人力资源招聘操作手册-XXXX

1、人力资源招聘操作手册-XXXX0719ABC软件（中国）有限公司人力资源招聘操作手册XXX 咨询2007年 7 月目录1.人力资源招聘的原则31.1ABC 人力资源招聘的理念31.2ABC 的人才观41.3 人力资源部与用人部门的角色分工52.人力资源招聘与人员编制72.1人员编制制订的依据和程序72.2招聘与人员编制的关系82.3招聘需求产生的背景83.人力资源招聘渠道和方法113.1公司内部招聘113.2内部调动133.3外部招聘143.4 外包员工招聘183.5临时工的招聘193.6离职人员重新雇用194.人力资源招聘甄选流程244.1候选人简历筛选244.2专业笔试244.4候选人面试

2、安排254.5综合评估中心274.5.1综合评估中心使用的工具与方法274.5.2综合评估中心评审组成员构成294.5.3综合评估中心的流程304.6分管领导或行政总裁面试314.7总结及后续跟进325.人力资源招聘录用流程345.1关于体检的安排345.2候选人学历学位验证345.4职位及薪酬沟通355.5录用审批365.6录用通知书发放376.新员工入职及试用期管理406.1入职报到程序说明406.2签订劳动合同及保密协议406.3试用期管理417.校园招聘437.1应届毕业生招聘437.2 实习生招聘458.人才信息库管理488.1人才信息库的资料来源488.2设置人才标准及归类488.

3、3信息库的使用和维护489.面试评估人员资格认定5010. 附录4511人力资源招聘的原则1.1ABC 人力资源招聘的理念ABC 始终贯彻 “赏罚分明、公开公正、用人唯贤、能上能下 ”的用人原则，实施 “帮助员工成功 ”的人才战略。人力资源招聘遵循同样的方向，具体体现为以下原则 :1.1.1 德才兼备、以德为先符合 ABC 要求的人员须具备良好的品质和优秀的潜能，而品质为录用的前提条件，即保证录用的候选人是诚实无欺、信守诺言、客观公正，言行一致的；如果品质不过关，才能即使再优秀也不予以考虑。1.1.2 公开公正、严谨规范用人部门、招聘职位、任职资格、招聘需求、招聘程序、考试与考核成绩、录用结果

4、公开；机会均等、公正严明。根据公司战略目标和业务规划确定人员编制，并制订人员招聘计划来指导员工招聘工作。在招聘考核过程中，坚持招聘计划与空缺岗位公开，考核程序与岗位要求公开，考核标准与考核程序公正。在公司内任职员工的直系亲属及其他亲属，公司原则上不鼓励录用，若有明显证据表明特别符合录用条件的，须报集团总部人力资源部总经理批准。面试考核人员遇到与其关系较近人员来公司应聘时，应主动回避，不得参与面试或影响其他面试考核人员正常工作。1.1.3 严格把关、宁缺无滥依托科学而实用的评估考核工具对候选人进行系统有效的评价，保证任职资格标准在招聘筛选过程中的运用，有条不紊地安排评估筛选流程，保证为部门挑选出

5、高质量的合格的人选。公司坚持择优录用，任人唯贤，充分配合各部门的职位要求，进行人员录用；在录用标准上不妥协，所有被录用者必须达到职位要求。1.2ABC 的人才观ABC 以创新的激情文化、快速的执行文化和海纳百川的国际化文化，凝聚了一大批最富激情与梦想，最具开拓与创新精神，最有事业成功追求的知识精英。这样的企业文化要求成为ABC 的员工必须要具备以下的核心素质：? 创新能力敢想、敢干、敢当，敢于突破常规，善于研究与采纳新的工作方法，并善于通过知识共享与流程优化推广自己的创新成果。? 团队协作能力善于与他人分享、交流、共同承担，完成工作任务，并且能够在遇到团队冲突时，以团队利益为重，采取积极措施化

6、解。? 诚信与责任感诚实无欺、信守诺言、客观公正，言行一致，对自己承担的工作能尽自己最大的努力，并对职责不甚清晰的任务能主动承担或者接受安排，并为工作成果担当责任。? 学习能力积极地学习业务领域相关的新知识及新技术，对于工作中不时出现的问题，能够通过主动学习获取解决方案。? 成就导向有很强的自我驱动力，在工作过程中，不甘平庸，追求成功与卓越，不断实现自我突破，将工作视为个人成就感的重要来源。1.3 人力资源部与用人部门的角色分工人力资源部是主导整个招聘过程的总体组织者，负责从简历筛选、初次面试、评估中心安排到录用准备、入职等一系列环节。人力资源部须深入了解用人需求，为用人部门在最短时间内推荐合

7、适的人选，并且与用人部门紧密配合完成所有甄选评估步骤，保证为公司发展及时吸纳到优秀的人才。用人部门作为人才的需求方，须在整个招聘过程中积极参与，包括协助筛选简历、安排部门复试、参与评估中心及录用准备工作等。对人力资源部的人才推荐须给予及时反馈（在三个工作日内反馈），配合人力资源部进行严谨科学的人才筛选，尽快找到合适人选。在候选人评估的流程中，为提高效率和节省时间，人力资源部主要考察候选人的核心素质及职位所要求的特别素质行为能力，而用人部门则侧重于专业知识、经验和技能方面的考察。招聘各个阶段人力资源部职责用人部门职责招聘需求收集审核需求提出需求发布信息进行招聘信息发布简历筛选进行简历初选进行简历

8、复选专业笔试组织笔试题库建设、更新，阅卷面试主持初次面试主持部门复试评估中心组织评估中心具体流程参与评估中心建设录用流程组织背景调查、职位与薪酬沟通、通知体检、发放录用通知22人力资源招聘与人员编制2.1 人员编制制订的依据和程序2.1.1 制定人员编制的职责分工? 总部管理层：集团人员编制的审批；? 总部人力资源部：年度集团人员编制的方法和说明，总部人员编制的拟定，集团人员编制的审核，年度集团人员编制的管理和监控；? 区域人力资源总监：机构人员编制的审核，年度区域人员编制的管理和监控；? 机构人力资源部：机构人员编制的拟定，年度机构人员编制的管理和监控。2.1.2 制定人员编制的基本依据人员

9、编制的最终目的是支持组织完成目标。因此，需要从公司整体目标和阶段性目标出发，研究业务发展战略和组织发展规划，结合财务成本预算和计划，分析现存组织内部工作量分配情况并结合外部市场标杆对比，进行人员编制的建议和决策。2.1.3 制定人员编制的程序? 每年 12 月人力资源部门和业务部门共同进行现有人员能力盘点和工作量分析，并对比外部市场标杆，以确定现有人员编制是否需要调整；? 每年 1 月根据公司业务发展战略和组织发展规划，参考年度财务预算等依据制定新增人员编制，结合原有编制调整，最终形成新的年度人员编制，层层申报审核，最后经公司管理层会议批准后执行。2.1.4 人员编制调整的程序业务战略发生重大

10、调整或组织架构发生重大变化时，由公司管理层会议决定是否进行编制调整以及进行调整的原则方向，由总部人力资源部提出具体的调整方案。如涉及机构由机构人力资源部配合制订方案，经管理层会议审批后执行。人员编制审批权限表项目机构机构总区域人力区域总总部人力资总部相关总人力资源行政HR经理资源总监经理源招聘部经理 /总监总经理总裁总部年度编制确定及增拟定审核审核审批编机构年度编制确定及增拟定审核审核审核审核审核审批编2.2 招聘与人员编制的关系从公司人力成本控制和提升人员效率的角度考虑，人员招聘须与人员编制紧密连接，即所有新增的职位须严格按照编制规定的时间来安排人员录用，保证在人员编制许可的范围之内；任何编

11、制以外的新增职位空缺都需要进行严密的分析，最终由行政总裁特批方可开始招聘。2.3 招聘需求产生的背景2.3.1职位空缺的产生有以下情况：? 本年度人员编制较上一年增加的新的职位? 员工离职产生的职位空缺? 员工的内部流动，如升职或转职产生的空缺? 因为新增或突发的业务项目需要而增加的新的职位? 组织架构的重组或突然变化产生的新的职位2.3.2 招聘需求申请? 产生职位空缺需要进行人员招聘的部门需填写招聘需求申请表（参照附件 1），特别说明该招聘需求产生的背景和原因，在部门经理 /总经理签字后交同级人力资源部。? 人力资源招聘部或相应机构人力资源部对招聘需求进行复核，如属于原有职位产生空缺由同级

12、人力资源部审批招聘需求申请表。? 如属于新增职位须根据本年度人员编制判断是否在编制范围内，如在编制内由同级人力资源部审批招聘需求申请表，如超出编制须交由行政总裁进行特别批准。? 人力资源部依据批准后的招聘需求申请表启动招聘程序33人力资源招聘渠道和方法3.1 公司内部招聘内部招聘是指从公司内部选拔合适的人选填补职位空缺。当出现职位空缺时，内部员工是公司首先考虑的对象，尤其是某些要求对公司产品、流程非常熟悉的职位空缺。3.1.1 内部职位空缺公布? 总部人力资源部将职位信息公布在公司内部网站，并定期更新。? 从职位空缺产生并确认可以内部招聘开始公布职位信息，一直保留到职位空缺被填补为止。? 职位

13、发布的信息应包括职位名称、所属部门、工作地点、工作职责、职位要求等。3.1.2 内部应聘条件内部应聘必须同时满足以下条件：? 申请人必须在现职位上工作满 1 年? 申请人在最近一次绩效评估中不得低于 B 级3.1.3 申请程序? 申请内部职位空缺的，服务未满 3 年的员工，填写内部职位申请审核表(附件 3)，经直接上司和部门总经理签名后提交总部人力资源部；服务满3年的员工，可直接将内部职位申请审核表提交总部人力资源部。? 总部人力资源部审核候选人资格是否符合内部招聘的条件，并通知候选人参加面试。3.1.4 评估、审批与通知? 内部招聘的候选人需参加由用人部门与同级人力资源部门共同组织的面试考核

14、。? 申请人面试合格的，由所应聘单位人力资源部与其进行薪酬沟通。? 拟聘用单位人力资源部将面试考核结果和薪酬沟通结果反馈至总部人力资源部，交总部人力资源总经理审批后，由总部人力资源部向申请人发出录用通知，并知会申请人原所属部门负责人。? 申请不成功的员工，由总部人力资源部通知其申请结果。3.1.5 公开竞聘? 公开竞聘是指管理岗位的内部应聘，因此内部应聘条件适用于公开竞聘，绩效等级为 A 的优秀员工、骨干员工及在职经理人优先。公开竞聘具体操作参照公司干部管理相关制度。3.1.6 新职位报到经选拔合格录用的员工，从发出录用通知之日起候选人启动调动流程，两个月有效期内到新部门报到。具体报到时间由现

15、部门及新部门共同商定，并由总部人力资源部协调安排。内部招聘流程发布职位公告个人申请人力资源部资格审查YES面试考核YES薪酬沟通YES录用审批YES录用通知办理调动手续NoNoNoNo通知不予录用知会相关部门3.2 内部调动内部调动是指因公司业务或组织需要将某一职位担任者转岗至另外一个新的职位。其与内部招聘的区别在于，事先并不存在确切的职位空缺，没有招聘过程，被调动者被公司所选择，而非主动应聘。但内部调动也需要公司与个人在新的职位和相关薪资条件进行充分沟通，并达成一致。? 用人部门负责人填写内部人员调动申请表 (附件 4)，调动范围在同一区域内的，提交给区域人力资源部；调动范围在不同区域的，提

16、交给总部人力资源招聘部。? 用人部门同级人力资源部与被调动者进行职位与薪酬沟通，确认其调动意向，将沟通结果填写在内部人员调动申请表上，进入审批阶段。? 同一单位（包括机构、区域和总部）内调动岗位的，由本单位最高负责人及总部人力资源部总经理审批；不同单位之间调动的，由总部人力资源总经理和公司行政总裁审批。? 审批后，由用人部门同级人力资源部向被调动者发出录用通知，并与被调动者原所属部门负责人商讨具体调动安排。从发出录用通知之日起一个月有效期内被调动者到新部门报到。? 总部调往机构，跨机构间调动，机构调往总部需要在所属人力资源部办理调出手续，并于规定时间到调入单位人力资源部报到，办理调入手续。总部

17、部门间调动及机构部门间调动无需办理调动手续。内部调动流程用人部门申请人力资源部No确认YES录用审批NoYES职位与薪酬No不予调动通知沟通YES录用通知知会相关部门办理调动手续3.3 外部招聘为了高效的开展招聘工作，及时建立和补充人才队伍，增进员工的多元化，我们选择多种招聘渠道来发掘不同类型的人才。以下是几种常用的招聘渠道介绍：3.3.1 员工推荐公司鼓励员工将他们的朋友或以前的同事等推荐到公司来。? 员工推荐的方式适用于所有空缺职位，但须遵守推荐回避原则。? 总部人力资源部定期在公司内、外部网站公布并更新职位空缺。? 员工推荐的候选人按正常的招聘程序进行选拔。? 提供候选人信息及成功推荐候

18、选人的在职员工，参照内部推荐制度给予奖励。3.3.2 公司网站将职位信息公布在 ABC （中国）网站上，不仅能吸引对公司感兴趣的人来应聘，还能让他们通过网站了解公司经营目标和宗旨、企业文化、人力资源政策等信息，有助于应聘者有针对性地求职。? 公司网站公布 ABC （中国）的职位空缺信息。? 职位空缺信息由总部招聘部统一管理，为各机构分配招聘网站帐号，各自发布相关职位信息。? 在其他媒体发布招聘信息时，应同时公布公司网站，引导应聘者访问。3.3.3 专业招聘网站随着互联网和电脑使用的普及，专业招聘网站成为越来越多求职者找工作的重要途径。网上招聘能节省招聘成本，缩短招聘周期，扩大潜在求职者的接触机

19、会。? 总部招聘部负责招聘网站的考察和选择，经人力资源部总经理审批后使用。? 招聘网站资源由总部招聘部统一管理，为各机构分配招聘网站帐号及使用资源。? 对总部已有签约的招聘网站，各机构原则上不可以另行签约，如需选择当地网络渠道作为补充，须事先向总部人力资源部报备。? 根据审批后的招聘需求申请表 (附件 1)，总部人力资源招聘部统一发布更新总部的招聘信息，各机构人力资源部发布更新各自的职位空缺信息；总部人力资源招聘部对机构的招聘网络广告进行监督。? 各机构人力资源部发布的职位空缺信息，所发布的职位名称要采用总部人力资源部统一编制的职位名称，不得随意增设职位名称。如确因新业务产生的新的职位及名称，

20、须上报总部人力资源部报备。由总部人力资源部汇同机构人力资源部评定新岗位的价值。? 各机构人力资源部要严格依据总部人力资源部对相关岗位的任职资格要求发布职位空缺信息。?各机构人力资源部发布职位空缺信息时，应采用公司统一的CI 标识，发布的文字、版面设计等须经人力资源部总经理审批后使用。? 各级构人力资源部应在信息发布页添加公司网站链接，以便于应聘者更好的了解公司。3.3.4 专业招聘顾问公司当高级管理职位和高级技术职位空缺较长时间未找到合适人选，委托招聘顾问公司帮助招聘是比较有效的渠道。在总部或机构存在使用招聘顾问公司的需求时，须填写招聘需求申请表(附件 1)统一交由总部人力资源招聘部门审核，总

21、部人力资源招聘部门负责考察招聘顾问公司的资质和经验，慎重选择招聘顾问公司，报人力资源部总经理审批。评估和选择招聘顾问公司从以下角度出发：? 招聘顾问公司的经营规模、策略定位、客户记录和顾问团队成员背景? 招聘顾问公司所专注的行业，在特定行业的知识了解和人才网络状况? 招聘顾问公司所委派顾问的专业技巧、经验程度和擅长的领域? 招聘顾问公司现有客户范围是否可能限制人才搜寻开展的范围? 服务合同条款的合理性和风险评估等在选定招聘顾问公司之后，由用人单位与负责该项目的招聘顾问进行直接沟通，开始项目的执行流程，所产生项目费用相应由使用服务的单位来承担。为了保证使用招聘顾问服务的成效，在项目的过程中应注意

22、以下事项：? 双方应确认项目顾问团队成员具体组成，以及在时间、资源等方面的计划投入，制定精确的工作进展计划? 确保项目顾问在启动人才搜寻前完全透彻理解公司背景、具体职位的职责范围、主要考核指标和任职资格要求等关键信息? 与项目顾问共同确定人才搜寻的策略，搜寻的方向和具体的搜寻目标清单，紧密跟踪搜寻进展情况和成果，及时保持沟通? 在接到推荐资料后及时组织部门相关人员进行评估，尽快给予（一周内）招聘顾问公司相关反馈意见，相关评估面试的安排须严密紧凑，注意过程中的保密? 密切留意招聘顾问公司完成背景调查的程序和结果，在薪酬沟通的环节充分利用其作为中间一方的优势，加快录用流程以快速获得合适人选? 在被

23、录用者到职后的试用期内随时与招聘顾问公司保持联络，就其表现进行沟通，并通过招聘顾问公司了解被录用者的意见所有通过招聘顾问公司推荐的候选人在被录用前，必须由总部人力资源总经理和行政总裁审批。3.3.5 公开专场招聘会参加由人才市场举办的公开招聘会，以及公司自行举办的专场招聘会，有利于短时间内收集到较大量简历。? 招聘会的目的在于与应聘者建立联系，因此在现场只与应聘者做简短交流，初步了解其感兴趣的职位、工作地点等基本信息，并收集应聘者简历。? 在招聘会后一周内将合乎条件的应聘者约到公司详细面试。? 各机构可以自行选择参加公开招聘会或组织专场招聘会，但须事先向总部人力资源部报备。3.3.6 报纸杂志

24、广告在报纸和专业杂志上刊登职位信息也是吸引求职者的手段。由于报纸、杂志广告费用较高，招聘人员需谨慎选择使用。? 总部招聘部门负责考察刊登广告的报纸、杂志的发布效果。? 仔细安排广告内容、版面设计，选择适当的刊登时间和版面，力求吸引更多注意力。? 广告发布的文字、版面设计等须经人力资源部总经理审批后使用。各机构如需选择当地的报纸、杂志作为补充，须事先向总部人力资源部报备。以上招聘渠道都能够向应聘者传达公司雇主形象，因此在设计、安排具体事项时，须注意与公司雇主形象向吻合，达到吸引人才的目的。3.4 外包员工招聘3.4.1 用工形式公司在指定地点招聘从事短期、项目性软件开发工作的人员或其他过渡性、可

25、替代性、支持性的岗位，采用人力资源外包的方式，由外包供应商提供符合要求的人员。3.4.2 外包供应商选择? 由用人部门根据项目的实际需求提供外包人员需求计划，经用人部门主管领导和总部人力资源招聘部会审通过后，提交总部人力资源部总经理和行政总裁审批。? 总部人力资源招聘部汇同采购部根据外包人员需求计划选择外包供应商。3.4.3 外包员工招聘操作流程? 用人部门填写招聘需求申请表 (附件 1)，提供项目立项书，经主管领导审批，提交总部人力资源招聘部审核。? 用人单位人力资源部将招聘要求提供给选定的外包供应商，要求在规定时间内推荐符合要求的候选人。? 用人单位人力资源部协助组织面试，由用人部门进行初

26、试、复试后，把面试结果和级别评定结果提交给人力资源部。? 用人单位人力资源部向外包员工发放录用通知，办理报到手续。? 外包员工报到时，需要检查其人员登记表、学历学位证书、体检证明等资料，建立外包员工档案资料和名册，并签订保密协议。外包员工日常管理由用人部门负责，具体参见外包管理规定。3.5 临时工的招聘临时工的用工形式是指，因特殊原因导致的短期紧急用人需求，通常从事临时性、季节性工作。招聘程序如下：? 用人部门填写招聘需求申请表 (附件 1)，经主管领导审批，提交同级人力资源部审核。? 同级人力资源部发布临时工招聘信息，由用人部门进行面试考核，把面试结果提交给同级人力资源部经理审批。? 同级人

27、力资源部发放录用通知，办理报到手续。临时工日常管理由用人部门负责，具体参见临时工管理规定。3.6离职人员重新雇用公司鼓励已离职但仍然关注公司的员工重返ABC ，并对重返ABC的离职员工给予公正、公平待遇，不因其曾经离职而受到影响。3.6.1 离职雇用条件离职员工重新雇用，必须同时满足以下条件：?离职前在公司服务一年及以上，离职前最近一次绩效成绩 B 级及以上或者离职前服务不满一年绩效特别优秀。? 在职期间无违背公司价值观及规章制度行为。? 因个人原因离职，且离职后无损害公司利益的行为。? 为了避免在职员工随意离职，离职员工申请重返 ABC 的，辞职后的期间应在三个月及以上。严禁为规避内部调动要

28、求而采取在公司一个部门或者机构辞职然后再在另一部门或者机构入职的情形。3.6.2 收集离职员工信息? 人力资源部建立离职人员面谈制度，填写离职员工面谈记录卡，记录所有的面谈内容，对符合重新雇用条件的离职员工做特别记录。? 人力资源部建立离职员工信息库，保留离职员工在公司的人事档案资料和长期通讯方式，将公司的发展资讯、新的岗位信息及时传递给离职员工，并对离职员工在新公司发展状况作跟踪记录，形成离职员工信息库。? 人力资源部根据岗位空缺情况从离职员工信息库中或业务部门、员工推荐的离职员工信息中挑选合适人选，并联系沟通。3.6.3 申请程序? 人力资源部受理来自离职员工本人的返聘申请，填写离职重新雇

29、用审核表 (附件 5)，初步审核相关资料。? 经人力资源部审核合格者，根据应聘的职位，组织业务部门安排甄选。3.6.4 面试与试用期? 如果重返离职时的任职岗位且原直接上级未发生变动的，经直接上级确认免面试及试用期。? 如果重返离职时的任职岗位但直接上级已发生变动的，经现任直接上级一轮面试，免试用期。? 重返公司，应聘公司新岗位，优先安排面试及同等条件下优先录用，试用期减至 2 个月。3.6.5 定级与审批? 人力资源部、业务部门共同确定重返公司离职员工职级及薪资待遇，参照离职时的薪资水平并与现有能力、技能以及所担任职位薪资标准相匹配，工龄累计计算离职前在公司的服务年限，并按此累计的工龄享受公

30、司按照工龄给予的相应福利待遇。? 人力资源部提交离职重新雇用审核表 (附件 5)给总部人力资源部总经理审批，进入外部招聘录用流程。返聘申请人力资源部No资格审查YES人力资源部No面试YES用人部门面试NoYES职位与薪酬No沟通YES录用审批YES录用通知办理入职手续感谢应聘信函知会相关部门44人力资源招聘甄选流程4.1 候选人简历筛选人力资源部需要对各种途径收集到的简历进行初步筛选，然后交用人部门进一步筛选后，方可决定是否安排面试。简历筛选的标准需参照职位的任职资格要求，可能包括但不局限于：? 教育背景? 工作经验及其稳定性? 专业知识? 计算机水平? 英语水平? 工资要求? 工作地点要求

31、等筛选简历时，将应聘者分成三类处理：? A 类：符合或基本符合要求的候选人 邀请参加第一次面试。? B 类：明显超过要求或未达到应聘职位的要求但有可能推荐其他职位 存档备用，简历按岗位族分类归档。? C 类：明显未达到应聘职位要求且没有推荐其他职位的可能性 不安排面试，简历可不予保存。4.2 专业笔试根据职位或职族的要求，设计专门的笔答试卷，来考察候选人对所要求的知识或技能的掌握程度，以判断其是否能够达到所应聘职位的要求。专业笔试多用于考察候选人的知识或技术的熟练水平，譬如财务或计算机等专业岗位。试题的开发由业务部门主导、人力资源协助完成，应根据职位招聘指南中具体职位或职族任职资格中对知识或技

32、能的要求来进行设计试题的难易程度和具体内容。专业笔试可在应聘候选人到达面试现场后进行，根据具体情况也可能通过电子邮件或传真等方式来进行。4.4 候选人面试安排面试的目的在于有效的获取应聘者信息，考察应聘者是否符合职位的任职资格条件，同时让应聘者了解公司政策、企业文化及所申请职位的招聘标准等信息。对于需要保密的信息，应避免透露给应聘者。面试分为初试和复试。初试由人力资源部工作人员担任面试人员，主要评估应聘者的知识背景、仪容仪表、能力素质、个性品质、职业倾向、求职动机以及应聘者的需求。如果应聘者通过初次面试，由人力资源部推荐到用人部门进行复试，评估应聘者的专业知识、胜任能力、工作经验、以及对公司和

33、行业的了解。面试人员必须参加公司组织的专业培训，并取得面试评估人员资格证书方可上岗。如果候选人身处异地，为节省时间和费用，初试和复试可以通过电话来进行，面试人员同样需要具备面试评估人员资格。在沟通过程中须注意电话礼仪，体现对候选人的尊重，简短有效地收集候选人信息进行评价。电话面试的效果相对而言较难保证，所以建议尽量减少使用。4.4.1 通知面试对于应聘异地职位的求职者，需在电话通知时确认其是否愿意到异地工作。必要时事先协调业务部门尽量在同一天安排复试。4.4.2 面试前准备? 为了显示对应聘者的尊重，应注意安排与申请职位同级或以上的面试人员参加面试。? 面试人员着装得体。? 安排一个没有外界干

34、扰的地方进行面试，面试人员注意手机关闭或调为振动状态。? 面试人员准备好各种评估工具及表格。? 提供饮水和足够座位。?在初试开始前，先安排候选人填写职位申请登记表（参照附件2）。? 面试人员在面试正式开始前整理并审阅应聘者简历、职位申请登记表、应聘者已经完成的测试及评估结果。? 面试人员在面试前回顾申请职位的准确名称、在组织架构中的位置、职责描述、任职资格等信息。4.4.3 面试的进行? 面试开始时，面试人员主动自我介绍所属部门、职位和姓名，并确认应聘者所申请的职位名称。? 寒喧几句做开场白打破与陌生人的隔阂，使应聘者放松。? 收集简历未涵盖的应聘者信息，包括但不局限于：专业知识、工作经验、应

35、聘者对申请职位的了解、工作稳定性、个人能力与素质、离职原因、目前薪酬福利情况、对工作地点和薪酬福利的期望、离职通知期等。? 面试人员可与应聘者分享申请职位的职责和上下级汇报关系、公司发展前景等信息。? 面试时记录应聘者提供的关键信息。? 面试结束时，告知应聘者下一步安排和可能时间。? 感谢应聘者并送别。? 面试结束后填写候选人面试评估表 (附件 6)。? 不应在面试中透露面试评估结果、职位的薪酬信息，不应涉及应聘者个人隐私，不应流露对应聘者的偏见。? 对于通过复试进入评估中心的候选人，用人部门将应聘者的简历、填写好的招聘申请表、面试评估表及相关资料交还人力资源部。4.5 综合评估中心综合评估中

36、心是指由多名评估考核人员组成评审组，同时对一名或多名拟录用的候选人进行能力素质测评，以更全面、客观、公正地评估候选人，尽可能消除人才甄选判断偏差。综合评估中心是对拟录用的候选人进行任职资格审查的重要筛选程序，是做出是否录用决策的重要程序。但是，从投入和产出的角度衡量，综合评估中心通常不适用于技能要求较低的基础性岗位。员工招聘对于公司长期发展极其重要，公司要求招聘空缺所在部门主管首席负责，必须参与所有拟正式录用候选人的面试，对于T5 级及以上人员的录用主管领导必须参与综合评估中心。4.5.1 综合评估中心使用的工具与方法综合评估中心包含一系列科学有效的评估工具和方法，在职位招聘指南描述了关于各个

37、职位或职族的招聘工具的应用和选择。从节省时间和提高效率的角度考虑，根据不同性质的职位综合评估中心通常选用三到四种工具，以下是关于几种常用的评估工具的简单介绍。1）行为性面试方法 ：即通过对候选人提出行为事件面试的问题，分析其回答，对其过去的行为进行判断，来考察其胜任特质及其与岗位胜任资格的匹配性。评审组参照职位招聘指南中的标准行为事件面试问题范例，围绕职位的核心胜任特质进行提问，要求候选人讲述行为事例，评审组结合其行为描述的过程和内容来判断其胜任与否。综合评估中心评审组应重点考察候选人在“爱心、诚信、创新 ”等公司普遍胜任特质，尤其应关注创新能力与团队协作性。2）主题演讲： 即让候选人在限定时

38、间内就选择的主题准备演讲材料，并在现场按照要求完成演讲，在此过程中观察候选人的相关能力是否达到职位要求。演讲的题目需按照特定职位或职族进行设计，主要测试候选人的表达能力、自信程度及影响力，如可同时考察候选的相关知识和技能为最佳。需要有相关的评估标准指引作为参考。3）角色扮演： 即通过让候选人扮演某一职位担任者的角色，观察其在被设定情景中的反应和表现，以考察其胜任特质，及其与岗位胜任资格的匹配程度。角色扮演可能是候选人单独表演，也可以是有人配合来表演，情景的描述需要具备关键的要素，如时间、地点、人物等。题目的开发由人力资源与业务部门共同完成，应根据职位招聘指南中具体职位或职族的任职资格要求，结合

39、现实中发生的真实情景进行设计，并列明该角色扮演题目的评估要点。4）案例分析： 即给予候选人一个具体案例进行分析，让其解释说明对该案例的分析结果和建议采取的解决方案，通过观察其在过程中的表现来判断其胜任与否。案例应是一个具体完整的事件，其中存在各种可能的问题和机会点，需要候选人去发现和分析并给出好的解决办法。案例的开发由业务部门主导、人力资源协助完成，应根据职位招聘指南中具体职位或职族的任职资格要求，可采集现实中发生的真实案例进行改编，并列明评估候选人表现的关键条目。5）现场实操： 即结合职位或职族的职责和要求，让候选人现场进行操作,以观察其操作能力并评估其操作结果,来判断是否能够达到应聘职位所

40、要求的水平。现场实操多用于操作性较强的职位，对特定技能有较高要求，譬如程序设计人员、司机等。现场实操的题目设计可直接连接该职位的主要职责和功能，评估标准需按照特定职位进行特别说明。6）文件筐处理： 即假设候选人为某个职位角色，不在公司一段时间，回来面对一系列设计好的问题和事务，需要候选人对这些任务进行优先排序，并分析说明排序的理由。文件筐处理的测试适合多种任务交叉的岗位，通常具备技术或行政管理方面的职能。情景的设计，尤其是有待处理的问题和事务，可结合具体职位或职族的相关职责所设计的工作任务。重点考察候选人的排序过程和根据，测试应有参考答案和分析作为评估的依据和标准。7）无领导小组会议： 即组织

41、数个候选人同时参加会议，假设他们为某个项目团队的成员，各自有一套设计好的方案，召开会议的目的是从中选择最佳的项目方案。在讨论和决策的过程中，观察候选人的相关能力和素质，以进行职位匹配。无领导小组会议通常适用于对沟通、分析和影响力等方面要求较高的职位，譬如销售类、顾问类职位等。情景的设计如能结合岗位的日常活动会有极佳的测试效果，须有评估标准指引作为参考。以上评估中心使用的工具所涉及测试题目全部需要保密处理，不得在公司内外泄露，评审组成员应保证相关试题的及时回收和严格保存。4.5.2 综合评估中心评审组成员构成综合评估中心评审组根据候选人拟被录用岗位的等级及类别来设置。原则上，评审组成员应包括被录

42、用岗位的主管领导、间接上级、同级代表、内部客户代表、人力资源等方面的人员，参加人数不得低于 3 人。具体组织原则如下：总部 :职级T10 及以上（管理类）T10 及以上（专业类）T8-T9 （管理类）T8-T9 （专业类）T7 （管理类）T7 （专业类）综合评估中心评审组组织人董事会、管理层组长： CEOHRD董事会、管理层、内部专家（至少1 名）组长： CEOHRDCEO 、管理层代表、内部客户代表、HRD组长： CEO招聘部经理CEO 、管理层代表、内部客户代表、内部专家（至少1名）、 HRD组长： CEO招聘部经理CEO 、主管领导、间接上级、内部客户代表、同级代表、招聘部经理职能：招聘

43、主管组长：主管领导事业部 HRCEO 、主管领导、间接上级、内部客户代表、同级代表、职能：招聘主管T5-T6T1-T4内部专家（至少1 名）、招聘部经理事业部HR组长：主管领导主管领导、间接上级、内部客户代表、同级代表、招聘主管职能：招聘主管组长：主管领导事业部HR主管领导或指定授权人、间接上级、同级代表、招聘主管/事业部 HR职能：招聘主管组长：主管领导或指定授权人事业部HR说明：内部客户代表主要从所录用岗位业务关联程度较高的内部服务部门中选派，如：产品类岗位的内部客户主要为产品事业部、咨询服务部门等。机构 :职级综合评估中心评审组组织人T8总部人力资源招T7 及以上总部人力资源招聘部、总部

44、业务聘部区域总经理、区域业务总监、同级代表、区域HR 总监T6 （管理类）组长：区域总经理区域 HR区域总经理、管理团队、内部客户代表、同级代表、区域HR 总监T6 （专业类）组长：区域总经理区域 HR机构总经理、直接上级、间接上级、同级代表、机构HRT5 （管理类）组长：机构总经理机构 HR区域业务总监、机构总经理、直接上级、区域HRT5 ( 专业类 )组长：区域业务总监区域 HR机构总经理指定授权人、直接上级、间接上级、同级代表、机构 HRT1-T4组长：机构总经理指定授权人机构 HR说明：管理团队在区域特指区域总监团队；在机构特指一级部门经理团队。每个岗位的综合评估中心评审组具体成员由招

45、聘部与业务部门在每年年初确定，年度内保持相对固定。评审组成员的认证参见本手册面试评估人员的资格认定。4.5.3 综合评估中心的流程1.准备：1) 综合评估中心必须在用人部门复试通过后三个工作日内（如候选人需准备主题演讲可延长至五个工作日内）组织安排，其中T6 以上（含T6 ）岗位必须提前通知候选人准备专题PPT ；2) 综合评估中心组织人按录用岗位职级组织评审组成员并报评审组长确认，协调评审组成员、候选人时间并发出通知；3) 评审组成员必须提前阅读候选人资料、职位招聘指南，并就相关评估工具进行准备。2. 过程：1) 综合评估中心组织人介绍参加评估人员及评估流程；2) 评审组成员使用评估工具进行

46、考察，业务部门评估成员主要负责经验、知识和专业技能考核，人力资源部门评估成员主要负责基本素质行为考核；3) 综合评估中心组织人负责控制面试时间和节奏，发放和收集题目及相关表格，结束面试时对候选人参加面试致谢，并知会后续的安排和结果反馈时间。3. 评估结果评议及反馈：1) 评估结束后，所有评审组成员对候选人进行客观、公正的评价，填写综合评估中心记录表（参照附件 8）并提出是否录用建议；2) 综合评估中心评审组长主持组织现场讨论并决策，并由综合评估中心组织人在三个工作日内向候选人反馈面试结果；3) 综合评估中心采取评审组集体决策，必须经参与综合评估中心评审组成员三分之二以上（含三分之二）同意方可予以录用；4) 评审组长 “一票否决制 ”，即如评审组长持反对意见，可以予以否定，不予录用。4.6 分管领导或行政总裁面试对于高层职位或中层关键职位，总部分管领导或行政总裁会与候选人进行单独面试，面试通过才可进入录用流程。4.7 总结及后续跟进对于决定录用者，进入招聘录用流程。如申请人未被录用，由人力资源部统一发送感谢应聘信函（参照附件11 ）。同时，视