子公司绩效考核管理办法(试行)

1、精品文档机密潍柴动力股份有限公司2015 年子公司绩效考核管理办法（试行）二一五年四月.精品文档一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。战略规划指经子公司董事会评审通过的 3-5 年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案；历史业绩指企业自身

2、的、可比的历史同期业绩数， 非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性； 行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准； 集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、 子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。 年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准， 但鉴于实际操作的需要， 在外聘会

3、计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据， 待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整； 对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过 3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。三、绩效考核的流程.审计部审计确认业绩调整因素运营管理部向子公司反馈业绩考核结果精品文档运营管理部经营期结束，组织各部门开展子公司业绩考核支持各部门根据细则，确认子公司相关经营数据并执考运营管理部计算子公司业绩考核结果，并提交集团总裁办公会集团总裁办公会审核子公司业绩考核结果季度年度子公司董事会审议确认子公司年度业

4、绩考核结果季度考核时， 季度次月 8 日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据； 13 日前，运营管理部计算并出具考核结果；15 日前，运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核；25 日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。年度考核时，次年 1 月 10 日前，子公司向运营管理部提供经营数据和考核资料； 15 日前，审计部完成经营数据的审计工作； 16 日前，各部门向运营管理部反馈执考结果； 18 日前，运营管理部计算并出具考核结果； 20 日前，运营管理部向集团主管领导和总裁办公会提交考核结果。 年度考核工作应在子公司年度董事会召开之前完成。 如集团对子公司绩效考核工作有特殊时间要求的，另

5、行组织安排。.四、绩效考核体系：（一）考核指标考核指标指标分值权重1、定量指标（ KPI）合计： 100 分 注 11.1、规模成长性20%1.2、净资产收益率20%1.3、营业周期10%1.4、经营净现金流5%1.5、投资管理7.5%1.6、研发能力7.5%1.7、战略导向20%精品文档考核引导及说明评价企业收入规模的成长速度是否达到或超过行业发展速度。与市场无风险收益率比较，评价企业的盈利能力。从预算完成情况和同期比较评价企业的营运效率水平。从（净利润 +折旧）和预算完成角度，评价企业营运质量水平。按技改投资项目管理办法，评价企业投资项目的建设和经济效益情况。评价企业研发活动的开展情况，并

6、逐步加大对研发效率的考核。根据各企业实际情况，个性化地引导企业加大战略导向的力度，主要从结构比例、新市场和新产品的增长率和预算完成率方面考核。考核执考部门频率季度运营 / 财务部季度运营 / 财务部季度运营 / 财务部季度运营 / 财务部年度投资部年度投资部运营部季度战略部.精品文档1.8、预算偏差10%从主营业务收入、产品销售、营业周期和净利润等四方面预算偏差来衡量预算工作准确度，并区分正偏差和负偏差，鼓励正偏差。2、定性指标（ KPI）合计： 20 分2.1 、2015 年重点工作计划20 分对年初制订的重点工作计划完成情况及效果进行评价3、专项评价扣分项：（-20 分， 0）3.1、人力

7、资源管理（-4分,0 ）3.2、战略管理（-4分,0 ）3.3、内控管理（-4分,0 ）加强对集团引导的重点管理工作的考核，以考核工作过程为主。定性指标适用于所有被考核公司。3.4、研发能力（-4分,0 ）3.5、信息化管理（-4分,0 ）4、附加指标4.1、信息报送2 分评价各子公司向集团报送信息的工作情况，适用于所有被考核公司。4.2、经济增加值（ EVA）(0-5分 )以国资委下达 EVA考核指标为基础， 衡量税后净营业利润中扣除债务资本成本后的所得。5、累计 注 2：100 + 20- （ 0 20） 2 + （ 0 5）分注 1：定量部分某些指标最高可获120 分，不进行折算，即定量

8、部分最高分大于100；注 2：由于定量部分某些指标最高可获得120 分，因此累计最高得分大于127。季度年度年度年度年度年度年度季度年度运营部各部门人力资源部战略部内控办 / 审计部技术管理部信息化部各部门财务部.精品文档（二）考核细则定量指标1、规模成长性（1）相关计算指标定义和参照标准说明企业收入同比增速 =（企业当年主营业务收入企业上年度主营业务收入 -1 ）100%；行业同比增速 =（行业当年销量 / 行业上年销量 -1 ） 100%；行业增速当量 =0.8 重卡行业增速 +0.2 商用车行业增速；增速差 =企业收入同比增速 - 行业增速当量。行业数据以中国汽车工业协会定期公布的行业数

9、据为准，细分行业的分类标准也以中国汽车工业协会采用的口径为准。具体为：汽车分为乘用车和商用车两大类，乘用车分为基本型乘用车、多功能乘用车、运动型多用途乘用车和交叉型乘用车，商用车分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和货车非完整车辆。 重卡（即重型卡车） 包括重型货车、 重型货车非完整车辆、半挂牵引车。轻卡（即轻型卡车）包括轻型货车、轻型货车非完整车辆。（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）增速差指标得分范围得分计算公式-5%0-5%,0%）50,70）70+增速差 /5%200%,5%）70,90）90- （ 5%-增速差） /5%205%,10%）90 ， 110）110- （ 1

10、0%-增速差） /5% 20）120- （20%-增速差） /10%1010%， 20%110 ， 120 20%120-2、净资产收益率（1）相关计算指标定义和参照标准说明当归属于母公司所有者的净资产股本时 ，净资产收益率 =当年归属于母公司所有者的净利润年初归属于母公司所有者的净资产100%；当归属于母公司所有者的净资产股本时 ，净资产收益率 =当年归属于母公司所有者的净利润年初股本100%。（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）.精品文档净资产收益率指标得分范围得分计算公式120%0-同比增长率：同比增长率指标得分范围得分计算公式 -15%120-.精品文档(-15%,-5%100,

11、120)120- （同比增长率 +15%）/10%20(-5%,0%80,100)100-( 同比增长率 +5%）/5%20(0%,25%50,80)80-( 同比增长率 -0%）/25%3025%0-4、经营净现金流（1）相关计算指标定义和参照标准说明经营净现金流指含银行承兑汇票的经营活动产生的现金流量净额；经营净现金流得分 =与（净利润 +折旧）比较得分 0.5+ 目标完成率得分 0.5 ；折旧为年度新增折旧值；目标完成率 =经营净现金流实际值 / 经营净现金流预算值 100%。（2）计算办法（定量指标考核，权重 5%） 与（净利润 +折旧）比较：经营净现金流指标得分范围得分计算公式折旧0

12、 折旧，折旧 +净利润）60,120)60+( 经营净现金流 - 折旧） / 净利润 60折旧 +净利润120目标完成率：目标完成率指标得分范围得分计算公式 120%120-100%,120%)100,120)120-(120%- 目标完成率） /20% 2080%,100%)85,100)100-(100%- 目标完成率） /20% 1560%,80%)60,85)85-(80%- 目标完成率） /20% 2550%,60%)30,60)60-(60%- 目标完成率） /10% 3050%0-5、投资管理（1）相关计算指标定义和参照标准说明投资管理评价得分：用实际完成值与基准值的比值来考核（

13、2）计算办法（定量指标考核，权重7.5%）.精品文档分类考核说明考核分数一、有技改项目的子公司对有以下分类情形的分别有分类评分的加权平均评价（满分 100 分）建设验收评价外部验收的1.考核期内验收的项目评价得分经济效益评价（满分 100 分）2.应验收未验收的项目经济效益与可研规划比较专家评价得分（满分 100 分）参考外部验收经济效益的3.已验收未收回投资的项目经济效益评价评价办法（满分 100 分）二、无技改项目的子公司80 分（满分 100 分）6、研发能力6.1 相关计算指标定义和参照标准说明该考核指标是对子公司的研发能力、研发成果等的综合评价。1) 研发费用比：研发费用 / 主营业

14、务收入 100%研发费用以“加计扣除”口径统计，由上海运营中心财务管理部或审计监察部核实。2) 专利数量：在考核期内通过权威部门授权的发明专利、实用新型专利数量；“每百人获专利”指标剔除近三年新招研发人员人数。3) 重点新产品销售收入比：重点新产品销售收入 / 主营业务收入 100%重点新产品由上海运营中心投资管理部与子公司运营管理部或相关部门在考核期初共同确认，每期纳入考核的重点新产品数量不超过 2 个。重点新产品销售收入比考核得分 = 重点新产品销售收入比对应的得分评价系数，评价系数是根据重点新产品的特点（战略性、难易度、已考核次数等）综合评定，系数分 0.5 、0.8 、1.0 、1.2

15、 、 1.5 五档次，该项考核得分范围为 2550 分。6.2 计算办法（按百分制考核，然后折算到7.5 分）：.精品文档维度指标完成考核分数20 分）0 1.5%14 18研发费用比（1.5%3%18 20专利数量基数为 12分，每获得 1 个发明专利增加1 分， 1 个实用新型12 20（20分）专利增加0.1 分专利获得1 个发明专利得1分， 1 个实（30 分）用新型专利得 0.1 分，计算每每百人获专利百名技术人员获专利得分的公7 10（10分）司排名， 最高得10 分，每下降1名减 0.5 分0 1%2530系数重点新产品销售收入比1% 5%3045（ 0.5、（50 分）0.8、

16、1.0、5% 10%45501.2、1.5）7、战略导向考核维度非重卡用变速箱非手动变速箱销售海外和后市合计销量收入场收入总和权重10%5%5%20%战略导向各指标从同比增长和预算偏差情况进行考核，两项得分各占 50%；某指标得分 =某指标同比增长得分 0.5+ 某指标预算偏差得分 0.5 。处于培育期新产品不考核同比增长，只考核预算偏差，培育期新产品包括非手动变速箱。其中：（ 1）同比增长 相关计算指标定义和参照标准说明同比增长 =（某指标当年实际值- 某指标去年实际值）/ 某指标去年实际值100% 计算办法同比增速指标得分范围得分计算公式0，表示预算正偏差；如果预算偏差值 0，表示预算负偏

17、差；如果预算偏差值1201.42100-1201.2-1.4390-1001.0-1.2485-900.95-1.0570-850.8-0.95655-700.6-0.8750-550.4-0.6.精品文档850以下0注： 1、净资产收益率低于6%时，实施一票否决制，无绩效考核奖金；2、董事会可视子公司实际经营情况，进行特别奖励。六、附则本办法自 2015 年起执行，由上海运营中心运营管理部负责解释。七、附件附件 1：2015 年子公司人力资源管理专项评价办法；附件 2：2015 年子公司战略管理专项评价办法；附件 3：2015 年子公司内控管理专项评价办法；附件 4： 2015 年子公司研发

18、能力专项评价办法；附件 5：2015 年子公司信息化管理专项评价办法；附件 6：2015 年经济增加值（ EVA）附加考核评价办法。.精品文档附件 1：2015 年子公司人力资源管理专项评价办法根据谭旭光董事长在集团2015 年度工作会议和集团领导干部会议上的讲话要求， 2015 年人力资源管理专项考核，聚焦在进一步加强人工成本及工资总额预算管理，关注人工成本投入产出效益，逐步推动人才管理、人才建设，支撑集团及各子公司提效与发展。具体内容如下：一、考核内容1、2015 年指标组成分类序号得分指标满分 100 分基本项1A工资总额预算自我管控超预算则扣分， 扣完 100 分为止。2B人工成本支出

19、工效挂钩权重 40分考核项3CE-HR项目实施权重 30分4D高端技术人才库权重 15分5E协作及时、信息准确权重 15分加分项6F人力资源交流分享择优加分，总得分不突破100 分。2、相关说明（ 1）人力资源专项考核，满分 100 分。考核结果应用到子公司年度考核。即： 人力资源专项总得分 Z= （A+B+C+D+E+F），总得分 Z 为： 0100 分。（ 2）人力资源专项折算到子公司绩效，折算方法：子公司绩效中，职能专项为扣分制，其中人力资源专项为：-40 分。人力资源专项折算为子公司绩效的得分= （Z100 4） -4（ 3）各项指标中，需过程累计考核数据的，过程及时反馈，并沟通确认，

20、做好记录。二、指标考核细则.精品文档1、工资总额预算自我管控（ 1）指标解释：根据各子公司 2015 年工资总额预算进行考核； 年中通过预算调整审批流程并获批调整预算的，按调整后的预算考核。（ 2）指标权重：作为基本项，出现超预算则扣分，扣完人力资源专项的100 分为止。（ 3）考核规则：子公司工资总额支出， 每超预算 n%，则扣【5n（1+0.1 n）】分；即超支 1%扣 5.5 分，2%扣 12 分，3%扣 19.5 分 超支 10%则扣完人力资源专项 100 分。2、人工成本支出工效挂钩（ 1）指标解释： 2015 年设定“百元人工成本营业收入”作为人工成本支出的工效挂钩指标。子公司百元

21、人工成本营业收入 =当年实现营业收入 / 当年人工成本支出总额 *100（ 2）指标权重： 40 分（ 3）考核规则： 2015 年子公司百元人工成本营业收入与本公司2014 年实际水平比较。每下降 1%减 3 分，扣完 40 分为止；每提高 1%加 2 分，总得分不突破 100 分。3、E-HR项目实施（ 1）指标解释：根据 E-HR系统一期、二期实施计划，明确各子公司 E-HR项目 2015 年推进的进度、时间要求，以此作为该项的考评依据。具体按专项通知。（ 2）指标权重： 30 分（ 3）考核规则：a 未在 2015 年完成 E-HR二期推进要求的，该项不得分。b 完成推进要求的，根据推

22、进的时间进度、推进效果进行评分。4、高端技术人才库（ 1）指标解释：根据上海运营中心统一布置的业务、时间要求，梳理明确各公司的技术体系， 盘点各技术领域人员配置，分析技术人才分布情况，建立高端技术人才信息库，并完成报备。具体按专项通知。（ 2）指标权重： 15 分.精品文档（ 3）考核规则：a 没有在 2015 年完成高端技术人才业务的，该项不得分。b 完成该项业务的，根据进度、质量评分，过程拖期的酌情减13 分 / 节点。5、协作及时、信息准确（ 1）指标解释：涉及范围包括子公司高管信息变更备案、劳资月报报送、 E-HR 系统维护以及其他人力资源业务协作的事宜。（ 2）指标权重： 15 分（

23、 3）考核规则：a 准确性：在约定的业务协作截止日期及以后，信息数据依然存在差错的或已经造成不良影响的，每次扣 1-5 分。b 及时性：以报送准确的信息数据作为报送时间；每次超期 1 天扣减 2 分，2天扣减 4 分，以此类推。6、人力资源交流分享（ 1）指标解释：为了鼓励各公司人力资源从业者持续提升工作业绩，总结提炼好的做法，推动人力资源条线的交流、分享，共同进步，设定此加分项。（ 2）指标权重：作为加分项，择优加分；子公司人力资源专项的总得分不突破100 分。（ 3）考核规则：a 在人力资源年会上做主题分享的子公司，15 分/ 主题，上限 10 分。b 日常业务中显著改善工作业绩的措施，可

24、推广并积极分享的， 酌情加分。三、附则本办法自 2015 年度起执行，由上海运营中心公司管理与人力资源部负责解释。.精品文档附件 2：2015 年子公司战略管理专项评价办法一、战略管理评价依据及内容基于 2014 制定的上海运营中心子公司战略管理制度与流程 ，由上海运营中心战略评审小组在战略制定、执行与评估三个环节，进行打分。战略制定战略分解与执行战略评估满分555得分ABC权重60%20%20%计算公式：最终得分 =(A x60%+B x 20%+Cx20%)-5x 0.8二、评价细则1. 战略制定评价：按照战略评审沟通表，对报告的制定质量，上海运营中心战略评审小组进行评分。加权后得分计为

25、A 。十三五战略规划（ 2016-2020）评审沟通表评审内容及分类得分是否符合集团战略方向？（否决项）十二五规划回顾与偏客观分析十二五主要目标完成情况及偏差原因a1差分析（ 5%）清晰识别、定义客户需求和发展趋势宏观与产业分析 （ 15%） 合理推测产业的技术、产品和细分市场等发展趋势a2市场容量、增速、毛利等定量预测可信度高对行业整体竞争态势预判清晰准确竞争与企业能力评估对主要竞争对手的战略动向预判准确性高a3（ 15%）对自身的优劣势分析客观，准确识别出企业面临关键挑战基于吸引力 -能力评估做出的选择，经得起推敲多产品 / 业务公司，有清晰的产品/ 业务组合、差异化定位，轻重缓急恰当战略

26、选择与目标 （ 30%） 目标（含细分目标）可信，是基于机会和能力论证而得出，a4不过于激进或保守根据整体目标，分解出可信的细分目标（市场占有率、结构比例、毛利等）.精品文档战略举措有合理的优先秩序，并形成连贯的行动计划关键略举措（战略举措是基于标杆对比、自身内部诊断而提出，富有针a525%）对性战略举措内容重点突出，可以落地，不是泛泛而谈主要资源需求预测a6（ 10%）资源需求与战略目标和举措前后呼应、合理具体评价标准 ：（ 1）、 填写 1-5 之间的自然数， 5 分：优秀（所有重大问题无遗漏，解决方案清晰有效）；4 分：良好（有极少量重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度略有不足）；3 分

27、：一般（有几项重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度一般）；2 分：较差（有较多重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度不足） ； 1分：差（多数重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度严重不足）。（2）、本项最终得分为： A=a15%+ a215%+ a315%+ a4 30%+ a5 25%+a6 10%2. 战略分解与执行评价：基于战略性指标和任务的分解质量（完整性、准确性），战略评审小组进行打分。加权后得分计为 B。分解完整，分解完整，分解不完整，分解不完整，评价内容指标准确度较指标准确度较高指标准确度较低指标准确度较低高评分范围4-53-52-40-2实际得分注：（ 1）、战略性指标主要来源于

28、战略规划中分年度的经营目标 ( 如收入、利润、净资产回报率等 ) 和战略导向性指标（如产品结构、市场结构、地域结构、后市场、新兴业务等）。（ 2）、战略性任务主要来源于战略规划报告中的关键举措及分解到本年度全面预算中的、与战略衔接的重点工作。（ 3）战略分解与执行评价依据是本年度审批通过的战略规划，考核的是本年度战略规划中的主要指标与关键举措在下一年度预算中的衔接情况。3. 战略评估与调整评价：.精品文档基于内外部变化的分析质量和调整建议的合理程度， 由战略评审小组进行打分。加权后得分计为 C。内外部变化分析客内外部变化分析较客内外部变化分析不评价内容客观，调整建议不观，调整建议可行观，调整建

29、议较可行可行评分范围4-52-40-2实际得分三、附则本办法自 2015 年度起执行，由上海运营中心战略发展与国际合作部负责解释。.精品文档附件 3：2015 年子公司内控管理专项评价办法一、评审依据主要依据 2013 年 11 月份下发的关于进一步加强集团内控工作的通知 （以下简称“通知”）要求进行考核。二、评分原则本办法施行扣分加分制， 得分区间为 -4,0，扣分加分超过此区间不做调整。三、考核细则1. 制度流程梳理计划完成情况：各公司需制定详细全面的制度流程梳理计划，并严格按照计划执行。序号评价标准1制度流程梳理计划制定不及时、不全面，扣1 分。2计划完成率低于 90%扣 1 分，低于8

30、0%扣 2分，低于60%扣 3 分。3未按要求形成制度流程汇编手册，扣 2分。注：按照“通知”要求，2015 年需完成21 个业务模块制度流程的梳理工作。2. 管理提升项目完成情况：各公司对提报的管理提升项目进行分解实施，确保实施效果。序号评价标准1项目分解不科学、不完整，扣0.5分。2每出现一个项目未实施扣1 分，未达到目标扣0.5 分，扣完为止。3项目实施后相关流程没有固化，扣1 分。3. 自评工作的实施：各公司需编制内控评价标准， 并依此开展自评工作， 在出具本公司内控自评.精品文档报告的同时，妥善保管自评工作底稿等文档资料。序号评价标准1自评范围不全面，缺少1 个重要子公司（所有纳入合

31、并报表范围内或具有实质控制能力的且已处于经营期的单位）扣 1分，缺少 1个重要业务领域扣1 分。注： 1、内控自评时间范围至少覆盖当年1 月 1 日至 6 月 30 日期间。2、重要子公司指该子公司的营业总收入、利润总额、总资产的其中一项达到合并报告 15%以上的公司。3、重要业务领域指销售、采购、研发、外包业务、投融资、人力资源、关联交易。4. 自评工作效果及缺陷整改：各公司要确保自评工作落到实处，针对内外审发现的重大、 重要、一般缺陷，认真研究整改措施并加以整改。序号评价标准如子公司的重大缺陷对集团整体内控合规性造成实质性影响的1（即由于子公司的重大缺陷导致外审对上市公司出具非标准审计报告的），对子公司上年度绩效考核结果进行“一票否决”追溯，即上年度的内控管理考核总分为-4 分。针对与内控自评期间相同，但内外审发现而子公司内控自评未2发现的执行性缺陷，重大的每个扣1 分；重要的每个扣0.5分；一般的每个扣 0.25 分。考核年度内，子公司自评和内外审发现的缺陷整改超期的：执行性缺陷整改超期 1 年以上的每个扣