从战术到战略——酒类群狼策划成败关键的分析

1、从战术到战略酒类群狼策划成败关键的分析酒类竞争中对终端资源、人力资源、广告资源的争夺战专门猛烈；为了增加与要紧竞争者谈判的筹码，必须有一定的产品品牌储备，让对手有所收敛，或遭遇暴力营销时有一定的还手之力。因此，许多品牌在竞争角色等层面一分为多，自然成“狼群” ；（6）季节性因素的阻碍：如 3000mL 装白酒、 1500ML 家庭装葡萄酒、礼品酒等品类，在某些季节专门畅销，值得开发专门的新品。因此，许多品牌在消费者服务等层面一分为多，自然成“狼群” ；（ 7）“终端生动化”的需要如多占柜位等的需要。2.没有战略的企业什么缘故想到了“狼群”战术（1）产能过剩因为没有投资战略，企业资源不匹配，导致

2、产能大于整体经营能力；基于产能压力而开发“群狼” ，以求“分散突围” ，能存活多少品牌就存活多少品牌。（2）搏傻妄图在经销商中找到比自己更傻的傻瓜。设计几百个概念、包装，注册几百个商标，参加糖酒会投机，或天天聘请“区域经理”满世界“招商” 。原则是把货卖给经销商、而不是通过经销商来经营市场，“骗一个算一个”。（3）妄图回避“产品销售力建设”时期，碰运气没有战略，不研究消费者，闭着眼睛一口气推出几百种，心中的理念是“总有一款适合你” 。反正任你选择，再按单生产。（4）跟风不人“群狼”战术取得了成功，我也采纳“群狼”战术，理所因此也该获得成功。（5）跟着渠道走看不人专门设计一款产品进入沃尔玛成功了

3、；看不人专门为军队、为公务员设计一款产品成功了。就跟着开发“局长专用酒” 、“高尔夫俱乐部专用酒”；结果，不人的产品组合是群狼，自己的产品组合是“群猪” 。二、基于核心能力成败的分水岭“群狼”战术本身没有是非之分；企业是否应该采纳“群狼”战术，采纳“群狼”战术之后能否见效，取决于许多因素，其中之一是企业的核心能力是否支持“群狼”战术。1.供应链我们认为，不同品牌应该有不同的价值承诺；不同价值承诺的酒类，应该在酒体风格设计、口感芳香设计等方面有所区不。因此，差异化的产品组合，应该以差异化的原酒供应基地为基础。否则，产品之间仅仅概念的不同。2.制订战略规划的能力为某个理由设计某款产品，本身没有对错

4、之分；对错之分在于，是基于战略依旧基于外部机会。例如专门为沃尔玛设计产品，如果你有战略分析：明白进入沃尔玛意味着进入了如何样的草原（沃尔玛的消费者？） 。有战略资源匹配（在沃尔玛竞争需要的资源匹配？人力资源、策略工具等）？有战略治理（明白进入沃尔玛意味着如何样的策略组合，关于自己的其他渠道、其他品牌意味着什么。 ）因此你就应该开发几款产品而进入。战略规划清晰的企业进入沃尔玛一定成功，因为它们胸有成竹、有的放矢，是战略导向。而没有战略规划的开发产品进入沃尔玛则不一定成功，反而会陷入“终端陷阱”，支付名目繁多费用后、最后被清场；因为你开发的产品是“敢死队”或“送死队” 。3.单品销售力单品销售力本

5、质是产品关于自身价值的表现能力。 “群狼”战术不能掩盖、不能代替单品销售力能力的规划。在产品组合（狼群）中扮演“高销售额”的产品，其“畅销元素规划”必须具备；扮演“高利润”角色的产品，也要具备“会讲话的能力” ，有能力让消费者溢价购买，认定的整体价值。4.研发能力研发是营销的真正开始。也是企业选择“群狼”战术的支点。三、核心能力外化成了制度产品治理制度组织制度（岗位设置、人力资源、工作流程等） ，是企业核心能力的外化。我国酒类企业现有的组织制度，差不多上是以职能为中心的组织。如销售部、企划部、生产部、研发部；招商、促销策划、培训、酒体设计、包装设计等，都由各个职能部门分不负责；通过各职能部门的

6、讨论和协作来实施这些战略。在这种以职能为中心的结构里，没有人会独自对一种产品的日常运行负责，营销战略的设计和实施差不多上通过协作完成的。当几个产品营销战略之间发生冲突时，只能消耗大量时刻去解决。这种结构之下的治理培训，也把重点放在职能培训而非一样治理培训上。要发挥群狼战术的威力，就必须有人对那个组织所销售的每件产品或服务的日常运行负起责任来。这就需要吸取“产品经理制”的一些要素来改进现有组织结构。1.什么是产品经理制？产品经理制是由宝洁在 20 世纪 30年代进展起来的经典“品牌”治理结构。产品经理有两个职责：（ 1）负责策划与产品或产品线有关的活动。包括分析市场（含消费者，竞争者和外部环境）

7、，并利用这些信息为产品制定营销目标和策略。 （2）争取所在组织支持他在打算中提出的营销方案，如研究和开发部门、生产部门、市场调查部门以及财务部门。产品经理的行为方式专门像一个“小首席执行官”，他必须对这一品牌在整体上的健康运行负起责任。在这种结构里，对特定产品负责的人除了产品经理以外，没有旁人，因此责任归谁是明确的。销售、生产、研究、策划等所有部门，经销商、媒体、原酒厂等协作者，也专门明白该找谁索要产品的有关信息。2.产品经理制“给狼群带来了什么（ 1）保证了从产品内涵提炼、市场调研、竞争者分析、价格策划、人力资源匹配、营销推广等等整个过程的细节的“专业化” 。以职能为中心的组织不能做到决策的

8、专业化；例如决策，即使企划、销售、财务、生产等部门联手，仍旧不如产品境域综合成本策划、价格策划、促销策划等等而制订的价格体系有效率。（ 2）单品或品类销售力通过产品经理的专门策划、专门治理而提升。（ 3）产品生命周期延长：产品经理持续想出点子来延长他们品牌的生命周期，从而延长该品牌能够产生利润的时刻。常用手法包括：重新定位，改变产品特色，找到产品的新用途，或琢磨出一个新点子来。正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也会逐步缩短，因而现在比过去任何时候都更加大调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。（ 4）品牌“权益”，即品牌名称的价值得到更多的保证。（ 5）增加消费者中意。产品经理持续推出诸

9、如顾客服务和中意打算、数据库营销以及目的在于让现有顾客中意和使他们购买更多产品的广告和促销打算。（ 6）提升整个企业的协同能力：产品经理成为“车轮的轴心” ，并对其他业务职能部门有广泛的阻碍。刺激生产、财务、销售、人力资源以及其他职能部门协作多职能交叉小组产生及有效运作。四、如何样确保战术成功中外商学院的教授们开设了成熟的“产品治理” 、“产品战略”等系统课程；专家们的有关教材、 专著也专门丰富； 一些著作例如唐纳德莱曼教授的 产品治理，权威性、系统性差不多得到公认；一些咨询机构的专家、顾咨询们，理论结合实战，也开发了许多工具，如产品战略模型、单品销售力评估模型、产品组合力模型等。营销前线的将士们，在“实战出偏见”之余，也“实践出真知”地猜到、悟到了一些规律。然而，