以人为本是电力企业文化建设的主题.doc

1、以人为本是电力企业文化建设的主题“十五 ”期间，我国电力体制改革的核心就是建立电力市场， 引进竞争机制，这将直接影响到企业及企业人在生产和经营过程中的价值取向。而企业文化作为一种价值观是通过企业员工的行为活动来表达，来发展的。可以说，没有丰富内涵的企业文化，没有认知企业文化的高素质员工，电力企业就不可能提高生产能力和生产效率。宝洁公司前董事长 mr.dupree 曾说： “如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。 ”以人为本建设企业文化，首先要树立“人才就在企业里，人才与企业一起成长 ”的观念。这是构建以人为本企业文化的关键。管理学对于人的假定提出三个阶段：第一个是

2、“泰罗阶段 ”。人被假定为 “经济人 ”，就是说人要穿衣吃饭，所以要干活挣钱，管理学在这时候强调的是控制；第二个是 “德鲁克阶段 ”，把人假定为 “自然人 ”，人不仅要穿衣吃饭还要有归宿感。所以管理学在这个时候强调的是激励。就是企业不仅要给人物质，还要满足人的精神需求； 第三阶段是 “西蒙阶段 ”，人被假定为“决策人 ”，就是说不仅要体现自我价值， 还要求自我设计， 自己当自己的主人，所以管理学在这个时候强调赋予人的权利。从这个角度讲，电力企业要对人力资源进行开发和利用，就应当最大限度地满足员工三个阶段的需求，从而使人力资源管理和企业文化建设真正有机结合起来，保证优秀的人才担任领导工作和使员工

3、都能够满意高效地工作，进而实现每个员工的能力、兴趣与工作三位一体的和谐统一。第二，让员工广泛参与企业文化建设。很多人把企业文化等同为老板文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到员工认同的企业文化，才是有价值的企业文化。电力企业在构建企业文化时，应首先征求员工的意见，同时应该创造条件机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。在企业文化塑造过程中，可以先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何改善和提高，包括工作的流程和方法。通过这样互动式的研讨，让每个员工都清楚地知道企业文化的内涵，从而取得企业员工的价值认同。第三，要

4、加快企业家队伍建设，推动经营管理向战略管理和文化管理发展。电力企业的经营业绩来源于异质型人力资本的边际报酬递增能力的实现，而企业家作为实现文化管理的决策者和带头人，是企业的核心。企业价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在企业家身上集中体现。作为企业文化塑造者的企业家，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用，因此，电力企业的高层管理人员应有以下基本素质：具有广博的知识水平，通晓现代企业经营管理理论与实务，组织控制和团队领导经验丰富；具有高尚的价值观、道德情操、品格修养，有强烈的责任感、事业心、奉献精神；具有人才观念，掌握领导艺术，知人善任；具有较强的风险意识及处事能力。为进一步提

5、高电力行业企业家队伍的素质，应逐步建立企业家资格认定制度、任职收入制度、培训培养制度、市场化评价制度及监督制约制度等一系列配套的制度。第四，要建立健全人事激励约束机制，科学管理和配置人力资源。电力企业竞争的核心是人才竞争。要按照中央深化干部人事制度改革的精神，稳步推进领导干部竞聘工作，建立 “赛马机制 ”，树立 “能力、表现与实绩重于一切 ”的观念，建立和实行公开、公平、公正的人才选拔机制，为优秀青年人才的成长、使用提供均等的机遇。逐步实行专业技术岗位等级管理， 为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。探索“十五 ”期间，我国电力体制改革的核心就是建立电力市场， 引进竞争机制，这将直接影响

6、到企业及企业人在生产和经营过程中的价值取向。而企业文化作为一种价值观是通过企业员工的行为活动来表达，来发展的。可以说，没有丰富内涵的企业文化，没有认知企业文化的高素质员工，电力企业就不可能提高生产能力和生产效率。宝洁公司前董事长 mr.dupree 曾说： “如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。 ”以人为本建设企业文化，首先要树立“人才就在企业里，人才与企业一起成长 ”的观念。这是构建以人为本企业文化的关键。管理学对于人的假定提出三个阶段：第一个是“泰罗阶段 ”。人被假定为 “经济人 ”，就是说人要穿衣吃饭，所以要干活挣钱，管理学在这时候强调的是控制；第二个是

7、“德鲁克阶段 ”，把人假定为 “自然人 ”，人不仅要穿衣吃饭还要有归宿感。所以管理学在这个时候强调的是激励。就是企业不仅要给人物质，还要满足人的精神需求； 第三阶段是 “西蒙阶段 ”，人被假定为“决策人 ”，就是说不仅要体现自我价值， 还要求自我设计， 自己当自己的主人，所以管理学在这个时候强调赋予人的权利。从这个角度讲，电力企业要对人力资源进行开发和利用，就应当最大限度地满足员工三个阶段的需求，从而使人力资源管理和企业文化建设真正有机结合起来，保证优秀的人才担任领导工作和使员工都能够满意高效地工作，进而实现每个员工的能力、兴趣与工作三位一体的和谐统一。第二，让员工广泛参与企业文化建设。很多人

8、把企业文化等同为老板文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到员工认同的企业文化，才是有价值的企业文化。电力企业在构建企业文化时，应首先征求员工的意见，同时应该创造条件机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。在企业文化塑造过程中，可以先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何改善和提高，包括工作的流程和方法。通过这样互动式的研讨，让每个员工都清楚地知道企业文化的内涵，从而取得企业员工的价值认同。第三，要加快企业家队伍建设，推动经营管理向战略管理和文化管理发展。电力企业的经营业绩来源于异质型人力资本的边际报酬递增能力的

9、实现，而企业家作为实现文化管理的决策者和带头人，是企业的核心。企业价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在企业家身上集中体现。作为企业文化塑造者的企业家，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用，因此，电力企业的高层管理人员应有以下基本素质：具有广博的知识水平，通晓现代企业经营管理理论与实务，组织控制和团队领导经验丰富；具有高尚的价值观、道德情操、品格修养，有强烈的责任感、事业心、奉献精神；具有人才观念，掌握领导艺术，知人善任；具有较强的风险意识及处事能力。为进一步提高电力行业企业家队伍的素质，应逐步建立企业家资格认定制度、任职收入制度、培训培养制度、市场化评价制度及监督制约制度等

10、一系列配套的制度。第四，要建立健全人事激励约束机制，科学管理和配置人力资源。电力企业竞争的核心是人才竞争。要按照中央深化干部人事制度改革的精神，稳步推进领导干部竞聘工作，建立 “赛马机制 ”，树立 “能力、表现与实绩重于一切 ”的观念，建立和实行公开、公平、公正的人才选拔机制，为优秀青年人才的成长、使用提供均等的机遇。逐步实行专业技术岗位等级管理， 为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。探索人才开放政策，加快吸纳国内外一流人才的步伐。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人， 按绩付酬，形成员工能进能出、 干部能上能下、收入能多能少的激励约束机制。第五，加强员工教育培训，提高员工队伍整体素质。

11、要全面加强员工的素质教育，既要提高科学文化素质，又要提高思想道德素质，尤其要加强政治思想教育和职业理想教育。要通过专题研修与学术交流相结合，学历教育与资质考试相结合等形式，培养和造就电力企业发展所急需的高级人才队伍。 这对构建卓越的电力企业文化具有重要意义。第六，形成良好的职业道德规范和员工行为规范。广泛开展员工职业道德教育，规范员工职业行为， 是电力企业文化建设的一项重要工作。企业在确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，企业要切实把职业道德教育作为提高员工队伍素质，加强企业文化建设的重要组成部分，作为有效防范风险，提高经营管理水平的一条治本措施，坚持不懈地抓下去。同时要努力扩大职业道德教育成果，不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，努力使职业道德教育更加生动活泼，使企业文化经历从理念到行动，从抽象到具体，从口头到书面的过程，从而得到员工的理解和认同，并转化为自己的工作行为。第七，强化各级领导者的作用。 古人云，千里马常有，而伯乐不常有。人才的发现、培养和使用，关键在领导。要注重用好人，要做到 “用人不疑，疑人不用 ”。海尔集团首席执行官张瑞敏在谈到企业文化建设时曾说：海尔今