消费电子行业解决方案.docx

1、用友 NC 消费电子行业解决方案1. 行业分析行业概况消费（类）电子是相对于投资电子而言的，主要指个人购买的、个人消费的电子产品，包括手机、 MP3 、DVD 、CD Player 、ps2 等。消费电子具有如下几个特点：更新换代快；针对个人消费者，出货量很大，增长幅度较快；受到媒体宣传影响很大，广告投放费用较大；集中在零售、连锁、商场、超市、专卖店、大卖场出售；单价不高，消费者在购买时不需要进行过多的支出预算。中国消费电子业经历了多年的发展，市场几经洗牌、 业内几经重组， 销售渠道经历了翻天覆地的变化、 竞争已非常激烈，市场也趋于成熟，形成了包括元器件和配件制造商、终端产品制造商、销售商、内

2、容提供商等在内的规模庞大的产业链，是目前我国竞争最激烈、国际化程度最高的产业之一，行业的竞争从技术战、价格战一直打到服务战。行业特点消费电子行业在技术更新和消费升级换代推动下保持持续增长。虽然具体的消费电子产品会因为消费升级和追求时尚的特点而衰落，但消费电子整体行业的增长仍然强劲。追求消费电子的产品升级和时尚享受是驱动消费电子发展的重要动力，技术进步是消费电子满足这种心理的保证，未来消费电子行业仍然会持续高速增长。产品生命周期短， 设计变更频繁， 升级换代迅速， 处于不同生命周期阶段时价格和利润有很大差异。要求及时快速掌握新的产品和竞争对手的情报信息，以便根据市场状况及时做出反应，不断推出新产

3、品，延长每一个产品的盈利周期。消费电子市场极其庞大，国际国内品牌同时竞争。消费电子产品属于高科技产品，国际企业在技术和品牌上都具有先天的优势，全球消费电子的主要市场份额特别是整机市场的份额基本被国际企业所占有，国内厂商多以低成本和外加工为主。 近年来， 随着国外品牌本土化生产规模和范围的加大，以及被国内巨大的市场潜力所诱惑， 国外品牌不再仅关注和占据高端， 中低端市场也正在成为国外巨头的攻击目标，国内品牌独享中低端的格局被逐渐改变， 促使国内品牌在经销模式的基础上不断增加其代销比例。消费电子行业供应链存在严重的服务成本和服务水平危机。消费电子产品销售具有明显的季节性波动，在供应链节点过多、供应

4、链较长的情况下，存在着严重的牛鞭效应，需求信息发生扭曲放大，致使销售预测困难，导致渠道库存积压和销售缺货两种现象长期并存。由于消费电子商品价格高，必将占据大量的流动资金，同时成品降价风险非常大，容易产生呆滞积压库存。服务成本上升和服务水平下降又造成供应链上下游节点间矛盾日益激烈，造成供应链节点企业间的短期交易行为增加和交易费用上升。在这种情况下， 有实力的分销商和连锁零售商纷纷开始优化供应链结构，实现物流网络优化配置以及物流管理组织的变革。消费电子行业的竞争核心从单纯的产品竞争转移到服务竞争。消费电子行业不再简单追求产品规模、成本、价格，而是追求如何快速适应用户多元化需求，消费电子企业间的竞争

5、演变为供应链之间的竞争，对现有销售和服务方式带来极大变化，呈现出渠道扁平化、渠道品牌化、零售规模化、销售模式复杂化的趋势，形成自有品牌深度分销、 全国或区域代理分销、全国或区域连锁零售三种主要销售形式，品牌制造商和经销商还建立各自的旗舰店、专营店等， 努力为终端客户提供多样化、一体化、 体验化的服务。消费电子行业价格战逐渐升级。在消费电子行业普遍利润较高的大环境下，国产制造商为扩大市场份额而启动价格战，导致在消费电子销售总量不断扩大的同时，销售收入增长的速度已经逐渐低于销售总量的增长。同时，消费电子产品种类多、批量小，返工与保修频繁，致使成本核算费时费力。当前越来越多的消费电子企业都不同程度地

6、面临着利润日渐稀薄和各种成本费用飞快上升的现象。由于行业毛利率越来越低，成本核算的不准确，进一步影响产品定价。行业应用MAP 图以手机行业为例：行业挑战消费电子企业近年来主要面临着如下挑战，客户资源、供应商资源、终端资源、承运商资源、物流信息、市场信息、竞争对手信息等掌握在分支机构或销售终端，不利于实现资源的全局优化配置。激烈的市场竞争促使连锁零售领域不断整合，通过并购、 自营、 加盟形式扩大企业规模，进驻三四级市场，同时积极争取同上游制造商建立直供、买断经营或产品定制关系，努力实现规模经济效益以大批量订货压低进货成本，以平价销售方式扩大销量。下游零售商的挤压和激烈的市场竞争使得代理分销商在供

7、应链上的地位发生变化，不再进驻三四级市场，而是逐步向综合性服务提供商转变，渠道重心必将转移到若干网络覆盖全面、专业化管理能力强、反应速度快和效率高、物流和信息平台完善的渠道分销商。业务模型不断调整，存在多机构的集中采购与分散采购、经销/买断业务和代销/铺货业务、 对下游客户的经销和代销等多种业务模型，对于每种业务模型都要求建立相应的业务流程，并保证业务流程的可视化、可控制，能够根据管理要求及时调整。在行业价格战逐渐升级的背景下，需要结合中国市场和国情，制定销售价格、 销售价保、销售返利、信用管理等政策，针对不同客户、不同销售区域，根据产品的生命周期灵活制定并快速下发。同时，严格控制销售过程中的

8、违规行为，严防“蹿货 ”现象发生。为减少供应链牛鞭效应，降低物流成本， 提高物流服务水平，需要对多级物流网络进行优化配置， 采取库存集中以实现风险分担。不少企业已经开始从最初的商流物流结合模式向商流物流分离模式变革，开展物流业务外包，并试图纳入经销链上的库存，以降低成本并控制潜在的经营风险，实现协同运作。行业利润逐渐降低的大趋势使得企业经营管理逐渐精细化，有必要在获取全面信息的基础上， 定期开展供应商评估、分支机构成本利润分析和考核、单品成本利润分析、渠道成员考评等，同时，深挖历史营销数据，以便更好的发现有价值的客户，为市场策略的实施提供决策依据。供应链交易费用增加不仅促使节点企业加快实现同上

9、下游企业的外部协同，也促使节点企业加快实现集团企业内部多级销售组织、多级物流组织之间的信息沟通和数据交换，保证内部交易各方数据的一致、完整，促使内部账务核对及时、准确。2. 信息化需求分析目标客户分析用友消费电子行业解决方案的目标客户为消费电子行业链条上的不同节点企业，以消费电子产品代理分销商和连锁零售商为主。目标客户消费电子产品代理商以手机行业为例， 用友消费电子行业解决方案的目标客户是指手机等相关产品代理分销商，包括全国总代理商和区域代理商，一般可视同消费电子产品制造商（如国际厂商摩托罗拉，或国内厂商联想等）在流通领域的合作伙伴。其特点是在全国或区域建立销售网络（集团总部分公司模式，或集团

10、总部分公司办事处模式），同时通过扶植下游经销商，增强所代理产品的网络覆盖度。随着分销代理商销售及物流网络的不断扩张，集团管理的需求逐步高涨。从2000 年开始，多家分销代理商都不约而同的提出建立多组织分销管理系统的要求。因此，用集团型分销管理系统替换单组织分布式信息系统是客户需求的之一。由于对信息化需求理解程度的不同，一些分销代理商提出仅建立集团型企业的财务管理系统或分销管理系统；2002 年以来，另外一些则提出不仅建立集团型企业的分销管理系统，还需要实现分销业务与财务之间的协同。随着对信息化需求理解程度的加深，后者逐步演变为分销分销代理商的客户需求之二。2005 年以来，一些仅实施了集团型财

11、务管理系统或分销管理系统的分销代理商，则要求用整体解决方案替换其原有系统，这是客户需求之三。不论经过哪种信息化建设过程，其终极目标都是为集团型分销代理商建立统一信息管理平台，支持财务及分销业务管理需求。上述需求可进一步深化，具体见目标客户应用特点部分。目标客户消费电子产品连锁零售商以手机行业为例， 用友消费电子行业解决方案的目标客户是指手机等相关产品的全国性或区域性连锁零售商。 在供应链业务上， 这类连锁零售商既可能是分销代理商的直接下游企业，也可能是手机制造商的直接下游企业。 其与分销代理商的区别在于建立全国性或区域性销售网络， 以集团分公司连锁零售门店模式， 以连锁零售门店为终端面对最终消

12、费者进行销售。对于连锁零售商来说，零售业务系统则一般采取门店集团分布集中的模式，将零售门店管理部分前台管理系统，将集团管理部分称为后台管理系统。 2002 年以来，随着连锁零售商的不断整合， 连锁零售商的规模在不断扩大， 进行区域或全国集中管理的要求不断膨胀，提出建立后台集团供应链业务管理系统的要求。 由于综合卖场的信息系统建设较为复杂， 可能将零售业务系统的换代其次考虑， 而首先提出建立集团型财务管理系统的要求， 这是客户需求之一。 而专业卖场进入市场较晚， 在信息系统覆盖不全面的情况下， 更期望直接建立大集中系统，覆盖财务及业务系统，这是客户需求之二。上述两种需求在 2005 年以来非常旺

13、盛。上述需求可进一步深化，具体见目标客户应用特点部分。目标客户应用特点目标客户消费电子产品代理商信息化主要需求为：客户管理、供应商管理、承运商管理等计划管理、采购管理、销售管理、库存管理、物流管理、内部交易等总账管理、应收管理、应付管理、存货核算、固定资产、集团对帐、合并汇总报表等资金管理、预算管理等市场管理、渠道管理等在满足上述信息化需求，支撑日常业务管理和财务管理的基础上，还需重点实现：集团管理和控制的要求集团与分公司及办事处业务之间的协同财务与业务之间的协同/ 一体化随着信息化建设不断深入，上述企业还有可能进一步要求扩展应用深度和广度，实现商业智能，以及人力资源管理、办公管理等的信息化。

14、目标客户消费电子产品连锁零售商信息化主要需求为：客户管理、供应商管理、承运商管理等现金收银、 VIP 管理、班次佣金、售后服务、促销管理、店铺管理、店务管理等计划管理、采购管理、销售管理、库存管理、物流管理、内部交易、市场管理等总账管理、应收管理、应付管理、存货核算、固定资产等集团对帐、合并汇总报表等资金管理、预算管理等在满足上述信息化需求，支撑日常业务管理和财务管理的基础上，还需重点实现：集团管理和控制的要求集团与分公司业务之间的协同分公司与下属门店业务之间的协同财务与业务之间的协同/ 一体化随着信息化建设不断深入，上述企业还有可能进一步要求扩展应用深度和广度，实现商业智能，以及人力资源管理

15、、办公管理等的信息化。3. 产品与方案方案应用MAP 图方案总体思路行业解决方案的总体思路是：集中管理，分散经营，协同商务，全局优化。集中管理，分散经营支持集多种消费电子产品、集分销、零售、物流、服务等多种业务为一体的、分布式多地点经营的集团管理模式；在共性基础上，为分布式架构、集中分布式架构、集中式架构的个性化应用提供稳定成熟的支持； 从根本上解决管理模式、 管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享等问题。协同商务建立消费电子行业节点企业之间的业务协同和信息共享， 通过统一的应用平台建立节点企业内分布式多地点组织之间的业务协同、 财务协同和信息共享， 实现内外部供应链一体化，减少

16、供应链上的交易费用和交易风险。全局优化在集中管理和协同商务的基础上，实现事前计划、 事中控制和事后分析，重组商流、物流、资金流、信息流、服务流，优化商品组合、伙伴资源、客商资源、物流资源，为企业的低成本扩张提供保障。方案及产品应用特点统一的应用平台，采购管理、销售管理、调拨业务、库存事务、物流业务等系统高度集成，实现财务业务一体化，集中完善的业务财务数据有利于决策制定。定义完善的外部和内部供应链结构， 包括外部供应商、客户、 第三方伙伴、渠道成员等，也包括内部交易机构、 物流组织、 财务组织等， 有利于实现上述资源的全局优化配置。例如，建立包括总部配送中心、 区域配送中心、 门店库存点在内的三

17、层分布式多地点物流组织。区域配送中心地区门店仓总部配送中心区域配送中心例如，通过参数控制， 使得客户资源为集团统一管理， 根据业务规则将客户资源分配到下属分支机构。支持灵活多变的采购和销售业务模型， 针对每种业务模型建立相应的业务流程， 同时，可配以个性化的审批流程和业务规则，足以满足日益变化的管理要求。例如，连锁零售商建立集团集中采购集中收货集中结算的业务流程， 通过集采规则的定义，对采购量较大的商品采取厂家直供模式，跨过代理分销商以实现供应链扁平化。确定进行集中采购的商品供应商总公司调拨订单请购单集中采购订单供应商采购入库送货总公司仓仓库直运开票发票采购结算集采结算确认入库成本调拨出库应付

18、应收（供应商）（分公司）总公司集中采购，直接向制造商订货下属多公司提出需求分公司下属多公司提出需求总公司执行集中采购要货申请供应商直供分公司/ 门店仓采购入库供应商集中送货到总仓销售订单销售出库分公司仓根据集中采购规则的设置形成内部调拨和内部结算调拨入库应付（总公司）例如，建立面向国内制造商的代销业务流程（即供应商管理库存业务流程），根据一段时间内的销售出库汇总量进行结算，在确认该商品畅销后再转入经销业务流程，以减少库存资金占用。销售出库时才形成供应商到企业的库存所有权转移供应商总公司帐套分公司帐套分公司请购单销售订单总公司公司间调拨订单采购入库单总公司总部仓采购订单分公司调拨出库单采购入库单

19、调拨入库单分公司仓供应商公司间调拨销售出库送货分公司仓供应商铺货到总公司仓库供应商铺货到分公司确认开票销售汇总表公司间结算发票结算应付定期形成分公司与总公司间内部结算清单根据企业内所有销售出库汇总确定铺货结算量合理制定销售价格，建立多种销售政策，根据期间、区域、客户、品类、品牌灵活调整和快速下发。例如，支持价目表维度自定义，支持多价目表，支持多种价格策略并存。价格设置选择价格下发公司例如，根据不同品类制定销售价保，包括库存价保和销量价保，在商品价格快速下降时保持下游客户的销售信心。灵活调整价保政策适用范围支持多种价保方式针对品牌、品类、型号实行价保灵活制定价保政策实现物流网络重新配置， 支持商

20、物流结合模式和商物流分离模式， 支持物流业务自营和外包。例如，建立三级物流配送模式，采取供应商直供、总部配送中心向区域配送中心配送、区域配送中心向末端分支机构配送的模式，取消或缩减末端分支机构的库存并集中到上级配送中心，实现库存风险共担。提供跨组织跨期间的全局库存分布视图，为集中采购、自行采购、内部调拨、 库存平衡提供决策依据。例如，在区域门店间进行内部库存调拨时，可查看考虑未来库存入出量的多个门店的现存量展望，在此基础上进行多门店间的库存平衡。跨公司查询现存量跨工厂 /物流中心等查询现存量支持全面细致的库存事务管理，在满足各种入出库业务、库存调整业务的同时，监控到品类、品牌、商品、仓库/货位

21、、批次、单品，支持条码和序列号录入、导入/ 出、扫描。例如，在库存事务中可以选择录入条码和/或序列号。对入库商品录入条码和/ 或序列号支持多公司、 多配送中心、 多库存点之间的内部交易， 实现总部与分支机构的采购和销售协同、 分公司之间的采购和销售业务协同、 实现多配送中心之间以及多库存点之间的调拨业务协同，简化业务操作，保证业务数据的一致性，自动形成内部交易的结算清单。例如， 通过调拨关系的定义，分支机构向总部要货时，在总部完成调拨出库业务后，分公司自动按照价格规则等完成调拨入库业务。公司间调拨业务中调拨出库完成后自动触发调拨入库业务完成公司间调拨价格规则可灵活定义和调整通过供应商评估、承运

22、商评估、 渠道成员评价、客户信用控制、分支机构成本利润分析、多公司多组织库存平衡、商品成本利润分析、运费分析等，不断优化客商资源、伙伴资源、内部业务和商品组合，降低服务成本，提高服务水平。例如，设置客户的信用属性，信用等级、信用账期、是否免于信用检查等。方案价值针对消费电子行业需求建立集团企业的全面解决方案，包括客商管理、采购管理、销售管理、 内部交易、库存管理、物流管理等，实现集团企业多组织间物流一体化和外部供应链一体化。实现集团多组织架构的财务业务一体化，有利于为集团内各层次上的优化以及集团的全局优化提供全面、系统的决策支持数据，提高决策实效性和精准度。跨区域跨层次集中管理客户资源、供应商

23、资源、终端资源、承运商资源、竞争对手信息等， 有利于实现供应链网络的优化配置， 建立合作伙伴关系， 从单纯的产品竞争向服务竞争转移。建立灵活多变的组织结构、采购模式、销售模式、物流模式，吻合消费电子行业的渠道扁平化、渠道品牌化、零售规模化和销售模式复杂化的趋势，支持自有品牌深度分销，支持针对国内外品牌的代理分销和连锁零售。提供全局库存管理视图和库存平衡， 实现快速有效的物流业务和内部交易， 提高供应链上的响应速度，提高对终端客户的服务水平，降低供应链各环节的总体库存成本。建立适合中国国情的产品价格定位和销售政策， 结合终端信息、 竞争对手信息将销售政策发布到不同的区域、 不同客户， 在参与价格

24、战的同时， 保持下游客户对商品的销售信心，规避经营风险。4.成功故事样板客户（ 1）企业概况深圳市天音通信发展有限公司，自 1996 年 12 月成立伊始， 便以强劲的发展势头迅速崛起，现已成为中国最大规模、最具影响力的移动通信产品分销商之一。经过天音人的不懈努力，在手机分销行业确立了不可撼动的地位，赢得了良好的口碑， 创造了一个又一个的辉煌：天音通信将秉承“恒守人本、坚持诚信、服务客户、追求卓越”的核心价值观，“责任、健康、高效、执行 ”的企业精神，肩负 “通路无限，梦想实现 ”的使命，朝着 “流通领域的领导者”的愿景不断努力；面向未来，天音通信将以人力资源为核心，构建以强大的信息系统、快捷

25、的物流网络和售后服务系统为支撑,贯穿分销、批发、零售及客户服务的大流通商业模式，进行多产品、多品牌的业务运作，领导渠道模式的变革， 最终成为流通领域领导者和商业文明的推动者。组织机构及部门职责如图所示。首席执行官首席运营官副总裁审计部平台管理科技零售业务业务业务业务CDMA大区总监市场部四部中心一部二部三部运营商部总裁办增值业务部人力资源办培训发展部分公司总经理人力经理财务管理部财务经理商务管理部市场经理信息管理办运营商经理营销策略部采购部（ 2）企业信息化历史信息化建设项目启动之初， 邀请国内著名咨询公司对业务流程进行梳理后， 确定信息化建设总体思想是 “选择一个支撑集团化企业运作、实现财务

26、业务一体化、支撑商业智能的大集中应用产品 ”， “通过总体规划、分步实施 ”建立信息化平台。之后，确定十几家国内外软件产品供应商作为初选对象， 经过一段时间， 确定 5 家供应商进入复选。在复选过程中， 通过应用方案讲解、 实施方案讲解，以及产品演示等步骤， 最终确定用友软件作为其全面解决方案的供应商。2005 年 3 月，项目组选取了天音通信总部、下属三家分公司和四大配送中心对分销管理信息系统进行模拟运行。2005 年 5 月，天音分销管理信息系统第一批分子公司正式上线，与旧系统两套并行运作。2005 年 6 月，天音分销管理信息系统第二批分子公司正式上线，与旧系统两套并行运作。2005 年

27、 9 月，天音分销管理信息系统全面上线，旧系统（包括金蝶K3 和进销存系统）也相继停用。到目前为止，天音已经实施完毕用友 ERP-NC 的分销管理系统（供应链 +财务），其主要模块有： 集团财务管理， 集团资产管理， 集团供应链管理， 分销渠道管理， 集团报表管理。（ 3）信息化动因分析实现业务数据大集中；实现财务业务一体化；支撑天音分销业务多产品，多品牌运作模式；规范统一各业务部门业务流程；实现业务部门对各类业务数据的实时查询统计。（ 4）应用效果分析从 2005 年 3 月 1 日模拟运行至今， 32 家分公司全面上线，从整体运用情况来看，天音分销系统可以全面支撑和规范天音日常的业务运作及

28、财务核算管理，强大的查询引擎也可以从多方位的展示分析业务运作及财务管理情况。总体价值：业务管理的规范性： 完整梳理现有业务流程，固化一些合理的企业管理流程及制度；高度集成、 财务业务一体化：财务实时记录反映业务的数据变化，不仅能保证财务业务数据的及时性与一致性，避免了财务与业务沟通过程中的“信息孤岛 ”现象，而且强化了财务事中控制的职能，实现财务对原始业务数据的实时采集及监控；建立了天音自身的ERP 系统的维护与完善支持力量：贯穿整个项目实施上线过程的有效的知识转移，使得天音的ERP 系统维护组能够独立承担起ERP 日常运行的维护；NC 通过对业务类型、工作流程、业务控制点及控制内容的配置，应

29、用组件配置、用户菜单配置、自定义单据格式、自定义报表格式、自定义打印格式、菜单界面预置等等，实现了 ERP 系统在天音的个性化应用；简化了公司纵向的复杂的信息传递和加工处理过程，各级管理人员可以直接利用NC 查询到所需要的信息。财务方面：网络化管理模式，支持多地点、多部门、多核算单位应用，实现财务集中管理；实现天音财务业务一体化的目标：前端业务数据能实时推式生成财务所需要的数据，并实现 “三账合一 ” ；财务及时地向业务提供客商信用、账期及应收应付、收款付款等财务信息，改变并避免了以前财务向业务催、等、要数据的现象；有助于建立完善的内控制制度：通过参数设置， 制定业务 （如销售订单） 审批流程

30、，界定审批权限，明确岗位、人员的权责，强化了财务的控制与监督职能；ERP 的信用管理模块能够支持天音销售业务的正常开展，并具有可扩展性。由于严格分产品线与业务类型，所以保证信用余额、应收账款、折扣返利数据的一致性；在日常工作（如存货核算、DSO 返利计算）等方面，ERP 系统可明显提高财务的工作效率，把财务以前偏重于记账和基础核算的工作转移到以控制和支持为主。营销方面：实现了销售数据大集中及销售与财务，销售与物流的联接，打破信息孤岛， 实现信息共享，销售、物流、财务、行政等各部门的协作更加紧密，业务监督大大加强；B/S 的架构，销售信息能够及时反馈，方便领导层的查询与决策；提供了 NC 与 PSI 接口，使天音除了能够掌握自有的业务发生情况外，还能及时掌握渠道的业务发生情况，打通天音与渠道的通道，清晰sell in 和 sell out，使天音在与供应商的沟通中能够更加主动和客观；业务控制的自动化：系统在销售订单时，自动控制客户信用与检查库存ATP，既加强了业务控制，避免业务风险，又提高了业务处理效率；实现销售订单的预保存，就天音的实际业务及订单约束而言，大大提高了商务处理订