基于EVA(经济增加值)的价值管理体系在建筑施工企业中的应用研究-张婧文

1、基于EVA（经济增加值）的价值管理体系在建筑施工企业中的应用研究张婧文【摘要】本文在探讨EVA 理论研究的基础上，主要阐述了EVA价值管理在建筑施工企业应用的优势，并对实施EVA价值管理的西门子公司和青岛啤酒进行了案例分析，最后，提出了建筑施工企业实施EVA价值管理的具体步骤。【关键词】EVA；价值管理；建筑施工企业；应用Abstract: Based on the discussion of EVA theory，this paper mainly illustrates the advantages of EVA value management in construction enter

2、prises, and analyses the case of Siemens and Tsingtao Brewery which implement EVA value management. Finally it suggests the concrete steps to implement EVA value management in construction enterprises.Key Words: Economic Value Added；Value-Based Management；Construction Enterprises； Application2009年国资

3、委发布了新修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法， 明确将从2010 年开始在中央企业全面推行EVA考核，权重为40%，而利润指标只占30%，这标志着国资委从侧重于利润的考察转移到了国有资产价值增值的考察。暂行办法的推出拉开了EVA 价值管理的序幕。EVA 作为一项评估公司价值创造能力，衡量公司管理能力的指标，受到监管层的重视，也正被市场所接受和认可。因此以EVA 为基础研究企业价值管理，不仅能全面提升企业价值管理理论，还能提高企业价值创造能力，具有较强的实际意义。一、EVA研究综述EVA( Economic Value Added) 即经济增加值，是一个衡量企业业绩的综合指标，是指经过调整

4、后的企业税后净利润扣除全部资本成本后的余额。它强调只有企业获取的利润超过全部资本成本时，才能真正创造价值。EVA 理论的产生最早可以追溯到Miller Modigliani(1958) 关于公司价值的经济模型，而EVA的正式产生，是在20世纪80年代由美国纽约斯特恩斯图尔特咨询公司(Stern Stewart &Co.)提出，主要用于公司业绩考核与价值管理的体系。国外对EVA问题的研究面比较广，内容涵盖了企业价值评估、战略决策、组织结构设计、激励控制制度、公司治理等诸多专题。国外理论研究中的一些主要成果有：（1）Bennett Stewart ( 1991) 首次系统地阐述了EVA 的框架，标

5、志着EVA 管理体系的确立。（2）Peter Drucker 认为EVA 不仅仅是一种新的衡量经营业绩的财务指标，而是一种包含战略规划、预算控制、业绩评价、管理报酬、内部沟通、外部沟通等因素在内的一种价值管理体系。（3）SeppoIkaheiino& Teemu Malmi(2003)把经济增加值与其他的业绩评价指标进行对比分析，结果证明了EVA绩效评价体系具有明显的优势。同时指出EVA不仅是一套绩效评价指标,更是一种出色的激励机制和价值管理模式。EVA相关理论是在20世纪90年代末才开始被我国学者逐渐引入。1999年,人民大学王庆成教授在第10期5会计研究6上发表了财务管理目标的思索一文指出

6、，我国企业理财目标的较好选择，是在提高经济效益总思路下，以履行社会责任为前提，追求股权资本利润率的满意度，即权益资本利润率最大化，其研究在国内具有领先性。2000年11月，财务管理专家谷祺撰写了EVA财务管理系统的理论分析一文，对EVA理论进行了比较深入的开创性研究。该文章主要对EVA的理论渊源进行了论述，并介绍了EVA指标对GAAP 的相应调整、EVA 标准的制订及与EVA相关的激励制度，是中国学者中比较早的全面、系统地研究EVA的重要学术成果之一。在EVA的理论研究方面，国内学者主要还是集中于对EVA概念和原理的解释性描述，他们主要关注的是EVA在企业激励评价体系中的应用价值，以及对EVA

7、和其他评价指标之间的比较分析。另外，国内的研究一般都没有将EVA结合在中国的应用实际展开，缺少系统性、可操作性。有些学者虽然提出了EVA在我国实际应用中遇到的一些问题，但缺乏有效的解决方案。也许只有当国内企业从EVA管理中获益的时候，才是EVA成为一种新的管理理念融入企业文化的时候。二、EVA价值管理在建筑企业应用的优势分析在国外，EVA在公司治理中得到了可口可乐、AT&T、GE等许多全球著名大公司的推广和应用；EVA同样也广泛应用于投资分析领域，受到高盛公司、第一波士顿公司等一批著名投资银行的青睐，它们采用EVA指标来衡量股票是否具有投资价值。同样在国内EVA近年来也受到极高重视，EVA在国

8、企的业绩考核工作中全面实施，发现EVA在引导企业科学决策、控制投资风险、提升企业价值创造能力等方面发挥了积极的作用。首先，能够有效转变企业增长方式，促进建筑企业的可持续发展。建筑企业和国际先进企业相比，普遍存在着以牺牲长期业绩为代价来获得短期效益的情况，缺乏价值创造能力。推行EVA价值管理有利于鼓励企业管理者加大对企业持续发展能力和核心竞争力方面的投入，例如科研经费视同当期营业利润，在建工程暂不算资本占用。其次，能够加强建筑企业的风险意识。推行EVA价值管理，可以引导企业做大做强主业，引导企业规范投融资行为、理性融资、谨慎投资，使企业推动资金、技术、人才等各类资源投向主业，突出企业的可持续发展

9、，加快清理非主业和低效资产。同时，EVA价值管理体系强调企业在风险防控方面，要建立健全风险管控体系，限制非主业投资，对非经常性损益收益减半计算，加快清理非主业和低效资产，做强主业和实现主业收益最大化。最后，能够有效地考核国有建筑企业管理层，使企业所有者和管理者的利益紧密联系在一起，实现国有资产的保值增值。通过实施以EVA为核心的价值管理体系，将管理者的报酬与EVA相挂钩，有效地激发了企业的管理者和各级员工的积极性，使他们都能像企业的所有者一样，用心去管理和经营，认真履行各自的职责，为企业创造更多的价值。三、实施EVA价值管理的案例分析（一）EVA在西门子公司的应用分析总部在德国的西门子集团公司

10、(SIEMENS)是全球最大的电气工程和电子公司之一。西门子公司在全世界190多个国家和地区都建立了自己的业务网点，更有超过600家研发中心、工厂、销售办事处遍布于世界各地。20世纪90年代起西门子公司就己经成为了一个庞大的、多元化集团企业,但在世界金融机构中的声誉却很糟糕。当时的西门子公司一味追求快速的做大做强，急于求成，而没有真正使企业的价值得到增加。没有真正地考虑为股东创造利益，公司管理者当时做出的企业战略目标不是吸引投资者的注意力，而仅仅局限于如何以最大限度地扩大企业规模上面，一味注重量的积累而非质的飞跃。面对公司的情况，管理层意识到应该转变现有的发展模式，引入新的管理体制来促使公司健

11、康快速地发展。经过管理高层的研究与学习，认真思考合自身实际的情况，1997年西门子公司初步考虑实施以EVA为导向的企业价值管理体系，并以此为契机来改善企业的文化，提高公司的商业表现，公司高管人员为EVA在企业的推行设定了几个新目标：一是发展企业优势业务，提高主营收入，不断为所有者创造价值；二是实施更合理的报酬员工报酬机制，努力加强各层员工的工作积极性，以最大努力投入到工作中；三是通过严格的内控发现公司运营中的短板并加以改进。四是改善企业文化，加强对EVA评价体系的学习和研究，并通过实践把EVA思想深入到公司每个部门每个员工中。此外，公司高层希望明确发展战略目标，建立一个能够包括其下属不同行业不

12、同公司的共同目标。公司在这段时期经过慎重的思考，尊重董事会等决策者的意见，再不断地讨论最终决定在公司内部推进EVA价值评价体系的实施。而事实证明，EVA为一般的雇员与最高层的管理者创造了一门共通语言，使之在公司各个层面上得到了有效的运用，从此，使得衡量绩效的几种不同的标准所带来的混乱消失了。公司业绩从2001年开始得到了好转，并且在过去的10年中，西门子公司一直使用以EVA价值评价体系为核心的企业价值评价标准和公司激励机制，并根据具体情况做到与时俱进，不断地改进和完善该评价机制，使得西门子公司从2001到2012年一直维持正的EVA，并保持良好的上升趋势。（二）青岛啤酒的EVA绩效评价体系的实

13、施分析青岛啤酒作为一家有着百年历史的老牌国有企业，从1997年开始，青岛啤酒以“高起点发展、低成本扩张”战略加快了扩张步伐，先后收购兼并了近40家啤酒生产企业。到2001年年底，青岛啤酒的产销量由1996年的37万吨猛增到251万吨，市场份额由2.2增至11，成为一个覆盖17个省市、拥有48家啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团。但从2000年开始连续数年，该公司净资产收益率一直处于8%以下，公司在证券市场上的再融资能力近乎丧失。虽然青岛啤酒由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀，但每年的经济增加值EVA却为负值。在这种背景下，青岛啤酒董事长决定转变增长模式，在整个集团公司开始实施EVA的价

14、值管理,建立基于价值创造的科学的业绩考核与激励体系及管理体系。根据斯图尔特（Stern Stewart)基于EVA的规划，青岛啤酒主要从以下几个方面进行了积极的整合。1、建立以EVA为中心的目标管理体系。首先从财务部开始，要求整个财务系统按照EVA来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩，改变了公司历年来用于表达财务目标的方法多而混乱的局面。EVA为决策部门和营运部门建立了联系通道，将根除了部门之间特别是运营部门与财务部门之间互有成见、互不信任的情况，为各个营运部门的员上提供了相互交流的统一标准，即如何增加EVA，使得所有管理决策变得更有效。2、EVA与年薪制挂钩。传统年薪制是单纯以利润为中心的

15、考核办法，又忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞，使经理层更加注重资本利用率，致力达到增加股东价值的目标。激励计划的目标是每年“预期EVA增加值”，达到这个目标就可以获得“目标奖金”。而且奖金上不封顶。这样一个分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理，又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经理人创造出的剩余价值，股东不需要再格外付出，对股东来说没有成本。经理人如果想获得更多的奖金，就必须先完成分配给股东的那部分剩余价值。青岛啤酒引入EVA的理念和考核办法后，使原来以效益为中心转变为以“资本增值”为中心。对青岛啤酒而言，

16、直接的变化就是资产的流动性和资金的周转率提高了。3、实施流程再造,以建立价值平台。青岛啤酒围绕EVA的创造进行了业务流程再造,重组组织结构。公司开始实行区域事业部管理机制,先后成立了8个事业部,统一产供销、统一市场管理、统一财务核算，并成立青岛啤酒在区域市场的策划中心、市场营销中心和利润中心。在EVA制度下，各事业部将工作重心全部集中到了 EVA创造上，为公司各部门提供一条相互交流的标准渠道。经过这一系列重组，青岛啤酒建立了一个基于EVA的扁平化的组织结构，从而彻底改变了公司原有的管理体系和模式，公司变得更具透明度。以EVA为核心的价值管理方案的成功实施给青岛啤酒公司带来了良好的效应。在公司内

17、部，EVA的价值管理使得公司的战略目标更加明确,组织结构更加合理,管理制度更加完善，提高了公司内部管理的效率。新的战略思想和具体变革的设计与实施得到资本市场的好评，青岛啤酒在披露实施EVA的价值管理方案后，其在股票市场上的股价明显上涨。四、建筑施工企业应如何实施EVA价值管理虽然现在国内外已有很多的企业实行了价值管理，但是目前也未形成一个具体可行的体系，特别是在建筑施工企业应怎么具体的实施以EVA 为核心的企业价值管理，成为研究的关键问题。本文主要借鉴国外西门子公司和青岛啤酒实施EVA企业价值管理的步骤，总结出以EVA 为核心的建筑企业价值管理的具体实施步骤。（一）应在企业管理层中形成对EVA

18、 价值管理的认同。实施EVA管理体系要按照自上而下的方法进行，首先要取得董事会和高级管理层的支持和认可，在高级管理人员中实行EVA管理体系培训，然后再由这些已经对EVA比较熟悉的人员对企业的各部门的员工进行培训，并逐步将EVA管理体系推到企业的各个部门，这样EVA管理体系才能最终为全员接受井融入企业文化。其中最重要的就是确保宣传和培训到位，EVA管理体系的培训内容主要包括EVA的理念、导向作用、计算公式、调整项、资本成本率以及实施办法等。（二）做出关于EVA 价值管理方案的主要战略决策。1、建立与完善全面预算管理。2、合理评估和修正EVA 指标体系。从理论上讲EVA计算的调整多达163项，这显然降低了 EVA的可操作性。根据一些成功实施EVA的企业经验来看，一般只需对重要的4-5个项目进行调整，就能完全满足需要。在实际工作过程中，因建筑施工企业的行业特点，建筑施工企业EVA 指标的调整事项有其自身特点，对EVA 计算的调整事项主要涉及以下项目：“非经常性损益”事项调整、研发支出调整、资产减值准备、财务费用及汇兑损益、在建工程、无息流动负债、递延税款。3、建立EVA综合报告系统：将EVA、关键驱动要素指标、相关比率分析的计算、对标过程系统化、自动化，实现与预算报表和财务报表的自动同步完成与输出。（三）根据建筑企业自身情况设计和制定EVA 管理实施计划。1、构建 “EVA核算中心