核心能力理论30修改版

1、核心能力理论韩晶 蓝俊雄 李骏庭 李丽萍 黎永熙2021-10-13目录核心能力的来源1核心能力的背景及概念2衡量核心能力的标准3核心能力的特征4核心价值理论的研究意义5核心能力理论核心能力理论2021-10-13战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（国学者哈默（C

2、.K.Prahalad&G.Hamel）于）于1990年首次提出的，他们年首次提出的，他们在在哈佛商业评论哈佛商业评论所发表的所发表的“公司的核心能力公司的核心能力”（“TheCoreCompetenceoftheCorporation”）一文已成为最经典的文章）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注注哥印拜陀哥印拜陀克利修那克利修那普拉哈拉德普拉哈拉德1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化

3、他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院，后为商业管理哈维大学商学院，后为商业管理哈维C弗鲁豪夫讲席教授。弗鲁豪夫讲席教授。 2021-10-13加里加里哈默尔哈默尔世界一流的战略大师，世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人当今商界战略管理的领路人加里加里哈默尔出生于哈默尔出生于1954年，他是年，他

4、是Strategos公司的董事长暨公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被研究的最前沿大师，被经济学人经济学人誉为誉为世界一流的战略世界一流的战略大师大师；财富财富杂志称他为杂志称他为当今商界战略管理的领路人当今商界战略管理的领路人；在在2001年美国年美国商业周刊商业周刊全球管理大师全球管理大师的评选中，他位的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出行业前瞻，这一系

5、列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容2021-10-13核心能力的概念核心能力的概念何为企业核心能力，至今没有一致的说法何为企业核心能力，至今没有一致的说法.它是一个随着管理实践的发它是一个随着管理实践的发展而不断发展变化的概念，在不同时期有不同的表现形式展而不断发展变化的概念，在不同时期有不同的表现形式.最为流行和用的最广泛的是哈默和麦肯锡咨询公司的观点最为流行和用的最广泛的是哈默和麦肯锡咨询公司的观点.普拉哈拉德普拉哈拉德和哈默认为核心能力是和哈默认为核心能力是组织中积累性学识组织中积累性学识，特别

6、是关于协，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种流派的学识调不同的生产技能和有机结合多种流派的学识.麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达知识的结合，它具有使一项或多项业务到达世界一流水平的能力世界一流水平的能力2021-10-13波特产业结构分析对波特产业结构分析理论的不满对波特产业结构分析理论的不满企业重组和再造的挫折企业重组和再造的挫折2021-10-13对波特产业结构分析理论的不满对波特产业结构分析理论的不满 波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行波特的产业结构分

7、析理论虽然提供了对企业进行战略分析战略分析的完整框架，说明了产的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些战略理论不能很好解释的现象。

8、另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以提出了以企业内部价值链企业内部价值链分析为核心的分析为核心的战略分析战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点战略重点，因而其，因

9、而其局限性仍然非常突出局限性仍然非常突出2021-10-13企业重组和再造的挫折企业重组和再造的挫折在在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业够使企业“变小变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。一些

10、精明的企业，在认识到重组企业是条死胡不是创立未来的市场。一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业同后，转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好变好”，但并无与，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。2021-10-13四个标准四个标准如何评价核心价值

11、能力呢？如何评价核心价值能力呢？有以下有以下四个四个标准标准有价值的能力有价值的能力帮助企业减少威胁或利用机会帮助企业减少威胁或利用机会稀有的能力稀有的能力不被他人拥有不被他人拥有难以模仿的能力难以模仿的能力历史的历史的:独特而价值的组织文化或品牌独特而价值的组织文化或品牌模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚模糊性因素：竞争力的原因和应用不清楚社会复杂性：经理供应商及客户的人际关系社会复杂性：经理供应商及客户的人际关系信任和友谊信任和友谊不可替代的能力不可替代的能力不具有战略对等性的资源不具有战略对等性的资源2021-10-13有价值的能力有价值的能力这种能力能够帮助企业在外部环境中通过利用或

12、降低威胁而创造的能这种能力能够帮助企业在外部环境中通过利用或降低威胁而创造的能力力.通过有效利用企业的各种能力来把握外部环境中的难得机遇通过有效利用企业的各种能力来把握外部环境中的难得机遇,企业企业就能够源源不断地为自己的顾客创造价值。就能够源源不断地为自己的顾客创造价值。但这并非意味着用户能够但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处，如显著的如显著的可靠性可靠性（汽车、摄像与录象机），形象的（汽车、摄像与录象机），形象的清晰度清晰度（摄像与录（摄像与录象机），使用的象机），使用的方便性（方便性

13、（计算机）等等，而不是提供这些好处的技术计算机）等等，而不是提供这些好处的技术细节细节。2021-10-13稀有的能力稀有的能力是指那些至多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力。在是指那些至多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力。在评估这个标准的时候，企业需要回答的一个问题就是：评估这个标准的时候，企业需要回答的一个问题就是：“有多少竞争有多少竞争对手拥有这种有价值的能力？对手拥有这种有价值的能力？”很多竞争对手同时拥有的能力，对于很多竞争对手同时拥有的能力，对于他们之中的任何一方来说，都不太可能会成为企业竞争优势的来源。他们之中的任何一方来说，都不太可能会成为企业竞争优势的来源。2021-10-

14、13不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。它是衡不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。它是衡量一种能力能否成为竞争优势来源的最后一个条件，量一种能力能否成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是就是一定不要具备战略对等性的资源，这些资源本身既不是稀有一定不要具备战略对等性的资源，这些资源本身既不是稀有的，也不是无法模仿的的，也不是无法模仿的。如果两种能够产生价值的企业资源。如果两种能够产生价值的企业资源（或企业资源的两种组合）（或企业资源的两种组合）能够分别用来执行相同的战略，能够分别用来执行相同的战略，我们就可以把它们视为具有战略对等性的资源我们就可以把它们视为具有战略对等性的资

15、源。”通常情况通常情况下，一种能力越难以替代，它所具有的战略价值就越高。下，一种能力越难以替代，它所具有的战略价值就越高。2021-10-13难以模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力，有难以模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力，有三个相互作用的原因可以解释。第一：企三个相互作用的原因可以解释。第一：企业在早期历史阶段业在早期历史阶段中形成的独特的珍贵的组织文化。中形成的独特的珍贵的组织文化。第二：第二：企业的竞争能力和企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。竞争优势之间的界限有时比较模糊。第三：第三：社会复杂性社会复杂性，作，作为企业不能被模仿的能力，社会复杂性是有一些

16、的。或者是为企业不能被模仿的能力，社会复杂性是有一些的。或者是往往是很多类型的企业能力是错综复杂的社会现象的产物。往往是很多类型的企业能力是错综复杂的社会现象的产物。2021-10-13企业核心能力例子: 职能领域 能力 企业例子 配送 有效地利用后勤物流管理技术 沃尔玛 管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效果和 有效率地控制存货 沃尔玛 市场营销 有效地推广品牌产品 宝洁生产：产品和产品元件的微型化 索尼研发：开发紧密的电梯控制系统 奥的斯电梯核心能力的特征核心能力的特征尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法，但它们无一例外的都认

17、为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过为核心能力是企业获取竞争优势的源泉，是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结程中建立起来的企业特有的能力，是企业的最重要的战略资产。归结起来，核心能力具有以下特性：起来，核心能力具有以下特性：2021-10-13 延伸性延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/ /服务服务 , 使企业得以使企业得以扩展到相关的新的业务领域。扩展到相关的新的业务领域。 动态性动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变：企业的核心能力虽是其资源

18、长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。 综合性综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。用中所累积而成。正是这一特性

19、决定了核心能力是一种综合性的能力。有价值性有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起至关：核心能力对于提高最终产品的用户价值起至关重要的作用，是用户价值的来源。重要的作用，是用户价值的来源。独特性独特性：这种能力是企业所特有的，是：这种能力是企业所特有的，是“独一无二独一无二”的。的。难以模仿性难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。难模仿。2021-10-13它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源它首次提出核心能力是企业长期竞

20、争优势之源 企业的多角化战略应围绕核心能力来进行企业的多角化战略应围绕核心能力来进行 企业之间的竞争体现为核心能力的竞争企业之间的竞争体现为核心能力的竞争2021-10-131. 1.它首次提出核心能力是企业它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源长期竞争优势之源 在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的

21、物质层次的物质一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。发展具有超乎寻常的战略意义

22、。2. 2.企业的企业的多角化战略多角化战略应围绕核心能力来进行应围绕核心能力来进行 多角化战略作为企业寻求多角化战略作为企业寻求快速扩张快速扩张的一种战略被广为使用，的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。八十年代以来，企业界又兴起来，企业界又兴起“回归主业回归主业”的潮流，众多大企业纷纷把与的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。 这一切迫使人们去思考企业经营的边界在哪里？以及如何决这一切迫使人们去思考企业经营的边界在哪里？以及如何决定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题定企业多角化经营的范围？运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。给出一个较为圆满的解释。2021-10-13 核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所