企业中层管理人员绩效考核指标体系研究

1、企业中层管理人员绩效考核指标体系研究分类号密级UDC硕士学位论文企业中层管理人员绩效考核指标体系研究学位申请人：黄建洪学科专业：技术经济及管理指导教师：蔡厚清教授二一二年五月ADissertationSubmittedinPartialFulfillmentoftheRequirementsfortheDegreeofMasterofTechnicalEconomyandManagementTheStudyonPerformanceAppraisalIndexSystemofEnterprisesMid-levelManagersGraduateStudent:HuangJianhongMaj

2、or:TechnicalEconomyandManagementSupervisor:Prof.CaiHouqingChinaThreeGorgesUniversityYichang,443002,P.R.ChinaMay,2012三峡大学硕士学位论文三峡大学学位论文原创性声明本人郑重承诺：所呈交的论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除文中注明引用的内容外，本文不含任何其他个人或集体已经发表或者撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。学位论文作者签名：日期：I三峡大学硕士学位论文内容摘要首先

3、，本研究通过对现有企业中层管理人员(EnterprisesMid-levelManagers,EMM)绩效考核现状的综述，引出现有企业中层管理人员绩效考核指标体系研究中存在的问题和不足。其次，明确了企业中层管理人员绩效考核指标体系(PerformanceAppraisalIndexSystemofEnterprisesMid-levelManagers,EMM-PAIS)存在的问题，并分析了绩效考核问题的根源；第三，通过对泰罗的科学管理四原则分析，总结归纳了企业中层管理人员的工作内容，并结合现有企业绩效考核指标体系设计的理论，从最终结果和关键成功因素两个维度构建了企业中层管理人员绩效考核指标体

4、系，期望为企业人力资源管理研究提供理论借鉴，提高中层管理人员绩效评估的有效性，缓解人力资源管理实践者对企业中层管理人员绩效评估存在的困惑。最后，对XL公司中层管理人员绩效考核指标体系的现状及其存在的问题进行了探讨，并提出采用本研究成果提出改进建议，增强研究成果的说服力。关键词：人力资源管理企业中层管理人员绩效管理绩效考核指标体系II三峡大学硕士学位论文AbstractTobeginwith,thispaperdrewforththeproblemsandshortcomingsofperformanceappraisalindexsystembyreviewingthesummarizatio

5、ntheoriesonperformanceappraisalofenterprisesmid-levelmanagers(EMM).Secondly,thispapernotonlymadeclearwhichmatterscallfortheproblemsofperformanceappraisalindexsystemofenterprisesmid-levelmanagers(EMM-PAIS),butalsorevealedtheunderlyingreasonforthat.Oncemore,itsummarizedtheworkoftheenterprisesmid-level

6、managersbyanalyzingthefourprinciplesofTaylorsscientificmanagement.Meanwhile,itestablishedtheenterpriseperformanceappraisalindexsystemfromthedimensionsoffinalperformanceresultsandcriticalsuccessfactorsontheexistingdesigningtheoriesofenterpriseperformanceappraisalindexsystem,expectingtoprovideatheoret

7、icalreferencesfortheenterprisehumanresourcemanagement,improvetheeffectivenessofmiddlemanagersperformanceevaluation,andalleviatetheconfusionofhumanresourcemanagementpracticesonperformanceevaluationofenterprisesmid-levelmanagers.Finally,itexploredthestatusandproblemsofenterprisemid-levelmanagersperfor

8、manceappraisalinXLCorporation,aswellasmakingsomerecommendationsforimprovement.Keywords:HumanResourceManagementEnterpriseMid-levelManagersManagementPerformanceAppraisalIndexSystemIII三峡大学硕士学位论文目录引言.11绪论.21.1研究背景与意义.21.2国内外研究综述.31.3研究问题与不足.51.4研究内容与方法.52EMM-PAIS存在的问题及原因分析.82.1EMM-PAIS存在的问题.82.2EMM-PAIS

9、存在问题的原因分析.123EMM-PAIS设计的理论基础.163.1绩效考核内容.163.2EMM工作内容.163.3EMM工作成果与过程分析.194EMM-PAIS的构建.224.1最终成果方面指标.224.2关键成功要素指标.234.3考核权重的分配.254.4考核标准的确定.265XLEMM-PAIS体系分析.295.1XL公司简介.295.2XLEMM绩效考核现状.305.3XLEMM-PAIS存在的问题分析.345.4XLEMM-PAIS改进建议.356总结与展望.386.1研究总结.386.2研究展望.38参考文献.39后记.42附录：攻读硕士学位期间发表的部分学术论文.43IV三

10、峡大学硕士学位论文引言企业中层管理人员(EnterprisesMid-levelManagers,EMM)常被认为是企业决策层与操作层之间的过渡者，仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者，也是企业资源的耗费者，并不创造价值。直到近几年中层管理者的地位与作用才被重视，被视为是提升企业竞争力的中坚力量、连接企业决策层与操作层之间联系的纽带、有效整合企业人力资源的着力点。绩效考核作为人力资源管理的基础和关键环节，是加强中层管理人员管理的有效工具。因此，有必要建立一套有效的企业中层管理人员绩效考核指标体系。但大部分企业在对中层管理人员绩效考核指标设计时都存在困惑。若能根据企业自身的特点建立一套中层管理人

11、员绩效考核指标体系，就可以对其工作实行科学的评价，从而促进和改善企业中层管理人员的工作行为，充分发挥企业中层管理者的潜能和积极性，以求更好地实现部门目标。鉴于企业中层管理人员绩效考核的重要性，以及中层管理人员绩效考核指标体系研究存在的不足，本文就企业中层管理人员绩效考核指标体系(PerformanceAppraisalIndexSystemofEnterprisesMid-levelManagers,EMM-PAIS)的设计问题进行探讨和研究，以期对改进企业中层管理人员的绩效有所帮助。1三峡大学硕士学位论文1绪论1.1研究背景与意义企业中层管理人员是一个特殊的群体，他们享有办事处主任、地区经理

12、、部门经理或部门主管等头衔，是企业变革进程中的重要因素。由于企业中层管理者自身职责和权限的规定，决定了他们既不同于企业高层管理人员，也不同于一般员工的角色定位。然而过去很长一段时期企业中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者，也是企业资源的耗费者，并不创造价值1。直到近几年中层管理者的地位与作用才被重视，认为中层管理者是影响企业变革进程的主要因素，因此，中层管理者也被视为是提升企业竞争力的中坚力量、连接企业决策层与操作层之间联系的纽带、有效整合企业人力资源的着力点2。既然中层管理人员对于企业发展有着重要作用，那么就应该未雨绸缪想方设法留住这些优秀的、具有改革才能的人

13、才。人们往往以为留住人才的最好办法是加薪，其实并非如此，这种手段其他公司也想得到。现代企业人力资源管理中最大的问题在于忽视中层管理者独特的个性、企业制度结构的误导以及激励机制的失当3，其中包括工作环境、制度环境（职业规划、薪酬制度、考核制度、晋升制度、责任制度、工作制度、培训制度）、心理环境等因素。因此，如何对中层管理人员的有效管理与激励是一个具有重要意义的课题。绩效考核作为人力资源管理的基础和关键环节，是加强对企业中层管理人员管理的一个有效工具，也是对中层管理人员实施激励的有效方法之一。而绩效考核的关键在于绩效指标的设计。然而，长期以来企业中层管理人员的绩效考核指标设计时常困扰着企业。大部分

14、企业在对中层管理人员的考核中都出现过一些类似的困惑，确实令不少负责考核的管理者或HR感到头痛4。与从事生产劳动的一般性员工不同，中层管理人员不直接从事产品的生产和销售，因此也就无法通过生产率、废品率、事故率等传统可量化指标进行考核，所以通常采用评议的方法对他们进行考核。但这种判断式的评议往往带有比较强烈的个人主观性，容易受到考核者个人偏见的影响，从而使考核结果失去客观性和公正性，甚至会导致对他们的考核严重偏离其实际绩效5。目前，学术界对于企业中层管理人员绩效考核指标的研究，大多聚焦在对某一具体企业考核指标设计，由于各企业所处的行业不同，因此不具有广泛的参考价值。尽管也有一些针对中层管理人员绩效

15、考核的零星研究，但涉及的多为绩效考核模型、指标设计方法、存在的问题等方面，还缺乏对企业中层管理人员一般性绩效指标体系研究。因此，本文以企业中层管理人员的绩效考核指标体系为研究对象，探讨企业中层管理人员绩效考核指标体系的构建问题，具有较强的理论研究和实际意义。2三峡大学硕士学位论文1.2国内外研究综述1.2.1EMM绩效考核维度在以往对企业员工绩效考核维度的研究中，研究者已经意识到管理人员和非管理人员绩效内容的区别，对他们的绩效维度分别进行研究。Conway（1996）6把管理人员的绩效划分为行政管理任务绩效、领导任务绩效、工作奉献和人际促进四个维度。孙健敏，焦长泉（2002）7通过实证研究，得

16、出管理人员的三个绩效维度：管理者工作任务绩效、个体特质绩效和人际绩效。而Scullen，Mount和Judge（2003）8等人的研究认为管理人员的绩效可划分为任务绩效、人际技能和公民行为。韩翼、廖建桥和龙立荣（2007）9在传统的任务绩效和关系绩效的两维结构基础之上，考虑个体在组织中的发展，增加了学习绩效和创新绩效两个维度,从而构建了一个四维结构的雇员工作绩效结构模型。此后，学者意识到不同层级和职能的管理人员在绩效内容方面会有所差异。因此，国内的部分学者就中层管理人员的绩效考核维度进行了专门研究。如江历明、王操红（1996）10等在总结前人的理论基础上综合考虑了企业中层管理人员绩效的影响因素

17、，提出了目标绩效、周边绩效、管理绩效三个维度。目标绩效（任务绩效）、关系绩效Conway已作了定义，管理绩效方面，江历明、王操红从中层管理者的职责角度方面进行了定义，他们认为管理绩效体现的是实现绩效目标的行为，如计划、组织、领导、控制等职能方面。刘远我（2000）11认为企业应该关注的是由于个体自身原因造成的绩效，而不应过分强调由于其他不可抗拒的客观因素带来的绩效，因此应该增加一些主观敏感因素的绩效指标工作行为和管理成效。他提出由任务绩效（一定的时间里特定目标的完成情况）、管理成效（具体包括计划、组织、领导和控制等方面的成效）、工作行为三方面构成的中层管理人员绩效评估思路，并且认为三者之间存在

18、驱动关系。王菊（2007）12则认为任务绩效，还包括关系绩效，二者除了受客观因素影响外，还易受人际关系的影响，不可避免地有主观因素的介入，会使考核的弹性过大，“水分”较多。这种主观性因素主要指被考核对象的个人特征，而客观性因素包含客观条件和目标任务两个方面，从而构成绩效考核三维结构模型。杨克磊，汪喆（2006）13提出企业对中层管理者绩效评估指标体系的设置可以从品德、能力和成绩这三方面来考虑。尽管学者对中层管理人员的绩效维度不同的认识，但总体上看，现行对企业中层管理者绩效考核指标设计的维度主要遵循：“特质、行为、结果”、“知识、技能、能力、努力、外部条件”两种路径14。1.2.2EMM绩效考核

19、指标构建工具目前，针对企业中层管理人员绩效考核方法的研究可分为两种：一种是直接采用单一方法或技术来考核中层管理人员的绩效。如左冬华（2006）15、范征(2010)163三峡大学硕士学位论文和田伟（2010）17认为对中层管理人员的绩效考核应使用关键绩效指标法（KPI），且还应认真记录中层管理人员关键绩效表现的细节，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据；徐盟(2010)18和饶蓝（2011）19等人则提出以平衡计分卡（BSC）构建中层管理人员的绩效考核指标体系。另一种则是综合运用两种或两种以上方法或技术来考核中层管理人员的绩效。比如：梁晓文（2007）20、高宇飞（2009）21认为应将平

20、衡记分卡与关键绩效指标结合起来构建企业中层管理人员绩效考核指标体系；赵士德、刘力（2004）22将目标管理法与模糊综合层次分析法相结合来考核企业中层管理人员；张新润、温晓慧（2010）23采用360度绩效评价法并结合关键绩效指标考核法、目标管理法等方法来设计企业的中层管理人员绩效评价机制。在实践中，大多数企业可能将其中的几种绩效考核工具结合起来使用24。采用何种方法构建中层管理人员的绩效考核指标，也因人、时、事而异。企业中层管理人员绩效考核的方法多种多样，每一种方法都有其各自的内涵、实施程序、适用范围及优缺点。在选择绩效考核方法时，必须结合企业中层管理人员的工作特性及绩效特点、各自企业的实际情

21、况及企业文化来进行综合考虑，同时还要考虑绩效考核的目的、考核的成本等影响因素，充分认识各种方法在使用中的局限性，在实际操作中尽量根据考核的目的选择合适的指标构建方法，实现指标体系构建方法之间的互补。1.2.3EMM绩效考核指标我国早期对企业中层管理人员的绩效考核指标以“德、能、勤、绩”四个维度为基础进行指标的构造，但并没有很好的转化为具体指标。因此，有学者尝试对“德、能、勤、绩”的考核内容分别进行细化和规范化。具体可以归纳为“德”方面的政治品德、伦理道德、职业道德、心理品德等；“能”方面的考核指标主要有两种：一是一般能力，如：分析判断能力（预见性、果断性、条理性、灵活性等）、基本工作能力（口头

22、表达能力、书面表达能力、归纳总结能力等）、身体能力（年龄、健康状况等）。二是特殊能力，如业务专业技术能力、领导能力（决策能力、用人能力、协调能力、解决问题能力等）、执行能力、经验能力、创造能力等；“勤”方面的指标有纪律性、责任感、主动性、出勤率等；“绩”方面又可分为工作指标、工作效率、工作效益、工作方法四个方面，具体指标方面由于受企业所处行业、规模等不同因素影响，企业之间指标各有差异，数量繁多，比较典型的有完成工作数量的多少、质量的好坏、效率的高低、经济效益、社会效益、时间效益、工作方法的好坏以及根据中层管理人员的具体工作说明书而定的其它业绩指标等。但依据“德、能、勤、绩”形成的考核指标易导致

23、评价偏差。范征（2010）16就认为对被考核者的德、能、勤、绩四个维度进行民主评议，大都是走走形式而已，没有真正与工作业绩挂钩。随后，很长一段时期企业中层管理人员绩效指标的选择主要由财务评价指标构4三峡大学硕士学位论文成，以财务业绩评价为核心。人们之所以对财务指标有着明显的偏好，原因主要有三点：一是财务指标比较易于理解；二是财务指标可以由财务部门进行系统的评价；三是财务指标比较易于对照。经过多年实践与发展，企业逐渐觉察到仅仅依据财务指标远远不够。因为，激励是着眼于未来的，而财务指标反映的是过去。因此，近几年一些公司在评价中层经理业绩时开始更多地考虑非财务指标25。财务指标与非财务指标的最好结合

24、应当是卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）提出的平衡计分卡（BSC）。企业开始从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度设计中层管理人员绩效考核指标。如客户方面的市场份额、客户留住率、顾客满意度等；内部运营方面的内部流程等；学习与成长方面的创新能力、培训等。上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功，即只有把非财务指标转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。1.3研究问题与不足总体看来，目前不管是企业本身还是学术界，对企业中层管理人员的地位和作用已有深刻认识，并逐渐注重对中层管理人员的研究。但从现有的研究资料看，还存在一些问题和不足，主要表现在：1）缺

25、乏对中层管理人员考核指标体系设计存在问题的深层次原因分析以往的研究对现行中层管理人员绩效考核进行了一些分析和研究，认为普遍存在考核维度不全12、评价内容主观26、考核指标与企业的战略相脱节27、忽视考核指标之间的相互作用28等问题，并指出一些企业中层管理人员绩效考核指标体系存在问题的表现形式。但大部分的研究只是以具体企业为研究对象、且对存在的问题分析不够深入，很少有指出企业中层管理人员绩效考核指标体系存在问题的根源。2）缺乏对中层管理人员实际工作内容的全面和细致分析学者在研究的过程中发现，传统的把中层管理者的工作简单划分为计划、组织、领导、控制等并不能涵盖中层管理者的所有工作内容。比如：有一位

26、部门经理参加员工退休会，那么这件事应是什么。因此，有学者尝试从中层管理者的职责、角色（如创新者、传达者等角色等）方式着手，分析中层管理者的工作内容2。还有学者认为管理者存在的首要职责就是帮助或者协助上司达成目标，第二件事是满足需要29。显然这些观点并没有详细的说明中层管理者的工作内容。在缺乏对企业中层管理人员工作内容和职责细致分析的情况下，不可能构建一套具有实用价值的企业中层管理人员绩效考核指标体系。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容本文以构建企业中层管理人员绩效考核指标体系为研究目标，期望为企业人力资5三峡大学硕士学位论文源管理研究提供理论借鉴，提高企业中层管理人员绩效评估的有效性，缓解

27、人力资源管理实践者对中层管理人员绩效评估存在的困惑，具体而言，有以下三个研究目标：1）明确企业中层管理人员绩效考核存在的问题及原因分析在文献综述里笔者已经指出了目前针对管理人员，特别是中层管理人员的绩效考核体系研究上存在的一些共性问题，然而笔者并没有十分系统地、全面地总结中层管理人员绩效考核体系设计存在的问题。因此，在接下来的工作中，研究内容之一就是进一步剖析企业中层管理人员绩效考核中存在的问题，并分析其深层次的原因。2）分析企业中层管理人员绩效考核指标体系设计的理论基础从管理学大师德鲁克中提出的管理者必须强调其贡献的观点出发，引出中层管理人员的绩效考核必须强调其对部门或企业的真实贡献。其次，

28、全面总结企业中层管理人员工作职责与内容，并做深入分析。最后，从泰勒的科学管理四原则出发，分析、总结并归纳企业中层管理人员的实际工作内容。3）构建企业中层管理人员绩效考核指标体系通过对企业中层管理人员的指标设计的理论分析，构建一套与企业中层管理人员本职工作内容相吻合的绩效考核指标体系。最后阐述了XL公司中层管理人员绩效考核指标体系的现状，分析其存在的问题，并运用本研究成果对XL公司中层管理人员的绩效考核指标体系重新设计，增强研究说服力。1.4.2研究方法1）文献法文献法是本文的一个重要研究方法。文献法是一种研究方式，既包括资料的收集方法也包括对这些资料的分析方法。当然本文的文献与其他研究方法有一

29、个显著的不同，即资料的来源不同。本文不是直接从研究对象那里获取研究所需要的资料，而是收集和分析现存的、以文字形式为主的相关领域的工程硕士毕业论文。这一研究方式的基本原理与其他社会研究方式并无大的区别，只是由于这种资料来源上的差异而导致在具体的操作程序上有所不同而已。而且这些资料在一定程度上是来源于现实企业，更能反映企业的真实情况。2）理论与实际相结合关于企业中层管理人员绩效考核指标体系指标的研究目前大多停留在对某一具体企业或行业的研究上。本文通过收集企业关于中层管理人员绩效考核办法的相关资料，对企业中层管理人员绩效考核指标体系存在的问题进行分析归纳，并指出现有企业中层管理人员绩效考核指标体系存

30、在问题的根源。提出了贡献视角下的中层管理人员绩效考核设计思路，构建了企业中层管理人员绩效考核指标体系。3）统计分析法6三峡大学硕士学位论文本文采用统计分析法对36篇硕士论文中涉及的36家不同行业的企业关于中层管理人员绩效考核指标体系存在的问题、原因等方面将进行了统计，全面总结了现有企业中层管理人员绩效考核存在的问题。4）案例研究法通过XL公司的案例研究，分析XL公司中层管理人员绩效考核的现状及其存在的问题，并提出改进建议，增强研究成果的说服力。具体研究路线如下：图1.1本文研究路线7三峡大学硕士学位论文2EMM-PAIS存在的问题及原因分析目前暂无关于企业中层管理人员的明确界定。国外企业一般把

31、“股长至部长级”等职位的人定义为中层管理人员。我国企业对中层管理人员的界定总体可以概括为对车间主任、职能部门经理等管理人员的统称。因此，综合归纳，可以认为企业中层管理人员是处于企业基层管理人员与高层管理人员之间层次的管理人员。当然由于各个公司对管理职能岗位的划分标准不同，中层管理人员的定义也就可能不同，甚至可能有较大悬殊，对其定义只是一个相对的概念，并没有一致的划分标准。本文主要是以中小企业职能部门经理、主管为对象来研究中层管理人员绩效考核指标体系。具体到本文中，涉及到部门经理、部门主管、部门领导等用词均指企业中层管理人员。2.1EMM-PAIS存在的问题绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，

32、同时制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。因此，绩效考核指标不仅是建立绩效考核体系的中心环节，更是企业管理者关注的大问题。对企业而言，任何员工的绩效考核都离不开绩效指标。事实上，企业也注意到绩效考核的重要性，不少企业还咨询了专家，而且公司内部也设置了绩效专员，研究员工绩效考核问题，但据有关调查显示，只有不到20%的企业真正拥有适合自身发展考核指标体系30。随着企业的成长与发展，以及对现代人力资源管理进一步深刻体会，国内企业对中层管理人员绩效考核指标体系的操作有了本质上的提高，但仍然存在一些问题。笔者通过对35篇硕士论文所涉及到的不同企业的中层管理人员绩效考核指标体系存在的问题及原因作

33、了统计分析。因本文的研究主题是企业中层管理人员绩效考核指标体系，故只对考核指标相关问题做统计分析。通过统计发现，现有企业对中层管理人员绩效考核指标的设计存在的问题集中在四个方面：1）以部门考核指标替代部门主管考核指标；2）考核指标多为定性指标；3）考核指标选择与中层管理人员本职工作不相符；4）以一张考核表考核所有的中层管理人员（详见表2.1）。为了简化表格，表2.1指标问题方面：“部门”表示以部门考核指标替代部门主管考核指标；“定性”表示考核指标多为定性指标；“成果”表示仅设立工作成果方面考核指标；“一表”表示以一张考核表考核所有的中层管理人员。原因方面：“训练”表示指标设计人员缺乏专业训练；

34、“观念”表示企业员工对绩效考核的观念存在偏差；“培训”表示考核者缺乏培训；“战略”表示考核指标与企业战略脱节。8三峡大学硕士学位论文表2.1企业中层管理人员绩效考核指标存在问题及原因统计表企业指标问题原因分析编号部门定性成果一表训练观念培训战略12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334359三峡大学硕士学位论文2.1.1部门指标代岗位指标经统计发现有15家企业直接以部门考核指标作为该部门主管的考核结果，占统计数的42.85%。这些企业对中层管理人员考核办法采用的是部门业绩（一般是年初签订与部门主管签订绩效合同），辅以民

35、主测评工作能力、工作态度等指标的做法。现实中还有不少企业把部门绩效认为是中层管理者的绩效，依据是管理学原理中的权责对等原理，中层管理者绩效与企业或部门绩效高度相关31。部门的考核结果固然与部门主管息息相关，但不能因此就断定部门业绩好，部门主管的绩效也必然良好。假设有一位独裁的部门经理，制定了十分苛刻的管理制度。部门员工迫于无奈，努力工作，部门取得了优秀的考核业绩。但从长远上看该主管苛刻的管理制度，使部门内形成压抑的工作气氛，抹杀了员工的积极性与创造性。如果我们仅以部门考核成绩优秀与否判断该部门主管，他肯定是一名有着良好业绩的主管，但这显然不利于部门和企业的长期发展。2.1.2考核指标多为定性指

36、标比如，就表2.4中包含的定性指标来说，看上去似乎很客观，但事实上却很容易造成不公正的评价。这是因为，在这个评价表中，每一评价指标的好坏程度的标准都是开放性的，且不同的考核者对每一评价要素的好坏理解程度不同，有些可能还会存在很大的理解偏差。当然采用定性指标也没什么不好，但要注意对每一个定性指标的标准进行详细的界定，使得考核者能更客观地评价。16家企业，占统计数45.71%，仅以单一业绩指标辅以年终述职报告，缺乏过程的重视。表2.2SYS电厂中层干部考核表32测评项目测思想品德及政策水平及责任心及作风及分管工作评姓廉洁自律工作能力工作干劲群众威信完成情况分名优良中差优良中差优良中差优良中差优良中

37、差数注：测评分数为各测评项目成绩之和的平均值。各档次对应分值分别为：优秀：95；良：80分；一般：65分；差：50分10三峡大学硕士学位论文2.1.3仅设立工作成果方面的考核指标通过统计分析,有8家企业考核仅设立工作成果方面的指标。如表2.5、2.6为其中两家企业对公司中层管理人员的绩效考核表。不可否认工作成果应是绩效考核评价的重要构成部分，以工作成果作为评价的基础不仅可以促使中层管理人员完成企业所交付的任务，并且也是衡量他们产出的多少和贡献的大小的重要内容，具有操作性强、客观性等优点。但同时也会导致中层管理者追求短期利益、为达目标不择手段等倾向。此外，像财务部、行政部、公共关系部等一些没有特

38、定产出的部门，因为这些部门的工作不能单独衡量，也不能做到量化。表2.3编号1科技公司销售部考核指标表考核要项考核指标权重目标值考核周期考评主体收入销售额完成率25%100%每月直接上级销售费用预算执行率15%100%每月直接上级成本运输成本执行率10%100%每月直接上级回款贷款回款率10%100%每月直接上级任务完成情况营销计划达成率20%100%每月直接上级增长率销售增长率10%5%每月直接上级新客户新客户开发率10%3%每月直接上级表2.4编号8公司经销部部长年绩效考核量表考核指标权重目标描述考核标准订货任务完成率30%新增订货9亿新增订货/9亿权重回款任务完成率30%货款回收7亿实际货

39、款回收数目/7亿权重合同毛利率达标率20%原材料占合同价小于70%小于70%得分，否则不得分市场分析报告每月一份；实际份数/1240%权重市场开拓与维护5%每年与客户互访20次；实际完成数/2030%权重每年销售活动策划4次以上实际完成数/430%权重经销费用控制10%全年经销费用小于130万小于130万，否则不得分培训计划完成率5%每月进行一次员工培训实际完成数量/12100%权重11三峡大学硕士学位论文2.1.4“一表”考多岗在统计的企业中17家企业对中层管理人员没有区分部门岗位，采用一张考核表，占统计数的48.6%。这种“一表”考多岗的做法致使企业中层管理人员对绩效考核存在两种截然相反看

40、法：一部分中层管理人员认为对自己的考核比较符合自己的工作内容且基本准确，考核的信度和效度也是比较高的，得到认可；另一部分则认为企业对自己的考核基本上不靠谱，甚至有些指标与自己的实际工作内容相背离，每次考核时都持抵触心理。企业内的绩效专员解释道，由于企业岗位不同，工作内容也不同，他无法平衡所有考核者的指标。其实归根到底，出现这种问题的主要原因在于绩效考核的简单化。企业依据行业和本身工作特性划分了各个职能部门，并设立相应岗位。每个岗位的工作性质、职责、内容都不相同，各有各的特点。特别是进入知识经济时代后，与一般性生产工人不同，中层管理者的工作形式已呈现多样化，知识性含量不断增加。因此，每个中层管理

41、人员的绩效表现形式也必然不同。如果企业把绩效考核简单化，抱着平均统一的思想并希望能通过一张“精心设计”的考核表来考核企业所有的中层管理人员，其结果必然会产生前面所述的现象。2.2EMM-PAIS存在问题的原因分析关于中层管理人员绩效考核指标体系问题的原因，笔者也做了一些统计工作（详见表2.1），总结归纳以往研究者的观点，认为考核指标问题主要原因在于考核指标设计者缺乏专业训练、员工观念、战略导向、以及考核者培训等四个方面。虽然这四个方面揭示了企业绩效考核过程中存在的普遍问题，但没有从根本上分析企业中层管理人员绩效考核问题的根源性。笔者认为企业中层管理人员绩效考核存在问题的根源在于市场压力不大、利

42、益关系制约、企业领导因素以及指标设计者缺乏专业训练等四个方面。2.2.1市场压力不大2011年天则经济研究所发布中国经济的市场竞争状况：评估及政策建议。该研究报告采用市场集中度、市场力量两个指标分析了目前中国市场竞争状况。研究报告表明，目前中国大部分企业的市场集中度分布在高度集中和中度集中两个区域，同时中国市场广泛存在着具有市场力量的企业33。这两个指标有力地说明了目前中国经济的市场竞争小，企业市场压力不大。虽然中国在改革开放之后进行了一系列的市场经济改革，引入了市场竞争机制，但中国经济仍呈现出较为明显的二元化市场结构特征，即高度垄断的国有经济部门和竞争相对充分的民营经济部门。对于民营企业，调

43、查报告中也仅仅使用了相对充分的竞争。这是因为受地方保护主义的影响，即由地方政府通过公开或隐蔽的规定或行政手段障碍其他地区的商品进入，以保护本地企业。12三峡大学硕士学位论文使得中国市场整体处于不完全市场竞争状态，企业市场压力不大。既然企业具有市场性质，那么，竞争决定市场效率的一般性经济学原理就适用于企业。首先，企业市场压力不大，导致企业内部缺乏强烈的竞争意识和风险意识，企业疏于内部管理、员工应付工作，迎合上级，没有把精力投入到工作任务上，加之企业缺乏有效的绩效考核机制，促使员工形成“做好、做坏一个样的思想意识”，企业缺乏活力、运营效率低下；其次，企业市场压力不大，也会导致企业内部缺乏管理动力，

44、企业没有对岗位之间的关系等进行深入透彻的分析，因此，也就无法建立一套有效的考核指标。2.2.2利益关系制约企业内部存在一种利益关系，这种利益关系会阻碍企业引进先进的管理制度或技术34。法约尔也曾提出企业内部总存在一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争。这表明企业内部的利益关系调整是困难的、甚至是痛苦的35。因此，企业引入一种新的考核方法或技术，建立一套新的考核指标必然会受到抵触。如引进新的考核后薪酬待遇是否会降低，自己能否继续胜任这份工作，是否会因不胜任而被解雇等等。因为在权益关系的调整过程中，总有一些员工的知识结构跟不上时代的步伐，担心被淘汰。面对未知风险，员工便会认为保持现

45、状是最理想的。道格拉斯诺思（2008）通过研究也发现“一旦组织内出现一种新的制度或技术，组织自身便会自我强化，从而使外部环境适合组织自身生长，而不利于外部其他因素进入，即使是比自身先进的制度或技术，由于晚进入而被锁定，使之失效36。”此外，利益也是企业权益斗争的动因，无论是企业组织的逐利行为，还是企业内部个体的逐利行为都会形成权益斗争的行为。Aharon，Tziner，Gary，Bruee，Robert（1996）等人37就在前人研究的基础上，提出至少有25个因素会影响绩效考核的结果。吴铮、孙健敏（2006）38在对国内6家企业的一些管理人员进行访谈后，归纳总结出企业内部有7个“高评”因素，3

46、个“低评”因素会直接影响绩效考核结果的准确度。权益斗争为何会影响绩效考核，究其主要原因是使绩效考核是空架子，没有实际用处，表现为：为得高分，不惜攻击竞争者，贬低他人成绩，夸大他人过失，损坏他人形象；玩弄考核数据，封锁对自身不利的考核信息或虚造竞争对手的不利信息；塑造自身的形象，虚报活动和任务；逢迎考核者或上级；拉帮结派，建立同盟，阵营内打高分，阵营外则打低分；互惠互利、互给高分等。2.2.3企业领导因素1）企业引进一种新的考核制度，意味着内部权益关系的调整，旧的体制的变革。而企业组织变革中会存在诸多不确定风险，这种风险的最终承担者是企业领导。一旦变革失败，便会危及企业领导的自身利益，因而大多领

47、导对变革存在畏惧心理，不愿13三峡大学硕士学位论文进行变革，即使是先进的制度或方法。便造成先进的考核制度得不到企业领导的重视和支持。2）很多企业领导认为，绩效管理最大的成功是解决了企业薪酬分配问题。通过绩效考核，获得员工工作的差异，从而使薪酬决策得以执行。国务院政策研究中心就曾对2100家不同性质、地域和行业的企业实施绩效考核的目的进行调查，调查后发现：企业绩效考核主要运用于奖金分配的占已实施绩效考核企业的76.05%，调薪占66.76%39。3）不少企业领导认为绩效管理是HR部门的事，他们追求的是结果，至于过程如何，那都是HR部门应该考虑的问题。于是，系统化的绩效管理就成了走过程、填表仪式，

48、出现问题以后企业才发现其实这样的做法并没有解决实际问题。4）一旦企业领导把绩效管理的职责交由HR部门全部负责时，部门主管就会疏于对部门的绩效管理。他们的工作仅剩下填表、打分。因此，其直接把部门主管排斥在企业绩效管理体系之外，他们主体作用不但没有得到充分体现，甚至还给企业绩效管理制造各种障碍。2.2.4指标设计者缺乏专业训练从表2.1中不难看出，针对企业中层管理人员考核指标的设计上，有8家企业认为公司考核指标设计人员缺乏专业训练。其反映的问题主要是企业没有设立人力资源部，把人力资源部与其他部门合并，如人事部与党群部、行政部或综合管理部等。当然也有2家设立了人力资源部的企业也认为考核指标设计者缺乏

49、专业训练，但从材料上看，也是由于指标设计者原是从事行政工作，并没有人力资源管理专业相关教育背景，也没有绩效考核指标设计的相关工作经验。当然把人力资源部门与其他部门合并本身并没有错，但是与大型企业不同，中小企业受资金等因素制约，普遍存在人力资源管理工作与其他部门合并且人员配备不足的状况40。同时，受资金限制，企业也没有招聘受过专业训练的员工，导致企业考核指标设计者不能对企业中层管理人员绩效考核指标设计进行有效指导。如表2.5为编号为24的公司采用平衡计分卡提取的中层管理人员绩效考核KPI指标，从中不难发现该公司的指标设计者把“市场占有率”这一客户指标误认为是“内部运营”指标，显然是由于指标设计者

50、对平衡计分卡没有领悟透彻造成的结果。此外，在统计分析过程中发现企业内部还存在另一种现象。4家企业为加强对中层管理者的绩效管理，采用借鉴同行企业绩效考核办法或聘请人力资源管理专业人士进行指标设计。然而，即使是处同一行的企业，借鉴的考核办法若不根据企业自身特点进行修改调整，同样不能解决问题，相反，会给企业带来不必要的麻烦。若在计划经济时代，这种借用的方法对从事生产性劳动的员工，可能会收到一定效果，但若运14三峡大学硕士学位论文用于中层管理者的考核，势必会造成“水土不服”。再就是聘请专家，要知道对绝大多数的HR顾问来说，凭空设计一套考核方案是十分简单的一件事。但要想设计的考核指标能真正符合各个中层管

51、理岗位需求，挖掘中层管理者潜力，提高中层管理者绩效，不仅仅是借用一套优秀的考核办法、阅读相关资料或进行一些访谈就能够设计出来的。对中层管理人员的绩效考核不仅关系到人力资源管理的诸多板块，而且还关乎企业战略的实现，要设计一套合理的考核指标体系，就必须从企业的战略着手，进行全方位、多角度的调整与改进，如果仅停留在生搬硬套的层面，根本无法真正收到实效。表2.5某公司中层管理人员绩效考核表40一级KPI目标值资产报酬率30.5%财务指标总资产周转率2回款率80%利润率25%客户指标客户满意度80分品牌认知度80分内部经营流程市场占有率30%销售增长率50%员工满意度80分学习与成长员工任职资格达标率8

52、0%人均营业收入30万/人15三峡大学硕士学位论文3EMM-PAIS设计的理论基础3.1绩效考核内容管理学大师德鲁克提出，管理者必须强调其贡献41。根据事实和职务工作要求，考评管理者对组织的实际贡献。这种贡献是指管理者的努力（行为）给组织直接带来的价值增加。换而言之，企业在衡量一个中层管理人员是否称职的时候，应该关注中层管理者的贡献。问题的症结恰恰在这里，贡献可以分为直接贡献和间接贡献。目前中层管理者的直接贡献还没形成统一的定论，而随着新经济的发展，间接贡献的重要性也与日俱增。然而从第二章的统计分析中可以看出，企业中层管理人员的绩效考核集中在其所在部门或组织的业绩考核上，即把考核的重心放在了中

53、层管理人员的间接绩效上，并存在将彼此二者等同起来的现象，没有对中层管理人员对本部门或组织的实际贡献给予足够的重视。按中层管理人员所管理的部门产出来考评管理人员的产出毕竟是间接的，而且缺乏公平。因为部门的产出是部门员工共同努力的结果，是部门主管的间接贡献。部门的间接贡献，只能作为中层管理者工作的佐证，不能直接用于衡量部门主管绩效。中层管理人员的实际贡献在于他们实际所承担的工作内容和要求对部门运行的影响。例如，所制定的各项规章制度对部门的影响是积极的，还是消极的，影响程度如何。假如我们有一个销售人员，经过多年的努力成为公司的销售状元，并被提拔为销售部经理，那么在此之后他的实际贡献如何区分。作为公司

54、销售团队中的一员，他自己仍可能通过自己的销售特长，不断提升自己的销售业绩，我们可以把这称为直接贡献，当然这只是其实际绩效的一部分；如果作为一个中层管理者，如果成为销售主管后，还把工作的重心放在自己业绩的增长上，甚至有意地限制下属的增长，充其量他还只是一个销售状元，而不是一个合格的部门主管。作为部门主管他的首要职责应是如何利用自己销售状元的经验和技能，改进销售流程、优化培训方案、完善激励措施、调动部门积极性性等，以此充分发挥团队作用，提高部门和企业业绩。显然，以部门考核指标代替中层管理岗位考核指标，这不是绩效管理应该有的现象，中层管理者应该把主要精力花费在研究部门内存在的工作问题和管理问题上。如

55、优化部门工作流程、改善部门内薄弱的工作环节等工作或者努力完成战略指标。但是本文还是没有系统介绍企业中层管理管理人员的具体职责，因此，有必要对企业中层管理人员的工作内容、工作职责做全面的分析。3.2EMM工作内容传统上认为，企业中层管理人员的工作与企业高层管理者一样42，近年来企业中层管理人员的重要性越来越突出，中层管理人员工作令人注目，然而企业中层管理者的工作仍然鲜为人知。企业中，人们也往往不知道他们在做什么,甚至连中层管理人16三峡大学硕士学位论文员自身都不知道应该做什么，怎么做，以及工作做得好或者是不好。关于中层管理者做什么或其工作内容是什么，目前可以归纳为四种：一是认为中层管理人员从事计划、指挥、领导（协调）、控制和创新等一系列的活动；二是从角色角度定位中层管理人员的工作内容；第三种观点认为中层管理者主要是工作可以归纳为决策；第四种比较杂乱，一般是指出了企业中层管理人员的某一个或几个方面的工作内容。1）第一种观点主要是受亨利法约尔（HenriFayol）思想的影响。认为中层管理人员的职责涉及比较多，包括计划、组织、指挥及控制等以实现组织的目标为内容的工作。后经过不