哈佛商学多媒体网络课程-会议管理

1、哈佛商学多媒体网络课程哈佛管理导师MBA/EMBA学员，企业管理人员必修课，是迅速掌握商务技能及商务语言的有力工具， 有效帮助您迅速有效地提升管理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和管理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践经 验指导设计而成的。 哈佛管理导师 涵括20多个主题，与经理人每天的管理挑战和日常职责 密切相关，哈佛管理导师已经成为经理人必不可少的学习资源！哈佛管理导师Harvard ManageMentor PLUS主持会议整个主题主持会议召开令议柱桂暑上去据宣浪费时间，怛対于懂構如 何制用会诩的管理害黒说”会迎即是菲常肓觀的丄 fl.本主跑需介铉会说的全过程：何时召开*如何规划

2、令议如冋便令优俸持正确的方向哄及如何怡当 地跟逬.如景撻堆,炬瘾纸盘做T主劇列衣主题摘要本主题包含如下各项的相关信息：?何时召开会议以及使用哪种决策流程?如何计划并准备一个富有成效的会议?如何主持一次成功的会议以及会后如何跟进?会议期间如何管理不当行为以及如何在关键时刻进行干预主题列表主题概述如果是您，您会怎么做?主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念会议的类型与目的准备会议团队如何决策主持会议在什么情况下，好心安排的会议却事与愿违?结束事项 会后的跟进 虚拟会议步骤策划、主持会议及会后跟进的步骤讨论问题的步骤建立一个紧迫的日程表的步骤技巧会议准备的技巧主持会议的技巧处理问题行为的技巧在

3、关键时刻介入的技巧结束会议的技巧现场记录的技巧练习说明工具会议日程表会议计划者的检查表会议纪要表自测 说明学习更多内容在线文章文早 著作导师简介In teract ion Associates, Inc.In teraction Associates, I nc.是一家致力于提高企业绩效的公司，并提供一整套强大的协作咨询与培训服务。该公司为客户提供实用的新策略、新技能和新理念， 以便他们能够充分利用协作行动的影响力来解决问题并创造商机。自1969年以来，In teraction Associates一直在帮助全球的领先企业、财富100强和政府部门成功应对各种最严峻的挑战。琳达希尔(Linda

4、A. Hill)凭借20多年丰富的实际工作经验，琳达希尔一直在帮助管理者 在当今更加扁平化和日益多变的组织中创造有效的管理环境。她是Harvard Business School 的教授，是“领导力计划”(LeadershipIn itiative)的主讲教授。她还是畅销书 Becomi ng aMan ager(Harvard Busin ess School Press) 的作者，以及 HarvardBusiness School Publishing获奖互动项目 Coaching for Results 和 ManagingDirect Reports 的内容专家。如果是您，您会怎么做？

5、上个星期，朱迪主持了一个很棒的会议。她邀请了合适的人员，提前分发了会议日 程，并清楚地阐述了会议目标：对他们的战略做出决策。她仔细倾听，牢牢掌控着 会场局面，并且让团队成员达成了共识。团队做出了一个深思熟虑的决策并且制定 了一个既现实又新颖的战略。只有一个问题。会议结束后，没有人再谈论这项决策 或战略了。每个人仍然从事着会议前的项目并且没有改变工作的优先顺序。朱迪想知道，如果她原先采取哪些不同的做法， 就可以让团队将工作重点放在她的战略行 动上。如果是您，您会怎么做？这时您会怎么做？在会议期间，朱迪本可以让一名与会者记录下重点以及所做出的决定。在会议即将结束时，她可以总结出团队的会议成果并提出

6、需要执行的任务。在会议后，她可以制定一份行动和沟通计划，分发给所有与会者和主要干系人。这份计划中可以列出 会议成果、要完成的任务、各项任务的负责人以及任务完成日期。如果时机合适， 朱迪可以安排一个后续会议来检查、评估行动和沟通计划，并查看任务进度。在本主题中，您将学习如何制定会议目标、制定切实可行的日程、按照会议礼节与 他人配合以及制定将决策付诸行动的计划。了解了本主题中阐述的各种观点后，请 点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。主题使用说明主题架构“主持会议”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍

7、。首先浏览“如果是您，您会怎 么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？ ”中的回答。“主题 列表”提供了 “站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。您不仅将学习何时召 开会议，还将学习如何准备和主持会议、如何进行会后跟进以及如何挽救陷 入困境的会议。步骤点击“步骤”可就会前、会中以及会后该如何做获得全面的分步建议。技巧点击“技巧”可获得有关如何处理会议期间所遇困难的小提示。练习点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策 并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”可查看并打印您可以用来计划会议日

8、程并传达后续行动计划的 工作表。自测点击“自测”，可检验您对主持会议部分内容的学习情况。您将会获得针对 您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到 其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将 看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：?从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。?从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。?在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时， 请

9、选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息 再次点击“下一页”继续。?在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便 脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。?最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”， 至此完成整个主题的学习。按心概念“没有足够时间进行充分了解,这简直就是谬论。对于任何事情来说，思考都是节约时间会议的类型与目的什么是会议？简单来说，会议是人们为了处理业务而集合在一起。会议只是推动业务的动力之一。然而，许多会议似乎（而且经常）只是浪费时间！ 只有极少数开明人士能够有效地利用会议。 除了了解何

10、时集合， 了解如何集合也同 等重要， 做到这两点可让会议变得卓有成效， 甚至可能轻松有趣， 同时能够节省金 钱和脑力。您想实现什么目标？会议有几种基本类型，分别服务于不同的目的。在问题解决会议 中，参与者先明确问题， 然后制定出解决方案。 这种会议的参与者 不仅必须认识到问题，而且还必须具有纠正问题的精力和专长。在决策会议 中，团队选定要实施的解决方案。 要使会议成功， 团队必须就决策流程 达成一致： 是通过一致性原则或少数服从多数的投票方式进行决策， 还是仅由某些 个人给出意见？还有一些类型的会议是为了沟通、 报告和反馈的目的而举行的。 项目的 工作状态会 议旨在让团队的每个人跟上最新的进展

11、。显然，举行会议的目的可以不止一个。例如，员工会议既可以提供最新信息，又可 以解决特定的问题。 但无论开会的目的是一个还是多个， 会议的召开时间都是由会 议的目的来决定的。通常在下列情况下可以召开会议：? 当您需要整个团队提供信息或建议时? 当您希望团队参与制定决策或解决问题时? 当您希望与整个团队分享信息、 成功或分担忧虑， 或想让每个人了解特定情 况时? 当您正在处理的问题需要不同团队具有不同观点或日程的成员提供意见时? 当您发现需要明确某个问题、事项或领域的责任时? 当您发现团队强烈感觉有必要集合到一起时在下列情况下最好不要举行会议：? 主题是最好一对一处理的个人问题? 您没有时间准备?

12、 另一种沟通方法能达到同样或更好的效果， 例如利用备忘录、 电子邮件或电 话进行沟通? 问题已有定论?主题不值得每个人付出时间?团队感到泄气，需要先分开一段时间再去解决冲突或挫折的根源 卜另请参见在线文章：如何让每个会议开得有意义。准备会议通过确定会议的目的来开始您的准备工作。 会议的目的是通报信息、引出想法、解 决问题、确定行动方针、明确角色和职责，还是这几个目的的某种组合？特定的目 标将决定您应该邀请谁参加会议以及如何主持会议。应邀请下列人员参加会议：?所涉及冋题的关键决策者?能提供相关意见的人员?对问题具有义务、利害关系或作用的人员?需要了解您要报告的信息以执行其任务的人员?需要实施所做

13、的任何决策的人员您将有非常好的机会以个人名义邀请关键人物参加会议，并且依照他们的日程来安排会议时间。同时，要向他们说明他们将在会议上扮演特定的角色，而且还要强调 他们参加会议的好处。您需要考虑的下一个问题是邀请多少人。可考虑使用8-18-1800法则：?如果您需要解决问题或做出决策，则邀请的人员不应超过八名。若超过八个 人，则会议带来的问题可能比它解决的问题还要多。?如果您想进行头脑风暴，则可以邀请 18人之多；然而，参与者如此之多， 要想达成一致可能比较困难。?如果会议的目的是重整团队，则人数越多越好。可邀请 1800人或者更多。对于超过四个人的团队，可增加结构级别。如果您希望每个人都参与此

14、过程， 可以 考虑根据时间段将较大的会议划分为多个小组。一旦您确定了会议的目的和参加会议的人员， 即应创建日程、确定地点和期限并分配角色和责任。创建日程尽可能在会议之前创建日程。使用以下列表建立您的特定日程：?会议的目的?目标或期望的结果?会议的日期、时间和地点?会议的召集者?集会团队的名称或参与者的姓名?参与者的角色?会议形式的特殊之处?任何外部参与者的姓名和角色?涉及的日程事项以及相应的负责人和分配的时间?会议持续的时间?任何背景材料或预期的准备工作卜另请参见建立一个紧迫的日程表的步骤。所包含的讨论事项不应超过团队在所分配的时间内实际能够解决的范围。通常的指南是，假设处理一个话题至少需要3

15、0分钟，处理五个话题至少需要两个小时， 但 是请记住，特定问题的时间分配可能各有不同。 对于团队在给定的时间范围内能够 处理多少问题，宁可低估不要高估。此外，应尽量对日程事项进行排序，以创建一 个理想的会议流程。?找出互相牵扯的问题。?将信息通报事项与解决问题或制定决策的事项分开。?从一些简单的问题开始，然后逐步上升到最复杂或最具争议的问题，但不要以回避这些难题为代价。请注意为最重要的问题留出时间。 在持续时间较长 的会议中，应尽量在成员头脑最清醒、最富创造力的时候将最棘手的问题提 出来讨论。?将复杂的问题分解为多个易处理的部分另请参见会议日程表。会议应持续多长时间？这取决于会议的目的和日程。

16、业务会议一般持续30分钟到 两个小时，通常时间越短越好。规划环境和地点会议的目标还可以帮助您确定会议的 环境和地点。向自己提出以下问题：?多大的房间、什么样的座位布局最有利于实现您的目标？例如，如果您希望人们自由地交换信息和看法，则非正式的环境和座位布局会有所帮助。桌子 的摆放应使大家能够彼此看到。圆桌可以淡化层级结构，方桌则可以突出结 构。?您将需要哪些器材（电话、投影仪、白板等等）？请务必在会议之前检查所有器材，从科技器材（计算机、投影屏幕）到传统器材（笔具、橡皮）。当您准备会议时，请确保包含必要的角色和职责。一个人可能在会议中充当几个角 色。基本的角色有：?领导者。可能主持也可能不主持会

17、议，但由该领导者明确会议的目的、目标、 约束条件和职权范围，并承担会后跟进的责任。?主持者。在会议的讨论阶段、问题解决阶段和决策阶段指导团队。 可能负责 会前会后的后勤工作。?记录员。记录会议中产生的要点、想法和决策，最好是记录在挂纸板或白板 上。可能还起草会议的正式记录或会后记录。?发言者。通过提出想法并帮助维持讨论的正常进行而积极参与会议。?专家。根据需要为特定问题提供专业知识。如果专家不是团队的正式成员， 他们可能不会经常参与会议的其他方面。关于专家的一点建议：仔细确定他们的角色并在会议之前向他们简要说明您希望从 他们身上获取什么知识。让他们了解会议的哪些方面他们不需要参加。做好准备工作

18、 会议之前可以做哪些准备工作?收集相关的文件与数据资料。?预先分发其他相关信息，尤其是在这些信息有助于缩短会议时间的情况下?分发您已创建的日程，包括对会议目的和目标的说明、 预期成果列表以及分配给每个问题的建议时间量?与参与者谈论他们的看法和目标，让他们知道您对他们的想法很感兴趣?鼓励参与者做好准备工作。?向不参加会议但关注会议结果的管理者和其他高级经理做简要汇报。卜另请参见会议计划者的检查表和准备会议的技巧。团队如何决策 如果会议的目的是进行决策，应确保会议室的每个人都清楚这一点。 预先向参与者 提供准确的信息可确保团队成员在掌握充足信息的情况下做出决策。 此外，还要确 保所有参加会议的人员

19、了解决策将如何制定。有些团队根据少数服从多数的原则投票决策。有些团队则要求一致通过：全体成员 都同意支持该决策，即使他们并不同意实际的决策。还有一些团队是由领导者来做 出所有决策。每种方法都有其利弊。多数人投票：可在较短时间内做出决策，且通常被视为最公平的方法。 它可能需要 大家在某个问题上公开表态，这可能会将他们置于一种或赢或输的境地。团队一致通过：意味着每个人都了解、可以支持并愿意帮助实施所做的决策。 有些 成员可能仍然认为其他选择更可取，但当所有成员就特定的行动方针站到一起时， 真正的一致便会达成。那么，您如何知道何时已经达成了真正的一致？以下评论可能是信号：? “我对方案A有所保留，但

20、我认为它是最可行的方法。”? “方案A不是我的首选，但我确实认为它结合了每个人的需要。”? “我认为方案A不能完全满足我们所有的标准，但我愿意尽可能彻底地实 施它。”要达成一致通常更加困难，而且通常要花更多的时间。然而，如果需要所有参与者 一致理解和支持必要的变革，或需要整个团队的专长来设计这种变革， 亦或是团队 本身非常擅长一致性决策的方法，则采用此方法比较可取。人们更有可能支持他们一致做出的决策。但是该决策流程通常需要有个应急方案， 在限制的时间内无法达成一致时可以使用该备选方案。因此，在紧急情况下采用一致性决策是不切实际的。在结果应由领导者独自负责的情况，这种方法也收效不佳。领导者做决策

21、：在领导者个人应对结果负责或在几乎没有时间做出无不利影响的决 策的情况下，这种决策方法最有效，但前提是所有成员都了解是由领导者在做决策 以及决策的原因。例如，某位领导宣布了其关闭一条装配线的决策，原因是最近收 到了关于产品污染的通知。然而，让所有成员感到领导听取了他们的意见也非常重 要。如果在做出决策之前有时间与他人协商，领导者可以：?个别地征集意见。如果决策需要征求少数人的专业看法，或只有少数人代表 干系人的利益，则采用该战略最有效；或者?召开会议收集意见。如果决策涉及多数人的利益，或者可以提供创造协同效 应、达成共同理解或为实施决策打下基础的机会，则采用该战略更可取。即便时间有限，也应尽量

22、让所有参会人员陈述自己的看法，以便让他们感到领导听取了自己的意见，感到自己对决策流程很重要。另请参见Harvard ManageMentor主题业务决策。主持会议遵循一些简单的指南可以帮助您避免一些让会议成为噩梦的最常见的问题。这样做 还能让大家看到您的会议管理技能。?准时开始会议。等人都到齐后再开始会议只会助长他们的拖沓行为。?如果参与者互不相识，可以留出时间进行个人介绍。?展开一个介绍性的简要讨论，以确保团队明确会议的日程、目标和期望结果， 然后做出任何必要的调整。如果事先没有制定日程，现在便可“即时”创建。?建立或回顾基本原则。基本原则是团队成员一致同意的一些行为与原则，其 目的是确保会

23、议的建设性。卜另请参见建立一个紧迫的日程表的步骤。基本原则应包括哪些内容？?准时开始和结束会议的约定。?由谁处理日程事项的协定。?如何做决策的协定。?解决每个问题或做出每个决策的时间限制。 在延长分配给特定话题的时间之 前应征得团队的同意。?对任何问题存在的限制进行说明，例如，一些可能限制团队选择范围的上级管理层的决策或预算限制? 对每个事项的最终决策者进行确定。? 要求每个人参与提出并乐意接受新的想法。? 如何处理冲突的协定。? 会后如何跟进的协定。基础原则如果得到清楚表达和一致同意， 则有助于促进参与。 您作为领导者和主持 者的行为方式也可以促进参与， 即营造一个鼓励大家发言的环境并保证讨

24、论的正常 进行。当您主持会议时，请记住以下建议。遵照日程让会议始终切中主题， 不谈论其他不相关的话题。 在讨论进行的过程中， 对问题和 时间要做到心中有数。 您可以在挂纸板上总结会议的进展， 甚至着重标出某些评论。当您感觉到大家对某个问题兴趣浓厚时，应关注想发言的每个人并聆听他们的想 法。通过眼神交流、 点头或“让我们依次听取休、 罗布和艾丽西娅的想法”之类的 话语来回应这些人。要让团队始终切中任务， 可以先确定团队应在何时达成一致， 并让所有人都意识到 这一点，然后再继续进行。确保大家都参与到会议中为确保所有观点都能被听取，可采取以下方法：? 请某人做唱反调的人。? 征求对特定讨论的反馈：有

25、什么还没有考虑到？邀请尚未发言的人发言。? 划分为多个小组， 然后让每个小组分别汇报， 尤其对于较大的团队更应采取 这种方法。? 不要仓促投票或做出决策。? 要确保每个人都发言，您可能需要在会议室走动以询问每个人的意见。 所有的观点都很有价值，但不一定都同等重要。会议中最资深的人士应何时发言， 应发言多长时间？答案取决于会议的目的。 通过让高级经理说明会议的目的和目标 来开始会议可能很有意义。 或者， 如果听取每个人的看法才最为重要， 并且您担心 下级成员会保持沉默，则可以请资深成员等到其他每个人都发完言后再发言。即便在您征询每个人的看法时， 让会议切中主题也很重要。 要做到这一点， 您可以经

26、常使用挂纸板上记录的日程和任何想法进行总结和回顾。着重标出从一个日程事项或目标到下一个日程事项或目标的过渡也有助于保持团队围绕主题。始终记住您是领导者您的行为方式营造的气氛可以决定人们是受到鼓励进行发言还是宁可保持沉默。记住以下内容：?监控您自己的参与程度，以确保您没有在讨论中发言过多。?为沉默腼腆的人提供发言的机会，避免他人打断或发言过多。?积极看待人们提出的观点并鼓励他们提出建议。?如果有参与者批评或攻击其他成员的发言，应予以调解。?强调协定的内容，从而增强团队的共同之处，并防止团队回到已经解决的问 题上。?讨论问题时在挂纸板上记录大家的意见。 您可以使用此信息来制作会议的正 式记录。卜另

27、请参见主持会议的技巧。卜另请参见Harvard ManageMentor主题演讲。自然世界中永恒的障碍就是人与入之间思想的障碍/-jftifr-ftWWi (William在什么情况下，好心安排的会议却事与愿违？即使您遵照了主持有效会议的简单指南， 有些问题也难以避免。在关键时刻，团队 可能会遇到困境、感到困惑、陷入沉默或者不直接应对问题。没错，有时还会爆发 公开冲突。如果您愿意使用适当的介入技巧来处理这些事情，它们应该不会使您乱了阵脚。但是您需要找出问题之所在才能有效地介入， 归根结底就是做一名积极的 聆听者。做一名积极的聆听者 积极的聆听者会注意参与者的语言和非语言表达，并对这些表达做出回

28、应?此人在描述什么？?此人有何感想?此人的话语中哪些是重点或精华?什么吸引了此人的兴趣或注意力？?此人使用了哪些措辞、暗喻或比喻？?此人的身体语言传达了什么信息？例如，如果汤姆将两只手臂紧紧地交叉在胸前，他可能压抑了一些需要表达的评论。 另外，如果一贯沉默寡言的布列塔在谈话时挥动着双手， 则她可能非常在乎自己的 观点。您可以根据聆听和分析问题的结果，采取以下用于典型问题的介入技巧作为您的第 一道救助措施，帮助您使团队回到正轨。如果参与者迟到或早退：?始终准时开始和结束会议。?如果可以，应找出该行为的潜在原因可能是什么。?向此人分配一项要在会议中执行的任务。?在会议开始时，应询问团队是否每个人都

29、能一直呆到指定的结束时间。如果不能，可以考虑调整会议的时间长度。?会议结束后私下询问此人为何未能完整地出席会议。如果少数参与者在讨论中发言过多：?如果您站着，那么请尽可能地靠近他们。?对他们的发言表示感谢，然后邀请其他人发言。?要求团队变换角色，以便让沉默的人发言，让一直在发言的人暂停一会儿。?如果有参与者接过别人的话语，应请这些参与者让他人自己陈述。?对于习惯打断他人讲话的人，可以在休息期间请他们大致记下自己的想法， 然后等到他人停下的时候再发表这些想法。另请参见处理问题行为的技巧。如果团队遇到困境或感到困惑：?询问团队发生了什么。提醒团队会议正进行到日程的哪个阶段以及具体的目 标是什么（指

30、向挂纸板或白板）。?尽可能消除障碍。找出团队陷入困境的原因是因为缺乏足够的信息还是对任 务或如何进行下去不够明确。?回顾所有问题。询问团队是否准备好继续进行或是否有要点或问题尚未提 出。?建议短暂休息。休息之后重新回到面临的话题，或将该话题转移到日程表稍 后的阶段或另一次会议。卜另请参见Harvard ManageMentor主题坚持团队目标。如果团队陷入沉默：?让团队沉默一分钟。?确认发生了什么，大家在想什么。?询问大家他们是否希望您明确什么东西。?询问大家您是否未意识到某个要点或问题，或者您是否造成了某些疑惑。?稍等一会再向他们提供建议。不要过快打破沉默。?确保您的行为不是问题所在。?划分

31、为更小的小组以鼓励更多的参与。如果团队不直接应对问题或只关注于一个问题而不顾其他问题，可能是因为成员害怕提出特定的主题。然而，您需要请发言人准确地说明问题、事项或机会的本质。然后查明问题、事项或机会存在了多久，牵涉到何人及其结果如何。还要记住以下 内容：?如果有人提出一个引起争议的或与众不同的观点，务必要向此人表示感谢。 强化这样一种观点，即建设性争论通常是获得最佳答案的关键。?让团队了解提出所有选择方案、疑虑和问题是多么重要，即便它们难以提出。?使他们相信您不会“扼杀信使”。遵守您的承诺，否则您将失去他人的信任。 如果团队不断重复已经提出过的观点：?在挂纸板或白板上跟踪列明观点。务必要确认您

32、已了解已经提出的观点。?如果有人开始重复已经列出的观点，可以指向挂纸板或白板并询问“这里不 是已经有这个观点了吗？您有什么新的内容要补充吗？ ”之类的话。当发生冲突时：叫停任何争吵。?让成员了解满腔热情是好事，但应要求无法控制脾气的人在会议室外面解决 他们的问题。?重申已经达成一致的行为规范。?关注观点或看法的实质，而不是发言人的个人风格或在组织中的地位。?鼓励大家提供积极向上的建设性评论并尽量全面地考虑引起争议的问题。?防止成员过快地评估观点。例如，当成员似乎容易被彼此的建议激怒时， 您 可以说“这也是一种观点，但我们暂时不作评论，我先把它记下来，然后再 听听还有其他什么观点。”?使用试探性

33、的提问使成员摆脱固执和凛然不可侵犯的状态，并帮助发现根本 问题所在。?若实在不行，只有请争论者离开会场另请参见在关键时刻介入的技巧和讨论问题的步骤。“机智就是取胜而不树敌。”畫华檎*纽锁 HowartlW.Newtun）领导者的其他角色此处讨论的介入技巧意味着在会议过程中，除了之前描述 的基本角色外，领导者还必须准备暂代其他角色。根据团 队内部的动态，领导者有时必须履行下列职责：?监督者：确保日程得到遵照，想发言的每个人都获得了发言的机会，并且没有人发言过多?异见者：对可能过早（即欠缺充分考虑）出现的意见一致提出质疑。? 一致建立者：发现并强调成员之间的一致之处。?赞扬者：在适当的地方给予成员

34、诚挚的赞扬。?诙谐者：缓解紧张气氛并提醒成员他们之间存在共同纽带。 另请参见在线文章：“ Is Your Compa ny As Dull a nd Un productive As Its Meet in gs? ”结束事项 了解何时、如何结束会议可以帮助您激励团队成员执行一致同意的行动计划何时结束 如果团队在结束最后一个事项时遇到困难， 或大家在您结束会议之前就开始起身离 开，您该怎么做？这些应该解释为一种警示信号， 说明会议可能到了该结束的时候 了。这些警示信号通常与超时相关。下列建议可以帮助您防止会议超过协定的时间并赢 得您同事的长久感谢。?做出准时结束会议的承诺。?掌握时间，或请一位

35、团队成员担任计时员。定时提醒团队剩余的时间以及尚 未处理的日程事项。如果时间即将用完，应优先处理或推迟一些事项。?如果某些事项需要更多时间，应先征求团队的同意再延长时间， 或安排另一 次会议继续讨论。请记住，会议应提前结束为宜。如果所有的目标都已达到、人们似乎过于烦躁不安， 或者发生了激烈的冲突，只有通过分开才能平息，请注意了，这些都预示着结束会 议可能比较好。如何结束?重申或总结实现的目标、所有要点或决策，并说明它们将如何传达给干系人。?明确后续步骤并强调行动事项和沟通计划的重要性。?强调每个人的观点和想法的重要性。?如果合适，安排另一次会议。?请团队帮助评估会议并获取有关下一次会议如何做得

36、更好的建议。一旦结束会议，务必感谢所有到会人员。另请参见结束会议的技巧。会后的跟进主持会议最容易忽略的一个步骤通常是确保会后采取行动。对于缺席会议的干系 人，这尤其麻烦。会后认真彻底地进行跟进可以使当次会议和随后的会议获得成功 在结束时没有形成行动和沟通计划的会议在会议室之外不会有生命力。制定行动和沟通计划 行动和沟通计划为参与者提供结论并带来成就感。它还能提醒所有干系人注意关键 决策，并有助于确保所有的人获知的是相同的讯息。 行动和沟通计划应具备三个要 素：什么、何人及何时。?什么具体决策和成果产生于此次会议以及会后需要完成什么任务？?何人负责这些任务？如果与会者自发地承诺负责某些特定行动，

37、则他们更可能完成这些任务。?何时必须完成这些任务？让参与者现实地对计划安排做出承诺，以帮助确保任务真正得到落实。会议结束后，稍微调整行动和沟通计划表，然后与跟进备忘录一起发给所有与会者。 还要将备忘录发给那些没有到会但需要得到相关信息的人员。如果他们把行动和沟通计划视作实际的责任、义务或契约，那么这些计划更可能被执行。另请参见会议纪要表。跟进备忘录包括什么内容？ 最好的跟进备忘录是根据会议期间挂纸板或白板上记 录的要点或是您或记录员所做的笔记整理而成的。 写跟进备忘录的目的在于让没有 到会的人了解会议的情况。它包括：?出席者?会议目标?所讨论的关键主题?所做的重要决策?后续步骤或行动计划?下次

38、会议或者后续会议的日期?对与会者的感谢问题解决会议的跟进备忘录可能还包括：?问题的确定?分析方法? 备选方案? 决策制定标准?决策?后续步骤?预期结果进一步关注那些对会议感到不满意或发言不多的人员尤为重要。 这将帮助您获取有 关会议及其流程的反馈，或者至少可以帮助修复工作关系。 此外，还要与决策流程 中的所有干系人进行沟通。跟进备忘录是让他们获取信息的好方法。您何以得知会议是否有效？通过结果判断：?该到会的人是否都到会了？?团队是否合作良好？?会议是否实现了目标？卜另请参见策划、主持会议及会后跟进的步骤。虚拟会议最好的会议是面对面的会议。当争议极大的事项到了紧要关头， 或主题的性质比较 刺激或

39、敏感时，面对面的会议将是唯一奏效的选择。然而，当今商界的现实是，越 来越多的会议不是围着一张会议桌， 而是通过科技手段来进行的，这些会议实际上 是虚拟会议。这些虚拟会议与面对面的会议大体上适用相同的原则。然而，您还是需要注意一些区别：视频会议视频会议可让在不同地点工作的同事在不离开办公室的情况下“会面”。但是，视频会议往往非常复杂，而且需要技术人员的协助。每位与会者必须具备基本的视频 条件：计算机、摄像头、话筒、软件以及In ternet 连接。遗憾的是，不同供应商 提供的系统并不总能与不同的计算机兼容。也就是说，如果您拥有兼容的设备，视频会议在参加方已经见过面并建立了信任的 情况下很有用，但

40、对初次会议并不理想。如果大家曾一起工作并建立了和谐的关系， 视频会议便可以提供一种省时的方式，将相距遥远的团队成员联系到一起进行定期 会议。基于In ternet的音频会议如果您必须将相距遥远的与会者联系到一起，并需要实时交换一些视觉材料或数 据，则基于In ternet 的音频会议可作为视频会议的有效替代手段。如果您要交换大量数据，则应确保所有参与方具有高速In ternet连接，否则令人沮丧的迟滞将使一些与会者跟不上步调。应预先全面测试In ternet 连接，如果有人不熟悉软件或网站，则应在呼叫开始时向每个人提供快速教程。网络会议这个词语可以包括大量的可能性，从网站上简单的幻灯片共享到完

41、整的流式视频。 通常，需要的带宽越大，尝试的传输越复杂，会议进展不顺利的可能性也就越大。 应预先全面测试技术，并选择尽可能简单的连接。另请参见Harvard ManageMentor主题管理虚拟团队。步骤策划、主持会议及会后跟进的步骤会前1. 确保会议有必要召开。在下列情况下可召开会议：o您需要团队提供信息或建议o您希望团队参与制定决策或解决问题o您需要处理的问题无法通过一对一的交流得到解决o您希望与整个团队分享信息、成功或分担忧虑o您发现团队希望集合到一起o您正在处理的问题需要不同团队具有不同观点或日程的成员提供意 见o您遇到了一个需要澄清的问题且您不确定谁应对其负责o您希望多名干系人获知相

42、同的讯息并理解该讯息。在下列情况下最好不要举行会议：o关于人员问题o您没有时间准备o另一种方法可以达到同样或更好的效果， 如利用备忘录、电子邮件或电话进行沟通o 问题已有定论o 会议主题不值得大家付出时间o 团队感到泄气，需要先花时间解决问题再一起协同工作2. 确定并明确会议的目标与流程。o 会议的目标是通报信息、解决问题、引出想法还是做出决策？o 会议的目标将决定由谁参加会议以及如何主持会议。 有些会议可能具 有多个目标。o 目标需具体、 明确且可以衡量。 会议中的每个人都将知道何时才算达 到了该目标。o 确定谁是决策者，例如您、您的管理者、客户或团队。o 确定决策方法， 例如领导者决策、

43、团队投票决策或按照团队一致同意 的原则进行决策。3. 邀请合适的人员参加会议。尽量包含下列人员：o 最终决策者o 有权力支持或阻止决策的人员o 与问题有关联或受结果影响的人员o 能提供相关意见的人员o 对问题具有义务的人员o 必须实施决策的人员o 可以代表所有干系人的观点的人员您将有非常好的机会以个人名义邀请关键人物参加会议， 并且依照他们的日 程来安排会议时间。同时，要向他们说明他们将在会议上扮演特定的角色， 而且还要强调他们参加会议的好处。4. 预先提供日程。包括以下列表中的适当内容：o 会议的目的o 目标或期望的结果o 日期、时间和地点o 会议的召集者o 集会团队的名称或参与者的姓名o

44、参与者的角色o 会议形式的特殊之处o 任何外部参与者o 涉及的日程事项、相应的负责人和分配的时间o 任何可用于准备工作或有助于缩短会议时间的背景材料o 会议要花多长时间5. 预先试探关键的参与者。 如果您能事先了解关键参与者对重要问题的想法，则可以更好地准备会议。花时间讨论您希望他们与其他参会人员分享的观点。 然后您可以选择根据您 在会议之前从这些参与者那里获得的信息来调整日程。6. 准备要做出的讨论和决策。 会前做好准备工作。o 收集相关的文件与数据资料。o 与参与者谈论他们的看法和目标。o 鼓励参与者做好准备工作并让他们知道您对他们的想法很感兴趣。o 向不参加会议但关注会议结果的管理者和其

45、他高级经理或主管做简 要汇报。o 分发日程和相关的背景信息。会前会中7. 说明会议的目的和目标。如果您在会议之初说明会议的目的和目标， 则可以最大程度地避免参与者离 题或介绍无关的材料。这将有助于您保证会议的正常进行。8. 让每个人都发言。o 监控您自己的参与程度以确保自己没有发言过多。o 对打断他人讲话和发言过多的人进行控制； 为沉默寡言的人提供发言 的机会。o 积极看待人们提出的观点并鼓励他们提出建议。o 如果有参与者批评或攻击他人的发言，应予以调解。o 在挂纸板上记录意见。o 当您感觉到大家对讨论某个要点兴趣浓厚时， 应关注想发言的每个人 并聆听他们的想法。通过眼神交流、点头或“让我们依

46、次听取罗布、 休和托尼奥的想法”之类的话语来回应他们。o 为获取每个人的意见，您可以在会议室走动以询问每个人的意见。o 确保听取到所有的观点。o 请某人做唱反调的人。o 询问人们的想法。邀请尚未发言的人发言。o 将团队分为两人或三人小组，然后让每个小组分别汇报。o 不要仓促投票或做出决策。9. 对每个问题都要得出结论。要做出决策，团队可以通过投票或达成一致（相互同意）的方式，也可以由 领导者做出决策。每种方法都有其利弊。o 投票 可在较短时间内得出结果。 它可能需要大家公开表态， 这可能最 终会将某些成员置于或赢或输的境地。o 团队一致通过 通常更加困难且要花更多的时间。 人们更有可能支持他

47、们一致做出的决策。 这种方法通常不适合紧急情况或领导者个人应对 决策负责的情况。 在一致通过的情况下， 可能并非每个人都同意该决 策，但他们都同意支持该决策。o 领导者决策 通常可在最短的时间内实现。 如果成员了解是由领导在做 决策以及决策的原因， 则这种方法可能是有效的可选方案。 在这种情况中，有必要让所有成员感觉到领导听取了他们的观点10. 结束会议时应形成行动和交流计划制定行动和沟通计划通常是最容易忽略的步骤， 并且可能成为与会者和其他 未到会的干系人抱怨的根源。 如果会议结束时没有制定出任何行动计划和沟 通计划，离开会议室后就不会有实际行动。 行动和沟通计划应具备三个要素： 什么、何人

48、及何时。o 什么 具体决策和成果产生于此次会议以及会后需要完成什么任务？o 何人 负责这些任务？如果与会者自发地承诺负责某些特定行动， 则他 们更可能完成这些任务。o 何时 必须完成这些任务？让参与者现实地对计划安排做出承诺， 以确 保任务真正得到落实。它还可以确保让所有干系人了相同 的讯息。行动和沟通计划可以提供结论并带来成就感解决策或信息，并有助于确保他们获知的是 会议结束后， 稍微调整行动和交流计划表， 然后将其发给所有与会者。 还要 将该计划发给那些没有到会但需要得到相关信息的人员。 如果他们把行动计 划确实视为责任、义务或契约，那么这些行动计划更可能被执行。会前会中会后11. 通过包

49、含会议记录的备忘录快速跟进。最好的跟进备忘录是根据会议期间挂纸板或白板上记录的要点或是您或记 录员所做的笔记整理而成的。 写跟进备忘录的目的在于让没有到会的人了解 会议的情况。它包括：o 出席者o 会议目标o 所讨论的关键主题o 所做的重要决策o后续步骤或行动计划o下次会议或者后续会议的日期0对所有与会者的感谢问题解决会议的跟进备忘录可能还包括：0问题的确定0分析方法0备选方案0决策制定标准0决策0由谁跟进，跟进到何时0预期结果12. 与那些没有发言或对结果感到不满意的人员进行非正式会面。会议期间，应留意成员对所做决策感到不满意的信号， 并在会后找这些人沟 通。会后的谈话可以使您获得重要的反馈

50、， 并可能防止简单的问题无谓地复 杂化。您还可以安抚那些您可能长期需要他们支持的参与者的自尊心。13. 提供承诺的资源。确保让参与者获得完成其分配到的任务所需的资源。否则，他们将感到泄气 且无法完成这些任务。如果您无法提供资源，应解释原因。14. 按您的决策采取行动。按照会议中所做的任何决策尽快地采取行动。 这将显示您作为团队领导者的 效率。大家最终将更多得根据您的行动而不是您的语言来评判您的工作。讨论问题的步骤当与会者遇到问题时，应依次通过下列问题引导他们：1. 成员们对此问题有何看法？此问题持续了多长时间？目前的情况如何？2. 对问题达成一致的认识。3. 我们认为此问题的原因是什么？4.

51、有哪些解决此问题的方案？每种方案有何后果或好处？如果问题得不到解 决，会有哪些后果？5. 我们如何选出一个方案？有哪些关键因素（如时间、资源、财务和价值等 等）？6. 就某个方案达成一致。建立一个紧迫的日程表的步骤1. 要求团队成员对需要讨论的问题进行集体讨论，而不是进行评估。每个问题的期望结果是什么，成员需要多少时间来处理每个问题？2. 根据团队头脑风暴所产生的事项创建日程。3. 根据需要调整日程。如果您需要缩短日程以适应分配的时间， 则应让团队确 定哪些事项可以稍后处理，或者哪些事项可以委派给可以在下次会议中汇报 的任务组。会议准备的技巧仅邀请需要参加会议且能够帮助实现会议目标的人员参加会

52、议。对于较大的团队，应提供更多的结构。选择适当的会议场所并确认场地和任何所需设备的可用性。拟定日程。会议没有日程就像是搜查队没有地图。-对于小型团队工作会议来说计划三十分钟到两个小时，并且始终应低估团队可以实现的目标。在能够实现会议目标的前提下尽量缩短会议的时间。收集会议所需的任何相关数据或文件主持会议的技巧准时开始和结束会议。从简单的问题开始。初期的成功通常可以促进后来的成功。随后再讨论较困难的事项，但要确保预留足够的时间来处理它们。会议记录：尽可能记下一切会议内容。征求每个人的意见。-做一名感恩的交警：鼓励大家轮流发言并对他们的发言以及他们愿意提出疑难问题表示感谢。告诉他们前进的方向、目前

53、所处的位置以及走过的路线。处理问题行为的技巧迟到的成员准时开始会议。找出可以激励迟到的人员准时到会的办法 向此人分配一项要在会议中执行的任务。会后私下询问此人迟到的原因。早退的成员找出此人经常早退的原因。-在会议一开始，询问是否每个人都能呆到指定的结束时间。如果不能，可以考虑变更会议的时间长度。不断重复一个话题的成员在挂纸板上指出他们的发言。口头确认您听取了他们关注的问题。将此话题搁置到未来讨论。嘲笑他人或找他人岔子的成员邀请参与者提出可能对团队有价值的建议或想法。要求团队同意在所有想法发表完毕之前不评论他人观点。提醒对此协定表示怀疑的人并向他们保证将有一段时间用来评估。-对于说“那是蠢话”之

54、类的话或使用身体语言暗示否定性判断的人，您可以说“等一下。每个人的想法在此都很重要。”如果此行为继续出现，您可能必须请此人离开会场。使用夸张的、破坏性的非语言反应的成员回应他们的行为并问他们想说什么。-在休息期间，巧妙地指出这种行为具有破坏性。说明此行为对您和团队有何影 响。如果此行为继续出现，应要求他们予以控制。会议期间处理其他事情的成员提出一个问题并将违规者包含在您想听取其意见的人员之中。在休息期间与他们交流。在会议开始时指出基本规则。窃窃私语- 要求只关注一个中心，例如，可以问“我们在这里可以只开一个会议吗？” 一询问窃窃私语的与会者他们是否可以与大家分享谈话或稍后再完成谈话在休息期间，询问他们开会时在谈什么。少数成员在谈话中发言过多如果您站着，那么请尽可能地靠近他们。对他们的发言表示感谢，然后邀请其他人发言。-要求团队更换角色，以便让沉默的人发言，并让一直在发言的人暂停一会儿。最后，您可能必须指出他们在会议中发言过多了。攻击他人的成员-如果他们攻击其