全面预算编制技术和管理(doc10页)

1、全面预算编制技术和管理（doc 10页）全面预算编制技术和管理全面预算编制技术是全面预算管理的核心内容,极具企业的个性化色彩，承;着企业的精细化管理思想。全面预算管理是企业进行财务运作管理最重要的手段之一，在企业塑造国际竞争力的今天 其作用尤为突出。全面预算编制技术是全面预算 管理的核心内容，极具企业的个性化色彩，承载 着企业的精细化管理思想。一、编制的起点全面预算是由若干相互关联的预算组成的有机 整体，预算编制的起点一旦确定，企业就要根据 各种预算之间的约束关系，按照一定程序和技术 方法进行预算的编制，通过层层预算的汇总和审 核，直至预算委员会或者企业高层管理者批准之 后，即可下达执行。预算

2、编制的起点主要有以下几种类型:以销售收入或者销售量作为预算的编制起体现“以销定产”战略。先编制销售预算，进而编制生产预算、采购预算、成本费用 预算和财务预算等，此时销售收入、销售量、市 场占有率等是预算考核的主导指标。2 .以利润作为预算编制的起点体现“利润最大化”战略。净利润预算是主要的考核指标，围绕净利润指标编制销售 预算、生产预算、采购预算和成本费用预算等。3 .以成本作为预算编制的基础体现“成本领先”战略。通过价值工程分析、控制影响成本和实施ABC管理来降低 成本。此时成本控制是预算考核的关键环节。以现金流量作为预算编制的基础体现战略。将现金流量控制在预算额度之内，体现较强的流动性是实

3、际 工作的重心。同时，现金流量是预算考核的核心 指标。预算起点的确定是预算编制最为困难的环 节，也是预算编制的核心，耗时最长，需要上下 反复磋商、理性分析，避免由上边管理层拍脑袋决定。否则会极大地浪费企业资源，挫伤执行者 信心，引起绩效考核的混乱，出现预算编制和控 制两张皮的现象。二、假设条件的设定和历史问题的解决 在进行全面预算编制之前，需要预先设定相当多的假设条件,大致可以分为三类:损益表、 资产负债表和现金流量表的假设。如损益表各种 比率假设：毛利率、成本中的直接材料和人工、 制造费用率、营业费用率、管理费用率假设等； 资产负债表中的应收账款、存货、应付账款等周 转天数假设等；现金流量表

4、中的现金范围界定、 支付时间界定等。一旦这些假设条件设定后，编 制预算的基础就奠定了。另外一个问题是历史的遗留问题如何在下年的预算中处理，它涉及各种费用的处理和部 门、公司的绩效评价问题。如上一年度的存货损 失、应收账款的坏账处理问题等。一般不计入下 一年度的预算中，单独处理，在绩效考核中进行 剔除。三、预算编制的流程管理和时间管理全面预算的流程管理一般通过流程图的形式进行列示和管理，并且严格规定各事业部、各 公司、各部门编制预算的内容、提交的时间、审 核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考 核的频度和方式等。如各公司的各部门编制预算 时，首先需要按照部门内部的岗位或者个人进行 下一年度的

5、预算编制；个人预算编制需要按照其 工作职责是否变动，提交个人工作总结和下一年 度工作计划或者安排，并编制收入、费用或者其 他专项预算；然后由部门进行审核；部门审核通 过之后，进行部门汇总，形成部门的预算。全面预算编制的时间管理主要是指集团公 司作为一个预算编制主体在编制年度预算时，从 预算编制准备，至培训、正式编制、层层审核、 汇总、预算批准和下达等全过程，每个程序都需 要严格的时间控制和管理，否则局部的预算程序 延迟会严重延滞整个集团公司的预算完成时间。预算时间管理需要集团公司预算委员会的统筹 安排，需要上下协调和沟通。在严格按照预算委 员会总体时间的安排下，应该充分尊重下一层级预算单位的时

6、间需求，并严格按照时间程序完成相关预算的编制、汇总和审核。四、预算编制技术全面预算的编制按照空间逻辑程序来划分,TD分为自上而下（TOP DOWN ,以下简称 方式）和自下而上（BOTTOM UP ,以下 简称BU方式）的两种方式。（一）自上而下的预算编制（TD方式） TD预算编制模式是把损益表、现金流量表和资 产负债表三张财务报表集中放在同一张EXCEL表中。根据损益表、现金流量表和资产 负债表之间的会计勾稽关系进行统一编制，需要 填入必要的预算变量，在输入相应的预算起点和 期初数据后，三张报表会根据预算变量和预算假 设的变化相应实时联动，形成全面预算管理中“三表合一的财务预算体系三表合一的

7、财务预算编制分为年度和月度预算表。年度三表合的预算表编制的是一张总表，分别为年度损益表、现金流量表和资产负债 表；月度三表合一的预算编制是把三表合一的年度预算表分解为月度预算表，即变成12张三表的月度损益表、现金流量表和资产负债表,也就是说形成36张财务预算表格。其中，现金 流量表可以同时按照直接法和间接法编制，以互 相验证。1、年度的三表合一财务预算编制三张财务预算表需要行列分置，行的分布 依次为：行的上半部分是损益表，中间部分是现 金流量预算表、下半部分是资产负债表。现金流 量表又可以把直接法编制的现金流量表放在上 半部分，间接法编制的现金流量表放在下半部 分。列的分布依次为：预算项目、预

8、算变量、今 年1至9月实际（假设10月初开始编制预 算，12月31号完成）、损益科目预算、现金 流量科目预算、资产负债表期初余额和期末余额 预算。三张财务预算报表可以按照标准的内容填写，也可以根据实际需要填写或者删减，由简到 繁，不一而足。现金流量预算表作为三表合一的 中间部分，直接法编制的现金流量在上半部分， 间接法编制的现金流量预算表在下半部分。直接法按照经营活动、投资活动和筹资活动分别设 置；间接法从净利润开始对其进行调整,如折旧、费用的摊销和计提、运资本的增减变动、非经营活动的项目剔除。同理，资产负债表可以按!，0标准内容填写，也可以根据预算的实际需要进行 填写。财务预算的三张表格基本

9、的预算科目填写好后，首先需要确定预算的基本假设，根据这些 假设和三表的勾稽关系，在相应的表格内填写 好相应的公式；其次填写好期末数和期初数，包 括1至9月的各项期末数和资产负债表的期 初数，以作为参考;三是在表格中定义计算公式;四是确定预算变量，可以根据历史经验或者经营 目标逐一确认和测定；五是填制或者输入预算起 点数，或者说下一年度的经营目标，根据三张表 的勾稽关系，填入收入预算指标后，其他数据会 根据设置好的公式自动生成；六是对于一些没有 一定逻辑关系和特殊的预算科目进行处理；七是 试算平衡，根据三张财务报表的会计勾稽关系， 查看资产负债表是否平衡，并进行处理。2、月度三表合一的财务预算编

10、制三表合一的年度预算表编制好后，进行月 度分解，即根据一定的逻辑关系分解成为12张 的月度三表合一的损益表、现金流量表和资产负 债表。其中，损益表是单月而非累计的损益表, 而现金流量预算表和资产负债表则是累计的预 算表。把年度的三表合一分解为月度预算，能够 得出12个月份的三种表，主要是根据时间纬度 进行分解，表单模式与年度的三表合一基本类 似。需要注意的细节有如下几点：一是年度收入 如何进行月度分解，既可以根据历史的经验曲线 进行分解，也可以根据预算年度的预测情况进行 逐月确认；二是短期贷款如何进行筹划，主要是 根据各月末的短期融资前的现金流量预算表的 期末余额进行筹划，即根据各月末需要留存

11、的额 度和期限进行预测；三是定义现金流量和资产 负债预算表内与应收账款周转天数等有关的预 算变量时，需要以期初至期末累计的时间作为计 量单位，不能够以365天作为计量单位。3、收入和费用等预算科目的分解(1 )收入的分解收入预算的分解主要是指按照时间纬度、产品结构纬度、地区纬度等，根据确认的销售收 入总额进行分解，分解的方法可以参照历史经验 单独进行分析等。时间纬度可以按照月份，也可 以按照季度，或者前三个月为月度，后九个月为 季度。产品结构纬度主要是按照不同产品的类型 分解，同一产品类型可以按照细分类型或者毛利率等进行更细的类型分解。地区纬度可以分为国 按照历史的业务范围等进行分解。收入的分

12、解主 要是与BU方式的销售预算进行对比分析，以 便相互协调与参照，经过多次沟通后，并最终形 成确定的预算指标。内、国夕卜。内可以按照各营销中心；国外可以（2 ）费用的分解费用预算科目的分解主要是指营业费用、 管理费用和制造费用的分解，是指按照预算科 目、预算部门和时间纬度进行的分解。分解的目 的主要是作为各部门和各项明细预算科目的BU预算的上限，也就是说，在没有特殊工作计 划或者工作职责范围调整的情况下，各部门之间 的各项明细预算科目不能够超过TD预算方式 分解出的该预算科目的上限。营业费用、管理费用和制造费用根据其费用性质首先可以划分为固定费用、变动费用和混 合费用三类，再把这三类费用分解为

13、更明细的三 级或者四级科目，这三大类费用明细预算科目的 设置，与BU预算方式所设置的预算科目要一 致（见图1、图2 ）,并且尽量保持年度之间 预算科目设置的一致。图1三表合一的预算编制(TD方式)三表合一的年度预算编制(TD)单位，万元I1工箱售收入策售成本经莺费用后成利息折日费存涯值布准否貌至温人旨向歉1奥原变金1现金流出1费用支出荣购支出回定资产支出流动资产赃存货1#货应值应败帐呆帏准备划定资产黑计折旧ft*笈提奖金F*1-运新百粒权注小Mft查1图2预算分解的组织结构TD预算组织结构分解图分解部门分解内容覆算管理委员会集团公司XXX事业部集团计划财务部X K x事业部暗）事业本都家用空调

14、公司财务部0MIM醍 DM咛波办下处厂 一 ” 温州办事处-办亭处主任业务员1I -1 I.,务亘-会计人员（二）自下而上的预算编制（BU方式）企业的部门一般按照类别可以划分为管理 部门、营业部门和制造部门三大部门，三大部门又可以细分为财务部门、人力资源部门、研发部 门、市场和营销部门、各地营销中心、生产制造 部门和分厂等，也可以按照上文的组织结构图进步细分，直至个人，也就是最小一级的SBU 单元。编制BU方式的预算时，就从最小一级 的SBU单元开始，依次进行预算的编制、审核 和汇总、上报，直至汇总成为集团级别的预算。 BU方式编制的预算表及其表内的各项预算项 目要一一对应于TD方式的预算表和

15、各种明细 预算项目，以便审核时有基本的参照物，并且方 便各级部门的自我审核。各部门的预算表编制出 来后，由财务部汇总成各种专项预算表，如公司 薪金汇总预算、人力资源汇总预算、资本支出汇 总预算、采购支出预算、管理费用汇总预算、营 业费用汇总预算，以及损益、现金流量和资产负 债表等财务预算等。如一般管理部门的费用预算汇总表(见图3 )o本表仅仅是一张部门费用预算的汇总表, 对每一明细预算科目，如工资、差旅费等都下挂 更加明细的预算表格，根据其性质设定相应的合 理明细表格，以方便预算的编制。图3管理部门预算表单的基本格式管理部门费用g（算汇总表 IT。华第 ，跄*全 鬣* IM(* 会U一狗二）三

16、月M月五JAJ七0 1八XJ1+ HJLS.福利货C 14Z ） 一工台统就（2）1S6LJLL15%)的费折旧费低值4,品小也一部门财产保险费办公费一一整应更电力置立建位一一汽车费业务招铐费篦Q1运仝费，gjflLg-诉讼费1中介费（彳计电水电气费无理建产Ml待用建她1长期杨西用桂植1房印土车电1粗宣理宣鱼曼1SU1孙疣用小诗工Al .年S奖金怀Jk根宝- - 1存黄口整血亏1- -存货臧值qLL1运BQXJL变动,用小请合讨r- :徵金灌量11五、预算编制的审核个人的预算编制完成后，需要进行预算的汇总和审核，形成部门预算；各级部门预算汇总 后，形成三大部门的预算，再经过公司预算委员 会的审

17、核后，形成公司的预算；各公司的预算经 过汇总和审核后，形成本事业部的预算；各事业 部的预算汇总和审核后，形成整个集团公司的预 算，经过预算委员会审核和批准后，即可以下达 执行。具体各级预算审核和汇总程序见图4。图4全面预算编制的审核,会审和审批流程部门等角色预算提案部门颈集汇总演真初 步审核预算会审公司预算汇总公司预律会审集团和!业部预算预算终审预算下发预算委员演算委员 会成员/独篡L预算终审结束 f事业部事业本部 和财务负 贵人A福恒-，汇总一_I第制公司公司.财 符部负责 人和预算 人员汇总1三大部门区域或者部门 负贵人会i曲1营箱 中心等部门负费人和会计编觎拚办事处1个人部门 负责人预算

18、埸 制人员璃制预算HI个人编制预翼pn1六、全面预算管理的执行和控制 预算经过批准和下达后，即进入执行状态。预算执行中的控制主要在于实际运营中的各个 最小的SBU单位，能够严格按照预算执行。实 践中可以按照部门的责任性质，如费用中心、成 本中心、利润中心和投资中心进行控制，在各部 门设置预算兼职控制人员，业务部门和财务部门 进行配合，实时记录业务实际数据、并与锁定的 预算相比较，实时预警或者控制实际与预算的偏 差，并分析偏差原因，能够控制偏差在容许的范 围之内，以便达到预算的目标。七、滚动预算的编制及其调整 滚动预算的编制可以按照月度或者旬的时间纬度进行编制，如对于收入预算可以按照月度 进行滚

19、动编制；对于资金预算来讲，则常常需要 按照旬或者周进行预算的编制。月度或者旬度滚 动预算比年度预算更为准确，更具有时效性，是对年度预算的修正或者调整。部门或者公司的预 算调整主要是指公司内外环境变化时，对预算的 部门或者公司预算的调整和修改，使预算能够及 时反映组织结构变动、业务和环境的变化。月度滚动预算的编制是根据所编制的年度 预算进行的调整，一般分为三个月的连续滚动预 算编制，其中第一个月的预算可以分解为旬度预 算，第二个月、第三个月为月份预算。在每个月 末编制后三个月的月度预算，逐月编制，也可以 仅仅编制一个月的滚动预算以减少工作量。但是 对于现金流量预算一般为编制三个月预算为宜， 否则

20、难以平衡和安排月度现金流量。部门和公司预算调整主要是指部门人员调整、业务职责调整等内部环境变化或者外部环境 变化时所进行的业务调整所带来的预算调整。使 预算能够及时反映变化，提高预算的质量，以及 使预算分析和考核能够更加客观、公平和公正。八、全面预算管理的预算分析 预算分析是在每月、每季或者年度业务结束以后进行经营情况分析。如各公司、各部门和各个SBU单元的收入、费用、成本、利润和现 金流量执行情况分析；应收账款、存货、应付账 款、固定资产等资产流动和利用情况分析；质量 成本、产品决策和人力资源情况等分析。预算分 析属于企业经营活动分析的重要内容，一般按照 月度或者季度、年度等时间纬度，按照责任中心 进行分析。分析的目的主要是寻找偏差的原因, 制订解决措施，激励相关责任人，以使偏差在可 控制的合理范围之内。分析要注意及时性和偏差 问题的解决，体现在执行力度之上。九、全面预算管