产生差距的原因：影响和制约工作绩效的因素：企业外部环境：资源市场客户对手机遇挑战；企业部因素： 资源组织文化人力资源制度；心理条件：个性态度兴趣动机价值观认识论； 个人体力条件： 性别年龄智力能力经验阅力行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较

52、法和强迫分布法1、 排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法， 是上级主管根据员工工作的整体表现， 简单易行， 但有一定局限性， 不能用于比较不同部门的员工，个人取提的业绩相近时很难进行排列， 也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈。2、 选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。3、 强制分布法，也称强迫分配法、硬性分布性。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法1、 关键事件法也称重要事件法。 对事不对人。 为考评者提供了客观的事实依据；考评的

53、容不是员工的短期表现，而一年整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录， 可以全面了解下属是如何消除不良绩效， 如何改进和提高绩效的。 缺点是对关键事件的观察和记录费时费力， 能作定性分析， 不能作定量分析， 不能具体区分工作行为的重要性程度， 很难使用该方法在员工之间进行比较。2、 行为锚定等级评价法也称行为定位法、 行为决定性等级量表法或行为定位等级法。具体工作 5 个步骤：1） 进行岗位分析， 获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述2） 建立绩效评价的等级， 一般为 5 9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3） 由另一组管理人员对关键事件做出重新分析， 将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系4） 审核绩效考评指标等级划分的正确性， 由第二组 将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；5） 建立行为锚定法的考评体系。费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息；具有良好的连贯性和较高的信度； 明确提高考评的连贯性和可行性； 考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性，有利于综合评价判断。3、 行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在