房地产工程项目管理实务培训

1、房地产工程项目管理实务培训工程项目管理实务 成都实战派地产顾问有限公司目录 11.概论 2.项目策划 3.项目控制 控制核心合同管理 4.项目控制全成本控制 5.控制主线以进度为主线 6.控制主线以质量为基础 7.安全与环境管理 8. 沟通管理 9.档案管理 10.项目管理实施建议 11.预防及补救措施 12.持续改进1.概论1.1项目管理的现状： 工程项目管理的起源 工程项目管理的状态 工程项目管理的问题 工程项目管理的出路 PMP1.概论1.2项目管理的发展：近30年的发展第一代，项目管理PM (Project Management)第二代，全过程管理PM（Program Manageme

2、nt）第三代，组合管理PM（Portfolio Management）第四代，变化管理CM (Change Management)集成 DM (Development Management) PM (Project Management) FM（Facility Management）为项目全寿命管理（Lifecycle management）共同性或统一性统一的目标、统一的组织系统、统一的管理思想 统一的管理语言、统一的管理规则、统一的信息系统经典项目管理的分类：1.概论1.3项目管理的核心任务目标管理 管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划 （Project Planning）和项目

3、控制（Project Control）， 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 业主追求的是投资效益的最大化，只有项目保质保量，按时交付使用才能更好的保证投资收益。以项目管理为核心，贯穿于整个项目的经营过程，对项目的投资、进度、合同、质量全面监控，及时分析项目可能产生的风险，更好的规避项目建设风险，提高项目的投资收益率。工程管理的内涵工程XX管理控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施总目标 ： 控制过程设计准备设 计招 投 标施 工投入使用阶段经济工作管理工作技术工作工作性质项目论证项目策划阶段1.概论1.4 业主方的项目管理是管理的核心。以计划为龙头，以合同为约束，以进度为主线

4、，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。对房地产商而言任务： 项目策划； 合同管理； 成本控制（投资管理；采购管理）； 进度管理（风险控制）； 质量控制（含设计管理）； 沟通与协调 文档管理 1.5 协同平台建立以业主为核心设计方、PM、监理方、承包方、承建方多方参与的项目管理团队及时了解项目的整体进展状况，并可追溯到具体经手人，提高沟通效率。1.6工程管理平台框架图：返回2.项目策划 2.1 五要点： 1).明确目标、任务 2).构建组织结构 3).职责及工作流程（程序文件） 4).计划或

5、策划任务书 5). 实施管理作业构造工程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订项目计划。为项目及时跟踪、更好的控制成本提供保证。2.项目策划构造工程项目管理的基础体系，建立一个以范围、工程分解（PBS）、项目组织（OBS）、工作分解（WBS）、资源分解（RBS）、成本分解（CBS）为核心的支撑环境。项 目 策 划 管 理 分 解 图通过对项目的WBS分解，从时间、费用、合同资金、交付成果、资源等多个角度制订

6、项目计划。为项目及时跟踪、更好的控制成本提供保证。2.项目策划2.2 目标投资目标（我们所希望的费用） 、进度目标（风险规避） 、质量目标（细节成功） 2.2.1建设工程项目的阶段划分项目决策阶段 项目实施阶段 决策阶段编制项目建议书 编制可行性研究报告 设计准备阶段 设计阶段 施工阶段 动用前准备阶段 保修阶段 编制设计任务书 规划设计 技术设计 施工图设计 施工 竣工验收/动用开始 保修期结束 2.项目策划 2.2.2项目结构图（Project Diagram, 或称WBSWork breakdown structure） 项目 按功能或开发楼盘分区 功能细化分区或楼盘标号 2.2.3（按

7、阶段）管理任务的细化 安全管理 投资管理 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织与协调 2.2.4各方的目标差异及协调管理以业主的目标为核心 2.项目策划 2.3 组织形式图例（优弊端） 2.3.1组织结构图（OBSDiagram of organizational breakdown structure） 问题的结症工程项目管理不是职能部门 组织的对接 2.3.2合同结构图 2.3.3人力资源用人标准、持续激励 组织形式一组织形式二组织形式三组织形式四组织形式五组织形式六组合结构对项目的影响2.项目策划2.4 项目管理任务分工 2.4.1职能分工 2.4.2工作流程图2.5 总进度计划

8、、工程管理策划书的编制 内容 2.6 作业指导书 2.7 评价标准及改进措施项 目 策 划 管 理 分 解 图 返回3.项目控制 （以合同为约束）合同管理以合同为约束 在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施其总控制和保证作用。 合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难

9、以有高效率，不可能实现项目的目标。 3.项目控制 （以合同为约束）合同管理3.1合同类型 3.2.1按照承包方式分类勘察设计施工总承包；单位工程施工承包；项目总承包；BOT合同。 3.2.2按照承包工程计价方式分类总价合同；单价合同；成本加酬金 3.2.3建设工程有关的其他合同监理；物资采购；保险；担保合同。3.2 合同结构承包形式 国家建设部和国家工商行政管理总局于1999年发布的建设工程施工合同示范文本，是一种主要适用于施工总承包合同。 该示范文本有协议书、通用条款、专用条款组成 阴阳合同双刃剑 建议为蓝本，在合同补遗中队相矛盾的文件作出作废或排他性的声明3.项目控制 （以合同为约束）合同

10、管理合同文件构成： 合同协议书、合同专用条款合同通用条款工程量及价格单；合同条件投标人须知、合同技术条件（附投标图纸）、中标通知书双方代表共同签署的合同补遗（有时以会议纪要形式表示）、投标书及其附件其它双方认为应该作为合同的一部分文件3.项目控制 （以合同为约束）合同管理参考一下1协议书内容：工程概况名称、地点、内容、立项批准文号、资金来源工程承保范围工作范围和内容合同工期开工日期、竣工日期、合同工期应填写总日历天质量标准双方约定的达到国家规定的合格或优良标准合同价款合同金额组成合同文件及优先解释顺序 2通用条款内容：词语定义（通用条款、专用条款、发包人、项目经理、设计单位、监理单位、工程师、

11、工程造价部门、工程、合同价款、追加合同价款、费用、工期、开工日、竣工日、图纸、施工场地、书面形式、违约责任、索赔、不可抗力、小时或甜）双方的一般权利和义务施工组织设计和工期质量与检验安全施工合同价款与支付材料设备供应工程变更竣工验收与结算违约、索赔和争议其他合同条件 3专用条款：专用条款谈判依据及注意事项专用条款与通用条款是相对应的专用条款具体内勇士发包人与承包人协议将工程的具体要求填写在合同中专用条款的解释优于通用条款3.项目控制 （以合同为约束）合同管理3.3 工程分包合同专业资质；劳务分包。 地基与基础、建筑装饰装修、建筑幕墙、钢结构、机电设备安装、电梯安装、消防设施、建筑防水、防腐保温

12、、爆破与拆除、电信工程、管道工程 3.4 工程担保投标担保、履约担保、预付款担保、支付担保投标担保2%并小于80万；现金、支票、银行汇票、保函、保证书履约担保银行保函，合同额10%；履约担保书（担保公司或保险公司）3050%；保留金每次进度款的10%支付担保2025%3.项目控制 （以合同为约束）合同管理3.5 建设工程招投标 3.4.1方式公开、邀请 3.4.2招投标文件的编制招标时限不应少于20天招标文件的澄清于修改至少15日前，书面形式；招标文件的组成部分中标15日内确定中标人，中标通知书发出30日内，订立合同3.项目控制 以合同为约束合同管理3.6 合同谈判与签约关于工程内容和范围的确

13、定，应以合同补遗或会议纪要的方式作为合同附件并说明它构成合同的一部分；对于为业主或监理提供的的物质及各项服务，应逐项详细明确；单价合同中的工程量变更限度幅度技术要求、技术规范、何施工方案关于价格调调整条款关于合同支付方式的条款关于工期和维护期关于合同条件的完善问题合同图纸、验收、移交现场和基础资料、工程交付等合同文本的确定合同的构成（合同协议的补遗）合同签订3.项目控制 控制核心合同管理3.7 合同交底 3.7.1招标时 “一个计划，二个文件，三次交底”。 一个计划：工程的招标计划，由成本部牵头制定，设计部和工程部配合。二个文件：招标文件和合同文件。采用集团的标准文本。文件编制的流程: 编写初

14、稿交律师修改发放各部门及领导征询、集中意见举行评审会整理修改意见及待落实责任书修改落实完稿传签。文件可提前发放入围单位，并跟踪收集其反馈意见（注意电子版不能外泄）。三次交底。对招标小组、造价咨询单位、入围单位分别进行交底。 3.7.2向各层次管理者作合同交底解释说明、分解落实、监察监督、经济手段3.项目控制 以合同为约束合同管理3.8 建设工程合同档案管理3.9 建设工程合同实施的控制 合同控制措施合同诊断-执行差异的原因、差异责任、问题的处理 问题处理措施技术、组织管理、经济、合同3.10 建设工程索赔（与变更的区别） 合同、协议双方间、相互的发包人、承包人、分包方、供货方之间起因：合同一方

15、违约、合同错误（合同条文、图纸）、合同变更（变更指令）、环境变化、不可抗力分工期索赔、费用索赔处理方式：单项索赔、总索赔（在合同协议中明确）3.项目控制 以合同为约束合同管理 3.10.1索赔的依据 合同文件 适用的法律和行政法规在专用条款中明确 索赔中的证据：（着重承包商向业主） 招标文件、合同文件及其附件，其它的各种签约（背忘录、修正案等）发包人认可的工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令），技术规范等；来往信件（业主的变更指令、各种认可信、通知、对承包商问题的答复；各种会议纪要施工进度计划和实际施工进度计划施工现场的工程文件3.项目控制 以合同为约束合同管理工程照片气候报告工程中的

16、各种检查报告和各种技术鉴定报告工地的交接记录（应注明交接日期，场地平整情况、水电路情况等），图纸和各种资料交接记录建筑材料的设备的采购、订货、运输、进场、使用方面的记录、凭证和报表；市场行情资料，包括市场价格、官方物价指数、工资指数、中央银行的外汇汇率；各种会计核算资料国家法律、法令、政策文件 3.项目控制 以合同为约束合同管理3.10.2索赔成立的条件（3点）1）与合同对照，事件已造成了合同一方（主要是承包商）的工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；2）造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包商的行为责任或风险责任；3）承包商按合同规定的程序提交了索赔意向通知和索赔报告3.项目控

17、制 以合同为约束合同管理3.10.3索赔的程序和方法提出索赔要求（X天或28天内）报送索赔资料答复（有时需监理审核）（再X天或28天内）逾期未答复视为认可仲裁或诉讼3.10.4常见的建设工程索赔业主方反索赔：鉴于同时性和处于有利地位（可以直接从工程款中扣回款项，或从银行保函中得到补偿），但要求技巧性强，处理不当将会引起诉讼。反索赔的内容：1）工程质量缺陷2）工期拖延3）业主的其它损失3.10.5签证、变更的处理3.10.6索赔费用的组成和计算 见成本控制3.项目控制 以合同为约束合同管理业主指令的相关要求：1）每一份业主指令内容施工完毕后，甲方工程师在5天内核实变更的工程量及说明相关施工事实，

18、。2）业主指令结算费用编制应按“一单一价”的原则，即每一份业主指令附一份结算书。3）每月二十五日总承包方汇总上报当月已实施完成的业主指令原件和结算书，过期上报不予以审核，作为对发包方的让利。上报的结算金额不得高出或低于发包方最终审定结算额的20%，否则，发包方在该份变更签证结算价款上再下浮5%。4）业主指令必须编号，编号格式由甲方现场工程师统一。5）一份业主指令上只能申报一项事由。6）业主指令原件一式四份，总承包方保留一份，监理一份，甲方二份（工程部一份，成本部一份）。3.项目控制 以合同为约束合同管理3.11合同管理 严格的合同审批流程，规范合同条款的执行；对各类商务合同和其他一般性合同的原

19、始信息（包括评标文件、工程量清单、合同价格信息）、过程信息（如：合同变更信息、补充信息、执行状态等）进行统一管理，并对合同计量、支付、计算、变更、索赔进行实时监控。实现合同的全周期管理，加强防范管理风险。 *合同分类 * 合同拟订、签定、执行、评价等项目合同的全过程管理* 合同履行过程（计量、支付、结算、决算）的处理 * 合同变更、签证，及时跟踪处理及审批控制并关联合同结算 * 合同关键数据及时对比项目计划进度、资金支付 合同报表全面反映合同执行状况 3.12分包管理 3.项目控制 以合同为约束合同管理返回4.项目控制全成本控制以成本控制为核心 管理控制思想是以计划为龙头，做到事先计划、事中控

20、制、事后分析；在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。以CBS体系为核心，将合同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。 成本管理的概念：就是在保证工期和质量满足的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。成本管理的主要任务包括：见4.4成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核4.项目控制全成本控制4.1 成本控制的现状人员构成、素质、职责、能力 4.2 “以成本控制为

21、核心，实行全过程成本管理”的理念 成本管理从策划阶段开始对项目进行过程中发生的实际成本实时跟踪，并且对项目成本构成明晰分解，提高项目成本的核算和控制能力。对项目估算、计划与执行分析，随时比较项目动态成本与控制目标，找出差异及原因，最终达到成本控制的目的。* 归集项目发生的直接成本、间接成本* 及时的成本核算* 实时的成本对比分析，利润数据一目了然* 实时控制成本的发生，纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平 4.项目控制全成本控制管理控制思想是以计划为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析；在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。4.项目控制全成本控制以CBS（成本分析）体系为核心，将合

22、同预算、目标成本、成本计划、实际成本、合同计量支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。在实际业务过程中，对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批；并将个项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制；从而实现成本的动态控制，为各级老总提供方便、直观的分析、决策数据，提高企业核心竞争力。4.项目控制全成本控制4.3 全员成本意识组织、技术、经济、合同措施项目经理责任制；各任务和职能分工，权力和责任；计划、流程。

23、从技术和经济的角度进行方案的比选分解成本目标，对潜在的问题采取预防性措施参与合同谈判、修订合同条款、处理过程索赔4.4 成本控制的任务成本调研和数据库 成本预测 根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来及可能的发展趋势作出的估计最佳成本方案薄弱环节加强控制的预见性。成本决策与计划的依据。4.项目控制全成本控制 成本计划 货币形式编制在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划方案。是目标成本的依据，及一种形式。通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制效成本的有效手段。成本控制体系包括：1合同预算，2项目经理

24、部形成的目标成本，3项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本，以及4项目实施过程中的实际成本；继而进行成本的控制、核算与分析体系。 4.项目控制全成本控制成本控制对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划内，随时揭示反馈，差异分析消除，全过程控制（事前、中、后）明确各级管理人员的责任和权限 成本核算在预算的控制之下，按照项目的分部、分项工程，逐级进行成本的核算，可灵活核算施工项目截至目前的总成本和分部、分项成本；系统按照直接费、间接费、措施费、税金、规费等成本要素分类汇总、统一核算，生成项目的各项实际成本；包括：待摊成本的分摊、

25、实际成本的模拟和确认、成本统计查询、成本明细。4.项目控制全成本控制 成本分析贯穿全过程，对项目成本进行的对比和总结影响项目成本变动的因素有两个方面：一是外部的市场经济，二是内部经营管理成本分析的方法：比较、因素分析、差额计算和比率方法 挣值（赢得值BCWP）分析：赢得值也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法 。 4.项目控制全成本控制4.项目控制全成本控制 进度分析 成本分析 SV=BCWP-BC

26、WS，SPI=BCWP/BCWS CV=BCWP-ACWP， CPI=BCWP/ACWPSV>0， SPI>1 进度提前 CV>0，CPI>1 低于预算 SV<0，SPI<1 进度滞后 CV<0，CPI<1 高于预算 SV=0，SPI=1 符合进度计划 CV=0，CPI=1 符合成本计划 工程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用/进度综合控制的基础。因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此赢得值也反映了项目管理者的管理水平。 成本考核 4.项目控制全成本控制4.5 成本控制方法

27、 4.5.1 成本控制依据工程承包合同、成本计划、进度报告、工程变更 4.5.2成本控制的步骤和方法分析的依据和方法 步骤：比较 分析 预测 纠偏 检查 方法：偏差及偏差分析 横道图、表格、赢值法4.6 成本控制的方式阶段、主导4.项目控制全成本控制 4.7 工程变更、索赔、工程结算工程变更的种类：设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更。除4.5.1 以外施工组织设计、分包合同文本也是成本控制的依据 4.7.1程序变更价款的确定程序：除合同另有约定，由承包商提出，经发包人确认后作为结算的依据。 1工程量清单漏项或设计变更引起的性的工程量清单项目，其

28、相应的综合单价由承包商提出，经发包人确认后作为结算的依据。 2由于工程量清单的工程量数量有误或设计变更引起的工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工作量或减少后剩余部分的工作量的综合单价有承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。4.项目控制全成本控制 4.7.2方法变更价款的确定方法：1合同中已有适用变更工程价格，按2合同中已有类似于变更工程价格，参照3合同中没有1.2。 由承包商提出，经发包人确认后作为 关于合同约定幅度或费率、价格，一般性规定： 1工程量的变动大于10% 2工程变动价款超出中标金额0.01% 3由此工程量的变化直接造成该

29、项工作单位成本的变动超出1% 索赔费用的组成：1直接费人工费、材料费、施工机械使用费2间接费现场管理费、保函手续费、保险费、临时设施费、咨询费、交通设施费、代理费、利息、税金3分包费总部管理费管理人员工资、通讯费、办公费、差旅费、职工福利费4利润4.项目控制全成本控制工程结算工程（进度）款的结算按月结算、分段结算（形象进度）、一次性结算 等进度款支付（例）招标结束后重新核定合同价款，从中标金额内扣除甲方分包工程和甲购材料的金额。合同价款中标金额甲方分包工程甲购材料1）本工程预付款：支付合同价款的10。在乙方办理符合甲方要求的履约保证金且付款手续齐全后支付。2）本工程包干部分进度款按以下方法支付

30、（各节点的准确付款比例待合同包干价确定后根据进度工程造价适当调整）：结构完成至正负零支付至合同价款的15%；三层楼面结构完成支付至合同价款的30%；结构封顶支付至合同价款的50%；砌体完成支付至合同价款的55%；脚手架拆除支付至合同价款的65%；内装饰全部完成支付至合同价款的75%；竣工验收支付至合同价款的80%；具备竣工备案证支付至合同价款的85%；结算完成支付至结算价款的95%；4.项目控制全成本控制3）各楼栋施工进度达到以上付款节点时，支付此栋相应进度款。乙方在进度完成后申报付款，原则上每月仅支付一次款项，即当月的多笔付款合并支付。4）进度款与质量挂钩，若所报工程的质量达不到验收规范要求

31、，甲方有权暂缓支付该部分工程款。5）每期工程进度款=当期合同进度付款额+本期已审核补充预算书85%+奖金违约金或罚款代付款应扣款。6）在工程已按期移交且全部竣工资料经档案馆验收合格完成备案，甲方向乙方支付至合同价款的 85%。7）在工程结算办理完毕后，甲方向乙方支付工程款至结算价的95% 。工程预付款及扣回4.项目控制全成本控制 工程款的计算量、价 工程竣工验收报告经发包人认可后的28天内 动态结算实际价格结算、按主材计算价差按竣工当时工程造价管理机构公布的材料信息价和结算价，与招标文件中列出的基期价比较计算材料价差。竣工调值系数合同中明确地的调值公式，包括固定部分、材料部分（钢筋、水泥、砂石

32、）和人工部分三项 P=P0（a0+a1 A/A0+a4D/D4）明确两点： 合同价款中要写明考核几种物价波动在10%才进行调整 考核的地点和时点，基准日期的市场价格和特定付款书有关的期间最后一天的XX天（49天）前的价格4.项目控制全成本控制 4.8采购管理 材料、大型设备在工程中，占有最大比重，因此对其成本的控制是项目成本控制的重要内容。依据工程设计方案制定采购计划，在工程生产过程中及时更新现场用量，及时调整采购计划，减少由于材料、大型设备造成的成本流失。 4.8.1分包工程及甲购材料招标对于甲方分包工程、甲供设备材料，均要求采用招标方式，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，

33、降低工程成本。4.项目控制全成本控制 4.9 投资管理 4.10 资金管理 4.11成本管理 预算管理 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析 4.12采购管理4.项目控制全成本控制4.11项目目标成本的控制 合理安排工程周期 严格控制（非）建安成本 严格控制材料、设备价格 合理利用税收政策的筹划 返回5.控制主线以进度为主线以进度为主线 进度计划是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。5.1进度控制（风险控制）（反映功力）评价标准对工作、施工流程、各方的参与层面的掌握程度和实际工作时间等个资各类源的把控

34、的能力。反映在进度计划上；实施中的风险控制5.控制主线以进度为主线5.1进度控制 5.1.1总进度（规划）计划、子进度计划 5.1.2控制性进度计划、里程碑 5.1.3整个项目实施的进度计划、设计进度计划、施工进度计划、采购供货进度计划的联系和协调。 5.1.4工作时间的确定、目标论证 5.1.5进度计划的编制Project2003 5.1.6进度计划的严肃性及合理调整5.控制主线以进度为主线5.1.7进度控制的方法组织措施流程的顺畅、协调会议（注意会议、纪要的形式） 管理措施对风险的评估和规避（组织、合同、资源（人材机财）、技术风险）风险控制方法：采购、预防性计划、替代战略、投保 风险分析

35、经济措施资金需求、资金供应、资金激励技术措施设计方案、施工方案矛盾的激化与妥协5.控制主线以进度为主线5.2进度管理 进度计划是对施工的各个环节进行分解，按施工的逻辑进行合理安排，以反映施工顺序和各阶段工程面貌及完成情况，是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体。 进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、物资计划及费用计划的编制都是以进度计划为基础的，因此项目进度计划是项目计划编制中的一项重要工作，也是项目计划的主要内容，可同时派生出不同组织与管理职能、不同资源（人工、材料、机械、设备）、不同费用类别的系统的、全方位的项目实施计划。资源管理 风险分析 5.控制主线以进度为主线5.4

36、 实际应用5.4.1项目总控制计划5.4.2工程施工进度节点计划5.4.3工程进度计划的特点案例：1）整个项目同步开工，同步竣工验收、完成备案工作，对项目整体工期要求高。2）配合销售要求，销售大厅在2007年4月28日交付，以临时建筑申报施工。3）配合销售要求，2007年3月25日示范区需作样板楼、2007年5月10需做室外景观，与主体工程交叉作业，同步施工，总包施工的工序安排难度大。项目报批报建工作相对滞后，桩基需先行施工，总包招标工作时间需压缩。外墙采用外保温措施，外墙面作业工序增加，外架拆除时间加长，影响室外综合管线的进场作业。5.控制主线以进度为主线5.4.4工程进度控制措施： 1)

37、总包施工进度计划审核 2) 施工过程中施工进度计划审核 3) 总包施工协调管理 4) 奖惩机制 5) 甲方分包工程施工进度计划控制 6) 公司内部计划协调 7) 总包计划控制返回6.控制主线以质量（细节）为基础6.1 质量控制理论 6.1.1质量控制的原理 PDCA循环原理 三阶段控制原理事前、事中、事后 三全控制原理全面质量、全过程、全员参与控制 6.1.2工程质量控制系统的建立 确定系统各层面的工程质量负责人及其职责，形成架构 确定系统组织的领导关系、审批流转程序 制定质量控制制度，包括例会、协调、验收和质量责任 编制质量计划 确定系统内部质量职能交叉衔接的界面划分和管理方式6.控制主线以

38、质量（细节）为基础工 程 质 量 管 理 图 任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。所以，施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。 6.控制主线以质量为基础 6.1.3施工质量控制过程的8大环节 1) 工程调研和项目的承接：工程情况和特点，有关质量控制的合同条件 2) 施工准备：图纸会审、施工组织方案、施工力量设备 3) 材料采购 4) 施工生产 5) 试验与检验 6) 工程功能检测 7) 竣工验收 8) 质量回访及保修6.控制主线以质量为基础 6.1.4影响施工质量的五大要素: 1)

39、劳动主体人员素质，即作业者、管理者的素质及其组织效果 2) 劳动对象材料、半成品、工程用品、设备等的质量 3) 劳动方法采取的施工工艺及技术措施的水平 4) 劳动手段工具、模具、施工机械、设备等条件 5) 施工环境现场水文、地质、气象等自然环境，通风、照明、安全等作业环境以及协调配合的管理管理环境6.控制主线以质量为基础 6.1.5作业过程质量控制材料、工序关 事前控制 工序质量控制 验收 6.1.6质量控制的分工和协调 承包单位 监理单位 建设单位 政府监督6.控制主线以质量为基础6.2.1 设计管理基本要求 ： * 设计方案和设计图纸可按版本保存 * 设计关键信息与其他模块相关联 * 及时

40、跟踪设计变更同时关联其他模块 * 提高设计方与业主的沟通效率返回6.控制主线以质量为基础 6.2.2设计管理一般要求方案规划上初步设计（地勘、基础类型、）施工图设计施工修改技术参与与影响、标段划分、时间节点、招投标满足、施工平面布置上 。 6.控制主线以质量为基础 6.3 实际应用 6.3.1工程质量管理目标工程质量达到“XX杯”标准；项目入伙时：（毛坯房标准）总投诉率 < 90条每百户的有效投诉率 6.3.2质量目标奖罚措施工程质量需达到xx杯标准，若获得xx杯按所获奖工程的单体建筑面积奖励10元/m2。 6.3.3依靠监理的力量控制质量及安全6.控制主线以质量为基础6.3.4优选队伍

41、，杜绝多层转包6.3.5强化过程监督6.3.6沟通与支持6.3.7分户验收把握竣工验收最后防线6.3.8工程质量管理措施 1）图纸审查制度 2）对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查： 3）施工单位质量保证体系 4）设备材料进场验收制度 5）样板引路制度6.控制主线以质量为基础 6）项目质量管理要点 定位放线； 桩基施工； 地下室施工； 外墙外保温体系施工； 铝合金门窗安装； 单元门、入户门安装； 栏杆扶手安装； 地下室、屋面防水施工； 卫生间防水涂膜施工； 精装修； 水暖电管线预留预埋； 配电箱、配电柜安装； 6.控制主线以质量为基础7）技术方案先行制度 施工组织设计 测量方案

42、 雨季施工方案 冬季施工方案 桩基施工方案 基坑支护施工方案 地下防水施工方案 混凝土施工方案 钢筋施工方案 模板施工方案 砌筑施工方案 脚手架施工方案 屋面工程施工方案 外墙外保温施工方案 装修施工组织设计 成品保护施工方案 设备专业施工组织设计6.控制主线以质量为基础 8）质量通病处理 9）日常质量管理 10）设计协调问题 11）质量事故处理 12）入住前质量检查和维修 13）成品保护措施 铝合金门窗、入户门、防水层、涂料与油漆、地坪、地砖、电梯返回7.安全与环境管理 7.1 安全控制的理念一切可控 7.2 安全第一、预防为主的方针 7.3 安全目标 安全施工管理目标：没有重大伤亡事故，月

43、工伤率在1.2内，严格达到XX省五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），安全达标。 文明施工管理目标：达到合格工地标准;。 7.4 控制程序要求安全许可、资质审查、安全教育、持证上岗、设施安检、隐患五定、安全六关 7.5 安全技术计划、实施关键工序（安全用电（用电计算、变压器防护、电缆架设或埋设及拉设、导线选择、“三级配电三级保护” 生产生活用电分路的原则、总配电室引三相五线至各用电点）、用水（包括消防）、基坑、塔吊、脚手架、模板、受料台、平台、洞口等） 7.6 安全检察7.安全与环境管理7.7 文明施工与环境保护 6.7.1现场文明施工的基本要求 6.7.2大气污染的防治 6.7.3水污染的防治 6.7.4噪声控制 6.7.5固体废料的处理 7.8 职业健康安全管理注重过程管理 ： 安全管理注重过程管理，内容涵盖了施工现场安全管理的方方面面，包括安全文件、安全指导、重要危险源、安全隐患、特种作业持证上岗、安全隐患整改与事故处理等，从而建立完