公司业务流程培训ppt课件

1、东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：课堂要求课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。 流程设计理论流程设计理论 企业中实施流程设计的常见问题企业中实施流程设计的常见问题 房地

2、产公司流程设计的实施步骤房地产公司流程设计的实施步骤目录目录流程流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动流程流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。投资决策人事资金流实物流信息流管理流程营运流程按企业活动性质划分按企业活动性质划分按流程处理对象划分按流程处理对象划分组织战略制定客服服务项目实施方案设计贯穿企业中各个职能部门的流程是本次流程优化工作的重点贯穿企业中各个职能部门的流程是本次流程优化工作的重点市场营销部A工程技术部B项目部C财务部D顾客(外部的或内部的)期望需要满足愉悦流程流程的规模和范围是衡量流程的

3、维度之一的规模和范围是衡量流程的维度之一1。审核2。取货3。发货常见的业务流程缺陷常见的业务流程缺陷:肝胆惧全、各自为战、等级森严、逐级上报肝胆惧全、各自为战、等级森严、逐级上报企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1。收货2。上架3。取货4。包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1。包装2。发运3。结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增12典型例子等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务

4、的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！ 出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：典型案例典型案例 两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！同属一个管理机关的：常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心而牺牲公司整体利益常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心而牺牲公司整体利益典型案例典型案例 新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间

5、，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品实际方案 专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理典型案例典型案例福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重 组 的 类 型 范 例重组前采购部门供应商应付帐款部指定地点收货应付帐款部 500

6、名员工围绕 “定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。500人人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定货单 寄发票定货单副本发货将所收货物填清表格采购部门供应商应付帐款部仓 库中心数据库定单输入应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。定货单通知付款5人人重组 后依据定单进行查收仅发出已收信息，如不符，则拒收。可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应

7、用多么重要。许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率，并大量采用本，提高效率，并大量采用IT手段手段BPR - 业务流程重组的含义业务流程重组的含义 以客户为中心思考问题，简化业务决策和信息流转过程 （反应速度） 打破企业组织中的职能部门界限，设置“流程管理者”和团队管理 （流程组织） 根据企业的价值链（VALUE CHAIN）策略对核心资源的运作进行重新规划 剔除那些对客户没有价值的职能、合并多余的流程、工序 建立以落实战略为目标的全面预算系统和关键指标考核KPI体系 （综合评

8、估） 利用IT手段达到管理功能的集成和管理幅度的加宽 （放权和控制的统一） 远卓对远卓对BPR的理解的理解 ： 不是一种突发式而是逐步改进式（improvement)的经营哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，从而获得经营绩效的改善。重组的目的：重组的目的： 成本、质量、服务、反应速度、竞争优势成本、质量、服务、反应速度、竞争优势BPR的作用的作用专业化、层级制专业化、层级制僵化和官僚僵化和官僚金字塔状的组织结构金字塔状的组织结构职能型组织结构（职能型组织结构（Function- Oriented Organization）放权放权扁平化和信息化扁平化和信息

9、化从满足客户的需求出发从满足客户的需求出发过程型组织结构（过程型组织结构（ProcessOriented Organization）改革 根据BPR经典的思想，整个BPR实施体系可以由观念重建、流程重组和组织重建三个层次构成。观念的重建流程的重建组织的重建 流程设计理论流程设计理论 企业中实施流程设计的常见问题企业中实施流程设计的常见问题 房地产公司流程设计的实施步骤房地产公司流程设计的实施步骤 附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议目录目录业务流程设计关键考虑因素是：效益、质量、速度和成本业务流程设计关键考虑因素是：效益、质量、速度和成本

10、速度效益成本质量流程设计的目的：流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。满足客户满足客户企业对流程设计的需求和准备程度直接影响流程设计的效果流程设计的主要思考角度流程设计的主要思考角度清除简化整合自动化等待时间加工（此步骤是否是增值活动）失误（此步骤是否容易造成失误）重复检验表格程序沟通技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）问题区域工作（把一些工作合二为一交由一个人处理）团队（把一些团队合并处理同一类事务）通过IT技术简化流程或加快

11、流程周转速度能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键 是否有流程主持人 流程设计中是否有互相推诿的现象？ 是否每项活动都落实到负责人？ 流程中是否有多余的环节或人员？ 流程中的不同人员是否可以协调工作？ 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？ 流程是否随着企业生存环境的变化而变化？确定流程主持人是设计流程的前提确定流程主持人是设计流程的前提设计设计：流程的设计和文字说明训练流程执行人员，使他们熟悉流程结构和操作不断更新设计流程，使之适应情况的变化指导指导解决团队合作中出现的问题充分发挥每个执行环节的功能提倡提倡

12、创造学习的气氛宣传以流程为中心的理念流程主持人流程主持人的责任的责任流程设计的四个实施矛盾：流程设计的四个实施矛盾：既自上而下又自下而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断沟通又要坚定不移既需固定目标又需综合考虑调整即要很快付诸实施又要不断变革管理人员是合作者，因为他们推动流程单个业务的流程都应该固定其自身的目标企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式单个业务流程的目标会出现偏差，需要综合平衡设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施1.更多不是流程重组而是流程的建设和梳理2. 全方位的流程重组基本行不通，一次突破

13、若干“管理瓶颈”的渐进方式较稳3. 充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性、人情和面子观念4. 流程重组要有固定的阶段目标，并和KPI考核结合5. 组织机构和流程不能太频繁的调整， 更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识6. 要学会借助外脑7. 把握好信息化 软件和个性化开发需求的平衡8. 考虑到未来发展的各种变化， 要选择能够将系统灵活升级的供应商和方案远卓管理顾问对中国企业实施流程重组的若干看法远卓管理顾问对中国企业实施流程重组的若干看法流程诊断阶段流程诊断阶段企业定位企业定位 / 确定可开展的项目确定可开展的项目选定一项，明确目的与范选定一项，明确目的与范围围 流程设计

14、阶段流程设计阶段分析流程分析流程界定新的流程备选方案界定新的流程备选方案选取最相宜的方案选取最相宜的方案方案试行方案试行调整与确定方案调整与确定方案流程实施阶段流程实施阶段流程设计的主要步骤：流程设计的主要步骤：撰写流程图撰写流程图8月底前将我们将初步完成重新设计流程的工作，但是房地产公司应将流程优化工作作为一项长期和业务活动 流程设计理论流程设计理论 企业中实施流程设计的常见问题企业中实施流程设计的常见问题 房地产公司流程设计的实施步骤房地产公司流程设计的实施步骤 附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议附件：对于房地产公司流程设计实施阶段的工作建议目录目录本次流程优化设计的目标:通过

15、权衡流程的合理性、在组织范围内的可实施性和将采用的信息系统的可实现性等方面，最终设计出房地产公司的业务流程现有状况描现有状况描述报告述报告来自各业务来自各业务实际客户的实际客户的需求需求基于战略的基于战略的考虑考虑行业惯例行业惯例/ 行行业典型模版业典型模版发展趋势发展趋势 流程设计业务流程参考模型将采用系统的可实现范围将采用系统的可实现范围优化后的流程描述优化后的流程描述相关管理规范相关管理规范信息系统需求信息系统需求组织上相应的调整和准备确认现有状况确认现有状况目标流程设计目标流程设计设计分析相应的组织准备和调整相应的组织准备和调整房地产公司流程优化的步骤及进度房地产公司流程优化的步骤及进

16、度2.1 2.1 准备工作准备工作2.1.1 2.1.1 工作方式及工作方式及计划确定计划确定2.1.2 2.1.2 工具准备和工具准备和培训培训2.2 2.2 各业务的目标模式各业务的目标模式分析分析 2.2.1 2.2.1 住宅住宅2.2.2 2.2.2 写字楼写字楼2.2.3 2.2.3 二手房二手房2.2.4 2.2.4 物业物业2.2.5 2.2.5 业务组合的业务组合的讨论讨论2.2.6 2.2.6 各业务模式各业务模式主要控制点及控主要控制点及控制原则（比如计制原则（比如计划、成本控制）划、成本控制）2.3 3 现有业务的现状及现有业务的现状及问题调查与分析问题调查与分析2.3.

17、1 2.3.1 现有业务的现有业务的模式（直销、分模式（直销、分销、连锁、仓储、销、连锁、仓储、交易市场等）交易市场等）2.3.2 2.3.2 现有目标客现有目标客户群户群2.3.3 2.3.3 主流程及其主流程及其与支持流程的关与支持流程的关系系2.3.4 2.3.4 现有数据采现有数据采集和分析模型集和分析模型2.3.5 2.3.5 现有业务运现有业务运作存在问题及其作存在问题及其分类分类2.3.6 2.3.6 目前业务分目前业务分工及部门设置工及部门设置3.1 3.1 组织结构组织结构3.1.1 3.1.1 组织图组织图/ /汇报关系汇报关系3.1.2 3.1.2 责任中心责任中心3.1

18、.3 3.1.3 部门部门/ /岗岗位职责说明位职责说明3.1.4 3.1.4 权限定义权限定义3.2 3.2 需求确定需求确定3.2.1 3.2.1 业务模式业务模式设计及问题分设计及问题分析结果汇报析结果汇报3.2.2 3.2.2 确定需求确定需求优先级优先级3.2.3 3.2.3 主要问题主要问题的解决的解决3.3 3.3 主流程分析与主流程分析与设计设计3.3.1 3.3.1 各业务主各业务主流程流程3.3.2 3.3.2 过程控制过程控制工具工具 3.3.3 3.3.3 主流程对主流程对支持流程接口支持流程接口要求要求3.3.4 3.3.4 制度规范制度规范3.4 3.4 支持流程支

19、持流程3.4.1 3.4.1 人力资源人力资源3.4.2 3.4.2 财务财务/ /资资金管理金管理3.5 3.5 主流程和支持主流程和支持流程接口的整合流程接口的整合 1.1 1.1 战略细化战略细化1.21.2 业务模式业务模式初步讨论初步讨论1.3 1.3 配合重组配合重组项目组工作项目组工作1.4 1.4 重组方案重组方案设计和论证设计和论证*4.1 分析优化后分析优化后流程与业务流程与业务模式的一致模式的一致性性4.2 从公司整体从公司整体分析优化后分析优化后流程的整合流程的整合性、可操作性、可操作性性4.3 根据问题对根据问题对各级流程进各级流程进行必要调整行必要调整4.4 系统功

20、能及系统功能及技术实现可技术实现可能性能性 5.1 功能需求功能需求5.2 数据数据结构结构集成集成5.3 权限权限权限分权限分类类权限管权限管理理5.4 技术技术硬件硬件软件软件与外部与外部接口接口安全安全5.5 开发及实开发及实施计划施计划5.6 制定信息制定信息开发及实施开发及实施的监理计划的监理计划5.7 信息系统信息系统验收方案验收方案6.1 系统系统开发开发监理监理6.2系统系统实施实施监理监理6.3 配合配合房地房地产公产公司系司系统各统各阶段阶段验收验收战略与战略与重组重组业务模式分析业务模式分析组织结构和运营系组织结构和运营系统统系统整合和流系统整合和流程调整程调整IT需求需

21、求定义定义流程调研与准流程调研与准备备信息化实信息化实施配合施配合业务流程优化业务流程优化业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而房地产公司的运营系统已经不业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而房地产公司的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求能适应未来业务高速发展的需求目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于事前规划部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化房地产公司对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理房地产公司没有建立有效的成本控制体系对下属子公司的经营管理

22、上“行政管理”为主；融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、经验不足也是主要原因业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累计划预算公司整体预算项目预算外包管理成本管理资金管理项目运作流程知识管理质量管理经营管理流程资源配置管理制度购并交易流程各子公司运作公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足前期决策设计施工销售与客户服务访谈中听到的声音访谈中听到的声音总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺；国内外设计的接口不好前期设计时间延误的原因还在

23、于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责，三条线衔接不畅项目经验无法积累传递市场的需求不能很快反应到工程部门工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。客户服务中心的定位不清楚在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况层高的问题主要是销售人员混淆了净高与层高的概念，层高当然比净高要高；但在同一房间中出现不同净高的问题，属于工程质量控制不严的结果公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位不

24、清以及远嘉公司市场运作能力不足需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人员，实际上规划设计由销售子公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制，也无法建立产品研发方面的核心竞争力在充分考虑原有问题的基础上，结合公司未来战略和核心流程，咨询工作小组提出了新的组织结构调整建议，并经董事会批准实施从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺市场平均水平目标水平评价图项目研究施工建造设计规划销售物业管理投资决策最终市场表现房地产公司运作能力外包公司的运作

25、能力房地产公司项目研究过于依赖外包环节，自身缺乏判断能力房地产公司领导核心的投资决策能力较强，历史上取得良好效益有较领先的意识借助国外设计理念，但对外包管理能力不足施工建造公司能力在市场上差异不大，房地产公司自身管理能力应有提高销售公司（远嘉）有一定的能力，但房地产公司自身缺乏控制管理能力已经意识到物业的重要，公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发

26、公司有较强的外包质量要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力控制管理能力经过与各层人员的沟通，明确了本次流程设计的原则经过与各层人员的沟通，明确了本次流程设计的原则管理控制体系的原则客户中心原则客户中心原则：公司管理控制应以最大化满足客户需求为中心。系统控制原则：系统控制原则：应从公司运营系统整体性出发，避免孤立片面的控制方法和手段。流程管理原则：流程管理原则：管理控制必须打破一些部门的隔阂，以流程为中心实施管理。例外原则：例外原则：对于具有重复性质的程序性工作，都应制定出规则和程序进行运作，上级主要控制例外事项。动态控制原则：动态控制原则：房地产行业特点决定公司的管理控制体系应根据实际

27、情况动态调整，避免因操作僵化、脱离市场或与实际情况不符而影响公司效益、形象、工作效率的情形出现。创新原则：创新原则：在动态调整的基础上，公司鼓励创新求变，不固守于原有流程、制度，建立能为公司创造更大价值的控制方式或手段。 房地产公司的流程体系房地产公司的流程体系开开发发业业务务流流程程 房地产公司的流程体系包括房地产公司的流程体系包括：公司整体经营流程业务流程：1.开发业务流程2.经营业务流程部门内部工作流程：主要为各部门内部工作制度， 参见各部门工作制度字体为红色的流程为本次建议稿中涉及的流程本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分，对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形

28、式体现开发项目确定流程项目核心人员任免流程前期前期决策决策公公司司整整体体经经营营流流程程成本控制资金管理公司经营计划与预算调整流程开发业务经营业务开发业务关键流程开开发发业业务务流流程程开开发发业业务务流流程程项目资金预算流程选择工程监理流程选择施工单位流程重大设备、材料采购流程施工质量控制流程供应商管理流程洽商变更流程项目整体验收流程 施工资金管理流程单项工程结算流程施工、销售进度配合流程项目部专业人员调配流程销售销售及客及客户服户服务务营销计划制定流程售房流程客户接待流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求施工变更流程 入伙服务流程客户投诉处理流程物业公司管理流程项

29、目项目实施实施方案方案设计设计设计方案确定流程规划设计确定流程初步设计扩初设计施工图设计流程经营业务关键流程经经营营业业务务流流程程公司公司战略战略经营经营调控调控投资项目跟踪流程经营投资决策流程管理提升配合、实施流程控股、参股公司投资管理流程控股、参股公司日常管理流程公司战略拟定流程年度经营计划拟定流程投资研究分析流程开发项目监控流程投资投资发展发展资本资本运营运营存量资产、控股，参股公司股权处置流程董办事务处理流程战略伙伴选择、引进流程中介机构联络、选择、配合流程项目决策项目决策开发项目确定方案设计方案设计项目实施项目实施竣工销售竣工销售客户服务客户服务项目核心人员任免规划方案设计初步设计

30、扩初设计施工图设计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算洽商变更进度控制资金控制质量控制竣工验收售房物业服务一级流程一级流程二级关键流程二级关键流程部分三级流程部分三级流程 客户接待流程 预定流程 退定流程 认购流程 签约流程 换房流程 退房流程 按客户需求施工变更流程 入伙服务流程 客户投诉处理流程重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程开发项目业务关键流程层级划分开发项目业务关键流程层级划分本次流程优化工作涉及的流程以红色标注项目决策项目决策开发项目确定方案设计方案设计项目核心人员任免规划方案设计一级流程一级流程二级关键流程二级关键流程关键流程输入输出重要信息描述关键流

31、程输入输出重要信息描述项目信息开发项目可研建议书董事会决策开发项目可行性运作方案确定营销方案进度要求定价体系营销方案方案设计方案设计规划方案设计初步设计扩初设计施工图设计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算一级流程一级流程二级关键流程二级关键流程关键流程输入输出重要信息描述（续）关键流程输入输出重要信息描述（续）项目预算方案节能、绿化手续四源、电信、市政等手续施工图方案开工证建设工程规划许可证监理、施工合同招投标手续初步可研初步规划规划要点规划条件项目建议书四源、市政、电信方案审定方案通知书建设用地规划许可证规划方案 单体方案工程预算一级流程一级流程二级关键流程二级关键流程关键流程输入输出重

32、要信息描述（续）关键流程输入输出重要信息描述（续）项目实施项目实施洽商变更进度控制资金控制质量控制重大设备、材料采购流程项目整体验收流程项目部专业人员调配流程竣工销售竣工销售客户服务客户服务竣工验收售房物业服务预售许可证预售契约立契产权证施工合同验货证明和付款通知流程图表达示例流程图表达示例过程起点离页符文档流决策示例：房地产公司开发项目确定流程示例：房地产公司开发项目确定流程 流程设计原则：为董事会投资决策做出有力判断依据，强化市场营销 部的决策支持功能 流程控制重点：市场营销部主导，相关职能部门配合，形成能够 为决策提供有力依据的分析报告 流程总负责人：总经理 流程输入输出信息：开发项目确

33、定项目信息开发项目可研建议书董事会决策开发项目可行性运作方案工程技术部财务部外部顾问房 地 产 公 司 开 发 有 限 责 任 公 司市场营销部责任人备注房地产公司开发项目确定流程房地产公司开发项目确定流程董事会流程开发项目确定流程流程文件编号：流程协调控制部门：市场营销部总责任人：总经理本流程共3 页之第1 页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会1项目机会寻找、筛选市场营销部总经理初步论证不通过经营管理部初步立项分析专家意见项目初步论证审议市场营销部总经理各部门总经理市场营销部总经理总经理1通过输输入入活活动动关键文关键文档档评审，评审，决策决策工程技术部财务部外部顾问房 地 产 公 司 开 发 有 限 责 任 公 司市场营销部责任人备注房地产公司开发项目确定流程（续）房地产公司开发项目确定流程（续）3董事会流程开发项目确定流程流程文件编号：流程协调控制部门：市场营销部总责任人：总经理本流程共3 页之第2 页流