第17章作为领导者的管理者

1、作为领导者的管理者第17章第五篇 领导2领导不是依据权力的运用来界定的，而是通过提高他所领导的员工的权力感受来定义的。领导最重要的工作是创造更多的领导。玛丽帕克福莱特，20世纪最具预见力的管理思想家，1924年创造性的经验17.1 领导和领导者 领导者(leader )： 能够影响其他人并拥有职权的人 领导（leadership ）： 是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程 理论上说，所有的管理者都应成为领导者 尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者 领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？317.2 早期的领导理论 17.2.1 特质理论 研究关注

2、领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，但不很成功 后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功。4与领导力相关的七项特质51. 内在驱动力内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。领导者非常努力，有着较高的成就愿望2. 领导愿望领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任3. 诚实与正直诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系系4. 自信自信。下属觉得领导者不会怀疑自己的能力。下属觉得领导者不会怀疑自己的能力5. 智慧智慧。

3、领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策并能够确立目标、解决问题并作出正确决策6. 与工作相关的知识与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义到这些决策的意义7. 外向外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群领导的行为理论6艾荷华大学艾荷华大学俄亥俄州立大俄亥俄州立大学学密歇根大学密歇根大学管理方格管理方格最初研究表明民主型领导风格最有

4、最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结效，但而后的研究出现不一致的结果。果。高一高型领导者高一高型领导者( (高关环和高定规高关环和高定规) )使下属的工作绩效和满意度更高。使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此。但并非所有情境中均如此。员工导向型领导者与高群体生产率员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意感正相关。和高工作满意感正相关。9,99,9型风格的领导者型风格的领导者( (对员工和生产对员工和生产均高度重视均高度重视) )工作效果最佳。工作效果最佳。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、

5、鼓励员工参与。独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。关怀维度：关心下属的想法和情感。关怀维度：关心下属的想法和情感。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要生产导向：强调工作的技术或任务方面。生产导向：强调工作的技术或任务方面。关心人：测量领导者对下属的关怀，用关心人：测量领导者对下属的关怀，用1 19(9(由低

6、到高由低到高) )标度。标度。关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用关心生产；测量领导者对工作进展状况的关心，用1 19(9(由低由低到高到高) )标度。标度。行为维度结论17.2 早期的领导理论 17.2.2 领导行为理论 艾荷华大学的研究 (库尔特卢因) 确定三种领导风格： 独裁风格（autocratic style ）：权力集中，限制参与 民主型风格（democratic style ）：积极参与、反馈 放任型风格（laissez-faire style ）：放手管理 研究发现：混合结果 没有具体的风格是一贯地生产更好的性能 相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属有更高

7、的满意度 要关注任务还是关注员工？717.2 早期的领导理论17.2.2 领导行为理论（续）俄亥俄州里大学的研究确定领导者行为中两个重要维度：定规维度（initiating structure ）： 领导者为实现目标而定义自己与下属角色的程度关怀维度（consideration ）： 领导者与群体成员建立相互信任的工作关系并尊重其意见和感受的程度8低关怀低关怀高定规高定规高关怀高关怀高定规高定规高关怀高关怀低定规低定规低关怀低关怀低定规低定规低低 关怀维度关怀维度 高高高高 定规维度定规维度 低低研究结果：不确定性结果研究结果：不确定性结果高高- -高型领导者，通常但不绝高型领导者，通常但不绝

8、对，达到更高绩效和满意度对，达到更高绩效和满意度有证据表明，环境因素在很有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能大程度上影响领导效能17.2 早期的领导理论 17.2.2 领导行为理论（续） 密歇根大学的研究 将领导行为划分为两个维度： 员工导向： 重视人际关系 生产导向： 重视任务完成情况 研究结果： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比管理学课件山西大学管理学院 范建平917.2 早期的领导理论 17.2.2 领导行为理论（续） 管理方格 领导风格评价的两个方面： 关心人 关心生产 管理风格分为五种类型： 贫乏型管理 任务型管理 中庸之道型管理 乡村俱乐部型管理 团队型管

9、理10管理学课件山西大学管理学院 范建平1117.3 领导权变理论 17.3.1 费德勒模型 指出有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 与下属发生相互作用的领导风格 领导者能够控制和影响情境的程度 假设： 不同情形下，总有一种领导风格是最有效的 领导者不会真正改变领导风格 界定这些领导风格以及不同的情境类型 确定领导风格和情境的正确组合1217.3 领导权变理论 17.3.1费德勒模型（续） 为了确定领导风格开发了最难共事者问卷 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格高分： 关系取向型领导风格低分： 任务取向型领导风格费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。1317.3 领导权变理论 1

10、7.3.1费德勒模型（续） 情境因素的三项权变维度： 领导者成员关系：员工对领导者的信赖、信任和尊重程度（好、差）； 任务结构：工作任务的规范化和结构化程度（高、低）； 职位权力：领导者对招聘、解雇、处分、晋升、加薪等工作活动的影响程度（强、弱）。14费德勒模型1517.3 领导权变理论 17.3.2 赫塞和布兰查德的情境领导理论 (SLT) 成功的领导是通过选择恰当的领导方式实现的，选择的过程根据下属的成熟水平而定 认可度：领导的有效性取决于下属对领导者的认可度 成熟度(readiness)：员工完成某项具体任务的能力和意愿程度 随着下属的成熟度的提高，领导者要不断降低对他们活动的控制，还要

11、减少关系行为1617.3 领导权变理论 17.3.2赫塞和布兰查德的情境领导理论 (SLT) 依据菲德勒的两个领导维度创建四个具体的领导方式： 告知型（高任务低关系）：领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、方式、时间和地点。 推销型（高任务高关系）：领导者同时采用命令和支持行为 参与型（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者主要角色是促进和沟通。 授权型（低任务低关系）：领导者很少提供命令和支持行为管理学课件山西大学管理学院 范建平1717.3 领导权变理论 17.3.2赫塞和布兰查德的情境领导理论 (SLT) 定义下属成熟度的四个阶段： R1: 没有能力和意愿 R2: 没有能力有

12、意愿 R3: 有能力但不愿意做 R4: 有能力且积极完成工作1819领导方式和成熟度之间的关系：低低任务任务高关系高关系参与参与 S3S3推销推销S2S2高任务高任务高高关系关系S4S4 授权授权高高任务任务低低关系关系高任务高任务低低关系关系S1S1指导指导任务行为任务行为高高低低高高关关 系系 行行 为为高高中中R4R4R3R3R2R2R1R1低低下属的成熟度下属的成熟度成熟成熟不成熟不成熟17.3 领导权变理论 17.3.3 路径-目标模型 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标保持一致 领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风

13、格： 指示型领导者：领导者让下属知道对它们的期望是什么，为需要完成的工作编制进度计划，并且对如何完成工作任务提供具体指导。 支持型领导者：领导者关注下属需要，并友善支持他们； 参与型领导者：领导者在制定决策之前向群体成员咨询意见并听取他们的建议； 成就取向型领导者：领导者设置有挑战性的目标，并期望下属发挥出自身最佳水平。20路径目标理论21环境的权变因素环境的权变因素下属的权变因素下属的权变因素领导者行为领导者行为结果结果任务结构任务结构正式权力系统正式权力系统工作群体工作群体指示型指示型支持型支持型参与型参与型成就取向型成就取向型控制点控制点经验经验认知能力认知能力绩效绩效满意度满意度17.

14、4 当代领导观 17.4.1 领导者成员交换理论 领导者成员交换理论（Leader-member exchange theory，简称LMX理论）是乔治格里奥在1976年首先提出的 领导者对待下属的方式是有差别的；组织成员关系的集合中往往会包括一小部分高质量的交换关系(圈内成员之间)，和大部分低质量的交换关系(圈外成员与圈内成员之间)。 22早期LMX理论的基本内容 早期的LMX理论认为由于时间和精力所致，领导者在工作中要区分不同的下属，采用不同的管理风格，并与不同的下属建立起不同类型的交换关系，上级与下属中很少一部分的人建立起了特殊关系，这些下属便成为了圈内人士，而其他下属则成为了圈外人士。

15、 LMX理论与其他的领导理论有一个根本的区别就是：它假设领导者对待不同下属的方式是不尽相同的。23LMX的现代理论内容：领导者-成员交换理论(leader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权； 而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导-下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固不变的。 24LMX

16、的现代理论内容： 一般说来，具有以下特点的下级容易被领导者划入请圈内： 与领导者个人特点相似的，如年龄、性别，态度等； 有能力的； 性格外向的。 属于圈内的下级能得到领导者更多的赏识，绩效等级评价越高，对领导也更满意，离职率也会更低。2517.4 当代领导观 17.4.2交易型变革型领导 交易型领导 领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励和鼓舞下属取得辉煌的成就 变革型领导 关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要 帮助下属用新视角看待老问题 能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力26领导有关的最新观点（续） 17.4.3 魅力型愿景型领导 魅力型领导 一个热情而自信的领导者，他

17、的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动 魅力型领导者的人格特点： 有一个愿景目标 能够清晰生动描述这个目标 愿意为实现这个目标而勇敢前进不怕失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现超乎常规27领导有关的最新观点（续） 愿景型领导 能够设计一个现实、可信、诱人的前景目标，并向人们清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就能实现 愿景型领导有能力： 向他人解释愿景的能力 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情境中施展并运用愿景的能力28领导有关的最新观点（续） 17.4.4 团队领导 有耐心去分享信息 信任他人并放弃自己的职权 明白在什么时候对员工进行干

18、预 团队领导者的工作 对团队外部事物的管理 对团队工作进程的推动 教练，协助，处理纪律问题，审查小组和个人表现，培训和交流 29团队领导的具体角色30冲突管理者冲突管理者困难处理专家困难处理专家教练教练对外联络官对外联络官团队领导者团队领导者的角色的角色17.5 21世纪的领导问题 17.5.1 对权力的管理 法定权力 领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力 领导者是否拥有惩罚或控制的权力 奖赏权力 可以带来积极效益或奖赏的权力 专家权力 基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权力 源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点3117.5 21世纪的领导问题 17.5.2 创建信任

19、信誉 （管理者的） 下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉 信任 下属对领导者的正直、品质和能力所持的信心。 信任维度：正直，胜任力，一致性，忠诚和开放性 与工作业绩增长，组织成员行为，工作满意度和组织承诺相关32构建信任的建议33保持开放性保持开放性. .做事公正做事公正. .说出你的感受说出你的感受. .告知真相告知真相. .保持一致性保持一致性. .兑现承诺兑现承诺. .保持信心保持信心. .展现胜任力展现胜任力. .17.5 21世纪的领导问题 17.5.3 员工授权 包括增加员工个体自我决策的判断力，以及团队在财务预算、安排工作、管理库存、解决质量问题等关键业

20、务决策. 为什么要授权给员工? 快速决策和快速反应的需要. 由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加.3417.5 21世纪的领导问题 17.5.4 跨文化的领导 高效领导的基本要素 愿景 远见 进行鼓励 值得信任 充满活力 积极性 主动性35对所挑选国家的跨文化领导的研究发现36 韩国的领导者被期望对待员工如同家长韩国的领导者被期望对待员工如同家长. 对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现. 日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多日本领导者被期望

21、作风谦逊，而且说话较多. 斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力力. 马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心时显示出同情心. 德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与意识，低团队导向，高度自治，高度参与.Source: Based on J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook,” Academy of Management Executive, August 2002, pp. 1517; F.C. Brodbeck, M. Frese, a