华为人力资源管理论文范文三篇(8)

1、华为人力资源管理论文范文三篇(8)2.以客户价值为中心的文化激励华为的核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判;.华为将价值观内化到企业的流程体系，并通过关键事件法，从劳动态度项目考核价值观。同时，建众个业宪章、华为基本法等制度，让高层以身作则、全员普及传承、牵引。甚至专门设立蓝色参谋部专门唱反调，对各项业务的发展状况进行监督，让员工保持危机意识。华为对员工的i珊公正，向奋斗者倾斜，且决不让雷锋吃亏。且其胜则举杯相庆，败则拼死相救;的团队精神鼓励员工以团队合作的方式，为客户创造价值。3.保持企业活力的负激励制度华为对考核慷慨奖励的另一面，是严苛残酷的淘汰机制。华为

2、针对市场部销售人员的实施5%末位淘汰制；针对管理人员，实施责任结果导向的考核机制，如干部任期制、目标责任制等。若未能通过述职报告，部分需免职、降职，实行各级负责干部问责制。并定期召开以批评和自我批评为主题的民主生活会。这种负激励制度;,是员工时刻保持危机感，企业活力不断的重要原因。4.长短期激励相结合的薪酬制度华为的薪酬主要由基本工资、奖金、股票期权和各项福利组成。华为在短时间内的爆发性增长，离不开股票期权制度。这使华为与员工形成利益共同体，内部分红激励着营销人员不断开拓市场，虚拟受限股;改革也真正让高绩效员工多劳多得。另外，华为的短期激励制度更让营销人员不断创造价值。华为近年来决定将刚性薪酬

3、成本适当下降，保持在总销售收入10%一12%的水平，弹性薪酬成本上升至60Io-8%a逐步缩短奖金周期，销售人员只要做出业绩便马上奖励，以激励着营销人员不断创造价值。这样的转变保持了华为员工适度的饥饿感，增强员工进攻性的激活状态，见表2所示。（三）员工助力（Opportunity ）-组织设计和沟通体系1.跨职能合作，提升整体解决方案质量华为的组织设计具有前瞻性。它开发了产品线和客户线相结合、纵横式的营销网络组织，形成了扁平式、分权化的矩阵式二级结构。在纵向上按职能发展专业化，横向上则按产品线实现各单位的自主管理。当公司实施重大项目时一般以产品线为主线，在直线职能制的行政平台跨部门调用公司内部

4、资源，把产品分解为不同的功能模块，分头由各部门专家攻破技术难关，通过项目小组的方式运作。铁三角;是华为的典型营销作战单元，由客户经理、解决方案专家和交付专家三方组成，共同开发整体解决方案。另外，华为在中高层主管实施职务轮换政策，同时推行9年的C00轮值制以及4年的C EO轮值制。轮岗轮值制度可保证各业务与高管之间的决策能够达到动态平衡。充分大胆的授权，不仅促进了华为各业务的协同合作，同时让最大程度地发挥了员工的主人翁精神。2.开放式的交流平台，促进国际市场开拓华为以开放的精神看待竞争与合作，老实地向合作伙伴交专利费，学习竟争对手的长处，坚决反对投机。同时，华为注重与其他通信企业建立战略合作伙伴

5、关系，在全球各地与摩托罗拉、IBM、英特尔等成立了多个联合实验室，并与西门子等公司成立了合资企业，建立联合仓新中心等。这样开放式的合作，有利于华为员工的创新，与国际接轨，同步开发新的技术，以强大的整合能力为客户提供前沿的整体服务，见表3所示。五、结论整体客户服务要求产品和服务具持续性和灵活性，在动态环境下不断给客户提供最佳解决方案。华为深谙此道理，并致力于在人力资源各项实践中设计路线，打造整体客户服务的核心竟争力。华为基于整体客户服务能力的人力资源实践，构建灵活体系促进员工跨边界合作，满足了客户的多样化需求，为客户一站式;解决间题。聚焦于整体客户服务的组织能力，使华为的管理更具弹性和有效性。通

6、过本次案例研究，我们认为华为以下几个关键点值得企业思考：1.优化组织与流程，保障整体客户服务（1）端到端流程体系设计华为的IPD集成产品开发模式，逆向流程精准实现了客户需求，且端到端的解决方案满足了客户的一站式;需求。这种流程对整体服务型企业极为重要，因为它有效地整合了各方资源，且能够促成企业的跨部门交流合作，并且直接针对市场，简化管理。这使得企业的业务发展始终能于市场需求相契合，实现客户价值。（2）铁三角;运作模式华为的铁三角;不仅存在于营销作战单元。事实上，华为的许多项目小组等合作形式都以铁三角;为基础，三方形成稳态，促进部门间的信息交流与跨界创新。（3）信息共享华为的流程体系设计及组织架

7、构，都有利于信息共享，高效为顾客提供整体服务。2.一线员工的客户服务能力培训华为的崛起在于营销队伍的体系化建设，尤为注重一线员工的客户服务能力培训。不仅有全方位课程，更强调员工的实战能力，提倡直接把员工派往一线，在项目中学习并辅以实践性强的课程。且注重培训效果的评估，不断提升培训质量，让员工快速成长。3.通过招聘、培训、考核、干部培养选拔，培育企业文化华为的核心价值观为艰苦奋斗、成就客户;,贯穿于人力资源实践的全过程。华为价值观所形成的氛围让企业的员工严格要求自己，艰苦奋斗并获得快速成长。（1）招聘注重考查员工的态度与价值观（2）体系化的培训及导师制将华为艰苦奋斗、成就客户;的价值观深入人心；

8、且在实践中的锻炼让华为的员工日益坚忍不拔、快速成长。（3）劳动态度的考核为门槛项，且将客户满意融入工作绩效的考察中，以5%的末位淘汰制增强员工的危机感与活力。（4）干部选拔采取干部任期制，且强调高层干部的使命感，践行和传承文化和价值观。4.激发员工奉献和服务精神华为的长期激励以及团队精神，让员工们形成一个共同体，不断地激发着员工的奉献与服务精神。（1）股票期权分享：促使员工发挥自主性-通过业务开拓、跨部门合作等，寻求更多的企业发展机会。（2）团队精神：华为以铁三角;等多种跨部门的项目小组形式运作，考核结果运用直接与团队挂钩，这使得华为的员工注重团队精神，增强了组织的归属感与承诺感。5.开放式沟

9、通，重视外部合作作为整体服务型企业，资源的整合是企业成败的关键。华为鼓励人员到外交流合作，成立联合实验室等。这样开放的精神让华为能够获取最新的技术，且研发人员也能以前瞻性的眼光去开发新的产品。开发与合作的态度是整体服务型企业需具备的。本研究的贡献在于通过案例研究，归纳了华为形成整体客户服务核心竞争力的人力资源实践关键点。通过AMO模型地探索企业战略、组织能力和人力资源实践之间的关系。但本研究也存在一定的局限性：案例研究设计缺陷。尽管形成三角印证，但案例研究仍不能排除会因研究人员、被访谈人员等的主观意见影响。数据收集与编码。本研究以AMO为模型框架，可能流失一些其他方面的重要信息，且在数据编码的

10、严谨胜方而仍需加强。采用单案例研究，较难总结出更具普适性的结沦。往后的研究可通过其他案例对比的形式，对如何通过人力资源实践，构建整体客户服务核心竞争力进行探索，或是与运营型和创新型的企业进行对比，突出服务型企业的人力资源实践要点。参考文献1.格罗鲁斯，韩经纶（译）：服务管理与营销-基于顾客关系的管理策略（第二版）。电子工业出版社，2004年版、2胡友华、刘善仕、张光磊、王翡翡：人为资本视角下高绩效组织的构建-基于海大集团的案例研究，载科技管理研究，2011年第11期_3.刘善仕、彭娟、张光磊等：荃于集成产品开发模式的人力资源管理实践演进研究，载管理学报，2013年第10期。第960-966页&

11、lsquo;4.迈克尔·波特，陈小悦译）：竞争优势，华夏出版社，1997年版5. Appelbaum, E., Bailey T, Berg P&Kalleberg A L. Manufacturing advantage:Why high performance work system pay off Ithaca, NY: Comell University Press, 20006. Baines, T.S., H.W. Lightfoot, O.Benedettini and J.M.Kay. The sterilization ofmanufacturing.

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