ILT物流运营经理证书培训教材

1、ILTILT物流运营经理证书培训物流运营经理证书培训 物流管理回答评估问题计划组织指导控制发展报告写作能力格式要诀物流管理项目简介FG案例1.Gismo公司的有哪些优势或劣势？英国公司又有哪些优势与劣势？2.FG合并后发生了什么问题?3.对手企业开展电子商务服务,带来何等压力?4.为什么“物流”成为FG的关键？第一单元第一单元 基本概念基本概念(BASIC CONCEPTS)Module 1: Development of the Logistics conceptModule 2: Business requirement for LogisticsModule 3: Logistics a

2、s a business processModule 4: Understanding material flowsModule 1: Development of the Logistics concept1950-1964，物流行业的起源1965-1979，行业成熟阶段1980-1990，世界经济萧条时期1990至今，信息时代1990至今，信息时代信息技术是支持物流配送的主要因素EDI，EPOS，EFTPOS的结合互联网物流从最初的被动支持其它业务活动的职能发展成为影响战略决策思维的重心。并开拓一种对于竞争优势和组织如何运营其业务的全新思维。Module 2: Business requi

3、rement for Logistics什么是物流？物流涉及Materials Management与Distribution Management，并追求以一种整体更优的解决方案将两者结合。供应链管理（Supply Chain Management)Reflective Activity 2.1Think about your own company and draw a diagram of how logistics and supply chain management is thought about.Concept of Logistics(物流的概念）采购(Purchasing)

4、生产(Production)运输(Transport)仓储(Warehousing)库存(Inventory)包装(Packaging)财务(Finance)人员管理(People Management)信息技术(IT)Supply Chain Operation Reference Model(SCOR)供应链委员会（SCC）开发并得到认可的供应链管理的跨行业标准。SCOR is founded on four distinct management processes PLAN SOURCE MAKE DELIVER利益的冲突Samples：Reflective Activity 2.3I

5、n your own experience,what conflicts can you identify that have arisen from logistics activity?TRADE-OFFS成本与服务权衡的层次为什么物流能创造竞争性优势为什么物流能创造竞争性优势战略性决策战术性决策运营决策绩效评估和控制物流的财务影响客户价值物流决策还影响提供给客户的价值。客户价值标准的确四个方面：价值价值 = 质量质量X服务服务/成本成本X循环时间循环时间模块2 作业Module 3: Logistics as a business process流程类型计划流程执行流程基础流程供应链配置

6、供应链环节（Supply Chain Links)缓冲存货点(Decoupling Points)及其位置缓冲存货点两职能之间的缓冲区根据市场需求和产品特点，缓冲存货点的位置可以改变DP1至DP5缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上。预测驱动的活动实质是试图管理不确定性。缓冲存货点的定位，取决于:库存资源需求时间Reflective Activity 3.1Look ay your own company.what is the decoupling point?供应链配置的范例存货生产（Make to Stock）订单送货网络的补货按订单生产（Make t

7、o Order)延伸至供货源的按订单生产本田供应链本田供应链“本田以市场为导向的汽车环境本田以市场为导向的汽车环境” 几乎所有汽车制造商都因为消费者需求的不确定消费者需求的不确定性性而倍感头疼，本田汽车也不例外。在消费者的地位越来越高的今天，生产制造企业迅速、高效反应迅速、高效反应显得尤为重要。 通常情况下，汽车制造商是预测某种型号汽车的市场需求，然后生产出若干样品，运送到经销商手中，直至销售出去，这一从生产到消费者获得汽车的整个过程，经销商至少要等好几个月，但这是汽车行业的惯例。 这个流程各环节中存在着的大量时间差，如何将其减少到最低程度，正是本田（美国）汽车公司副总裁Dan Bonawit

8、z在1996年的最重要工作之一，他针对减少这个时间差，开始推出一套网络化供应链解决方案“本田以市场为导向的汽车环境”，简称“MOVE”，由加州电子商务顾问公司Syncata提供技术支持，“MOVE”的实施，使得本田一马当先，成为汽车制造行业反应行动最迅捷的制造商。 “MOVE”能调动本田各级管理层直至工厂工人的每个员工的积极性，上下协作改进生产流程。而本田（美国）的1300个供应商，全都可以直接通过本田总部下订单，并能及时得到即时车辆生产及送达的情况。 “MOVE”“MOVE”的的工作流程是：经销商通过私人网络登录到本田公司的网络，使用类似于视窗的简单界面，经销商可以参考本田销售部门和生产部门

9、每个月在网上公布的可行订单，还可以根据实际需要随时更改订单情况。例如，如果带有自动机械动力传送器的银色本田协和汽车最近非常看俏，经销商就可以通过网络，追加订货数量。本田依据这些信息随时修改生产订单，将其分送到7家生产厂家，用MOVE软件计算最经济的生产配送流程。 “ “MOVE”MOVE”到2000年10月已经基本开发完善，并在经销商和本田总部得到热烈响应。迄今为止，美国本田汽车的订货至交货时间从原来的120天减少到3060天，经销商95%的需求都可以得到满足。 本田（美国）没有透露MOVE系统所花费的成本，但是这套系统为公司至少节约了50%的库存消耗和代理费，当然对于一个平均每个月销量超过1

10、0万辆汽车的企业而言，减少50%的批发零售环节的库存意味着节省了大量成本。而且，公司现在可以更加有效地根据市场需求加快个别车型的生产流程，真正做到以市场为本并能迅速作出回应。 本田（美国）的最终目标是像迈克尔.戴尔卖计算机那样卖汽车：按照订单生产。可以预想，美国的汽车用户即将可以直接在家里上网订货，四到八周内就能在就近的销售中心得到自己所订的本田汽车。绘制分析供应链图Module 4: Understanding material flows分隔的“FLOW” 重复的安全库存长鞭效应 分析供应链的需求放大 造成的诸多问题（P54） RE4.1需求模式 最终消费者的需求是关键 需求（需求数据、频

11、率、交货日期、交付可靠性、订单确认时间、调整订单的灵活性）需在SC中说明沟通。成本/服务平衡改进方法，产生成本/市场导向的结构 各职能/公司之间的目标调整一致 目标match客户需求 整合SC结构，控制物资流 SC需求信息共享程度高，信息可见反应型预测型预测型消除不确定性中间安全库存得以消除零库存SC上，保留两处安全库存：工厂要求原材料库存在 链条的供应端供应端零售商要求商品存货在链条的需求端需求端工厂与零售商的无缝对接产生可能，实现： Lead time 缩短，且Lead time可靠性改进 灵活性增加，SC对于市场/客户响应能力提高 成本降低案例：案例：深圳铭可达与空调企业合作，实现无缝对

12、接，震撼空调市场。第二单元第二单元 物流审计物流审计Module 5: Setting up a logistics audit 建立物流审计Module 6: External customer audit 外部客户审计Module 7: Lead-time analysis 前置期分析Module 8: Logistics objectives 物流目标Module 5: Setting up a logistics audit 建立物流审计环境分析：外部环境与内部环境 需要改进的信号方法：组建一个物流特别小组设计一些关键性问题明确主要的关键变量定性与定量的 SWOT分析 决策者要成功地制

13、定出指导其生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡。外部环境竞争结构经济和社会发展趋势市场营销渠道立法与制度体系配送技术内部环境产品组合和特点系统成本固定设施可用资源（财政、物料、人力、方法和机械设备 SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。 第I类型的企业具有良好的外部机会和有利的内部条件，可以采取增长型战略(如开发市场、增加产量等)来充分掌握环境提供的发

14、展良机。第类型企业，虽然面临良好的外部机会，但是受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分利用，另一方面也使经营的风险得以分散。 环境的机会扭转型战略 增长型战略内部的优势 内部的劣势防御型战略 多种经营战略 环境的威胁 所谓SWOT（态势）分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会

15、因素（Opportunities）和威胁因素（Theats），通过调查罗列出来，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论如对策等。 这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对

16、策。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： 一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。 二、构造

17、SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这些对策包括： 最小与最小对策（WT对策），即考

18、虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。 最小与最大对策（WO对策），即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。 最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。 最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。 SWOT分析的结果视不

19、同的研究对象和研究目的有不同的称谓。在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等。 由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，所以在进行SWOT分析时，可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵分析。这样，有助于分析的结果更加精确。 物流系统的沿袭性（非结构性），判断物流系统的产生问题与改进的信号：客户服务不周到存货过多成本过高. 所以，计划工作的第一步就是 审核物流系统的目前审核物流系统的目前运作绩效。运作绩效。审核物流系统的

20、目前运作绩效的审核物流系统的目前运作绩效的检查评估方法检查评估方法组建一个Logistics Task Force设计一些关键问题明确主要的Key Variables定量与定性的关键变量Logistics Task Force企业内部成员成员构成所有物流职能活动参与进来设计一些关键问题,采访辨别现有物流系统的弱点每个市场区域结构中，物流系统可能发生什么变化？（FG公司英国与日本两个市场物流系统发生了什么变化？） 会影响每个区域的相对重要性？竞争对手的物流配送系统现状如何，我们怎样实现差别优势？对手有无新变革？(FG 公司的对手的物流变革活动)确定关键变量（定量）,对目前物流系统运作进行审计需求

21、量,需求产量分析(Demand Throughput Analysis)，考虑需求满足的工作方式、区域、频率、客户规模、季节性，以及考虑未来需求。服务，客户服务水平最重要的两方面指标： 订单周期时间 收到订单至发送货物的时间间隔（企业角度）进化到下订单至存货归客户使用的时间间隔（客户角度）。 考虑平均订单周期时间，同时考虑平均订单周期时间的范围影响服务可靠性，进而影响客户安全库存量。 订单完成率 顺利出货订单比率/缺货时间所占比率/现货供应比率/订单完整运达比率/订单品项完成比率成本 运输/仓储/库存/内政管理/包装成本分担到order/item资源利用率 已有能力/可用能力确定关键变量（定性

22、）内部访谈附录，。Module 6: External customer audit 外部客户审计物流系统的输出是客户服务，对于客户需求进行审计非常重要客户服务战略:客户服务战略是公司政策和目标的核心明确客户确切的需要赶超竞争对手，赢取竞争优势，客户服务几乎成为竞争优势的唯一来源从财务角度分析引入客户服务战略得到的附加价值与成本挑选审计的客户审计技术 访谈。选择访谈客户，再现典型业务/业务量组合询问目前/未来竞争环境询问客户对于客户服务的要求 绩效评估矩阵绩效评估矩阵(Performance Evaluation Matrix)你的客户服务绩效位于哪里 相对绩效矩阵相对绩效矩阵(Relativ

23、e Performance Evaluation Matrix)你的客户服务绩效与对手绩效的差异 矩阵分析的案例研究矩阵分析的案例研究客户将关键服务排序，对其重要性、你方绩效、竞争对手绩效打分。绘制绩效矩阵（绩效评估矩阵、相对重要性矩阵分析获得需要改进或降低的服务绩效，分析与对手相比的主要优势与弱点。客户服务的量化决定性的服务变量与客户给定供应商的业务份额并不相关，原因分析：Module 7: Lead-time analysis 前置期分析前置期的构成与分解前置期图与前置期分析Module 8: Logistics objectives 物流目标经营战略一般价值链及其活动价值体系 价值的定义

24、在价值链中从后往前传播时严重失真。 重要的是不仅要考虑你的企业自身的价值链，还要考虑它在整个价值体系中的位置。成本领先战略与步骤差异化与步骤创造优势的新战略观远见能力理解供应链战略供应源搜寻战略制造战略配送战略供应链集成战略竞争基础分析配送绩效的可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产利用水平绩效驱动因素的选择供应链管理度量度量标准的细节标杆（BENTCHMARKING）比较第三单元第三单元 物流规划物流规划Module 9: Logistics Planning Structure 物流规划结构 Module 10: Planning inventory flows 计划库存流Module 11

25、: Integrating material flows 材料流的整合Module 12: Facility location 设施选址Module 9: Logistics Planning Structure 物流规划结构 物流计划的组成要素（物流规划的模式与步骤）。微调现有的网络网络设计的再调整Module 10: Planning inventory flow 计划库存流河流的比喻库存的基本问题成本最小化与令人满意的服务质量存货-时间曲线库存方法ABC分析法需求预测库存规划模型库存改进Module 11: Integrating material flows 材料流的整合传统方法材料流的改进质疑现有结构定位缓冲点改进预测简化产品范围，改进产品结构MRPMRPDRPJITModule 12: Facility location 设施选址选址决策单个场所选址模型地理法重心法中位法多个场所选址模型Module 13: Source Planning 供应源规划采购采购联系采购联系采购方法总购置成本