一汽大众管理流程.doc

1、精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-本文由 a475171833 贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。一汽大众管理流程通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 ? 战略规划? 预算 ? 人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉? 产品开

2、发? 产生订单? 订单履行 ?支持功能核心流程的特点? 一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 ? 贯穿各职能部门? 决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员间 提高质量和降低成本时间如，订贷到送货时间? 供应到货时间? 上市供应时间BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值质量如，重复工作? 客户回报? 服务质量成本如

3、，-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-人事资本和非产品的相关材料成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同? 保修成本与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR方式1.流程业务最佳化2. 由流程改革家驱动最大化 3. 流程改革的个人承程为导向的根本性改革5. 注重实施BPR的方法已得到大量成功范例的验证由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标逐步改善注重要领开发中国最大的资料库下载诺4.以核心流1.BPR的关键原则的关键原则从职能主设计 流程而不是职能的最佳化 到流程设计姓名职称客姓名职称客BPR影响深

4、远的改革方案姓名职称姓名职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面? 确保公司内外无缺陷的客户引导? 消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得规划/市场功能小组（如座驾）四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设更多“独立”的流程如“software processes” SCM “硬件流程” （装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-职能小组汽车行业举例产品和产量规划Project management一般性规格详细的规格非常详细的规划系

5、列开发通过不同职能间的相互学习降低材料成本设计新的流程挑战自我制造采购之间的取舍一体化的流程是一切开发子流程的基础建立新的系统软件”硬件”订单处理“软件”和“硬件”流程稳定生产前的时间安排（“时间框架” ）汽车行业举例制定生产中的“拉动原则”实施拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程 ? 订单和生产管理 ? 供应链管理 ? 系统的设计本身 及部 件的 制造上漆工作内部装饰预装配及装配完成设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作如 ? 维护工作的集中化/ 分散化改变流程通过量如 ? 减少产量规划的频率? 取消某些工作

6、（如汇报文件制作 . ） ?重新定义产品开发中的核心能力? 自己制造 / 外购设备管理 ? 创造新的服务性业务重新分配客户定价流程中的责任? 组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如 ? 编写预生产时间表的衡量标准目录? 重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如 ? 取消不增加价值的步骤? 避免绕圈子? 排除瓶颈BPR 并不只是优化单个流程而是整个流程中国最大的资料库下载2.BPR的焦点流程改革家（ PE）董事会决定跨流程议题-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-执行委员会提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和

7、实施承 诺的讨论项目 成员流程改革家支持 ?培训 ?方法 ?指导支持 ?技术 ?资源经理 / 一线员工项目小组3.以具体承诺代替平均的目标 以具体承诺代替平均的目标传统方式 平均目标（ “观点障碍” ）分析单元目标车身制造范例BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%成本 40% 成本40% 成本 40% 成本 40% 成本 40%1234质量 ? 上漆一次成功率提高15 个百分点成本或收入? 成本下降25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度4.根本性地重新设计根本性地重新设计约束了创造力和创新精神传统方式陈旧流程最佳化的增加（如以纠正每个流程阶段中的错误）而不是最

8、佳化的增加BPR方式寻求一个全新的概念能包括许多可能是全部流程阶段流程工作现有流程的改进旧流程新流程流程工作引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程 “无浪费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子” ） “ ）到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”人员传统系统最终组合-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-供货商时间流程（供应到货）时间的平均增量7 天 质量 35% 时间 0.

9、5天时间2 天 质量 70% 成本 80一次成功率（上漆工序）质量 95% 成本 50%成本 100 个实体5.成功的基本实施的原则成功的基本实施的原则典型基本实施意味着? 制定更准确的日程安排? 进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续BPR 基本实施意味着? 实质性改变? 以实际工作取代讨论/ 分析 /计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品基本实施所需所有工作的30 页的演示会最终产品30 张照片 / 经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实施侧重实施典型问题“过剩性再造”员工继续穷究BPR解决方案细节而不转入“行动”根据“成熟度”进行思考关键性先决条件是

10、什么最终成果是什么? 寻求可见性证据（“照片”） ? 实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信息技术解决方案? 采取试点的方法? 不要否定失败者的存在? 在减员的情况下让他直接脱离流程以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置（如其它专门项目）基本实施阶段结束后为每项流程业务选择一个实施经理来自业务管理层（第二层面）负责实施的全过程与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）缺乏魄力“不满足所有先决条件就不开展实施实施中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的实施任务没有总体责任没有实施的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”

11、如何在业务流程再造中获得成功方法和案例微流程的基本原则麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病? 流程的目标很快沦为简单的降本目标? 职能业绩系统是流程的主要障碍不成功的方案75% ?流程单元的责任不明没有发挥保险业精神很难记录成文进行宣传 ? 员工忙于日常的琐事而不能看清全局25%成功的方案/ 顾客导向 ? 流程很抽象成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程?迅速实施并快速见效 ? 需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内微流程 以客户为中 心而不是对 内的流程

12、再 造微流程方法定单履行流程-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-客户细分1 销售定单处理生产计划 /采购客户细分2 生产.开发票客户细分3客户细分4微流程： 一“端到端” 的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体要求方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广中国最大的资料库下载微流程方法的八项原则由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目标从微流程后进行从上到下的调整持续的在职培训以及研讨会形式的培训运用信息技术来加强而不是驱动再造项目利用客户突破点来改变竞争格局明确界定微流程中的客户细分

13、确定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目从实践而不是计划中学习致力于实施在组织中创造“推动力”由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目标微流程项目设计和实施目标微流程选择新产品开发供应到货时间-50% ? 生产变动-80% ? 原料成本 -20%目标确定举例客户群的需求以及客户愿意付溢价购买的关键因素例如 ? 供应到货时间? 质量水平?服务水平潜在客户至订货在客户身上所花费的时间-50% ? 收入 +80%与世界级竞争对手进行参照对比例如 ? 订货至送货时间? 存货水平? 次品数量 ? 成本订货至付款存货 -60% ? 订货至送货时间-50% ? 可压缩成本-30%售后服务回复时间

14、-50% ? 客户满意度+80% ? 可压缩成本-30%微流程以客户或客户细分为目标微流程举例新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家” “流程改革家”领导流程改革 流程改革家订货付款流程改革家的角色 ? 必须把微流程项目当做自己 的业务微流程高级管理层指导委员会直接且仅对高级管理层负责?自己定义目标和行动?由麦肯锡提供支持-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-再造流程流程改革家再造计划1实施 / 实施控制2 4各业务部门经理仍对日常运作负责蓝图基本实施3中国最大的

15、资料库下载利用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素 送货周期送货准确度送货频率产品的小变化 目前公司业绩 45 天 / 1/2 天 每两周 12个月 的需求 2 天 / 1/2天 每周 6 个月 客户突破点举例24小时 /30 分钟 每天 1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出尽可能地迅速实施传统型的“推动”传统型的“推动”实施流程质量计划实现“拉动”实施拉动”拉动流程质量计划实现 时间原有流程创造新流程所需的先决条件新流程原有 流程 优化新流程 引进新流程新流程 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前花费时间过长 避免暂时次优状态所带来的风险 出现暂时的次优状态（ “跃跃欲试地

16、准备开始” ） 在时间上抢得巨大先机性很高 实施的可能在组织中创造动力随着微流程的增多动力就更大在微流程中不断地学习以实现迅速地实施 动力 微流程9 微流程 8做出假设 / 解决方案微流程 7 微流程 6 微流程 5证实并调整解决方案微流程 4 微流程 3 微流程 2 微流程1 时间信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织?信息/数据 ? 来源/目的地 ?处理点 ? 存储点 ?连接通道信息构架技术构架技术输送构架技术构架电脑资源? 处理器 ? 边缘设备 ? 软件 ? 数据和数据库 ? 通信设备和软件技术-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度

17、，方案手册，应有尽有-输送构架人员与流程的组织是开发 操作 支持和管理技术所必需的构架的职能包括 ?系统开发? 电脑操作 ? 支持 ? 信息技术管理? 信息技术监督新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实施微流程中信息技术（IT ）的一体化以客户为中心的侧重点公 司 层 面 IT全面解决方案的阶段IT的准备工作? 评估目前的IT 状况基础设施持续性项目? 了解 IT 的利用点项目的建立 ?组建队伍 ? 将 IT 队伍和微流程匹配 ? 描绘 IT 方案的指导方针准备全面解决方案? 对蓝图和微流程中的IT 理念进行整合 ? 如有必要制定新的IT 全面 解决方案供基础设施及实

18、际应用之用实施 ? 对快速开展进行协调? 开始实施全面的IT解决方案 ? 推广6 周 微流程 1 ? 利用 IT 能力 ? 根据蓝图查出 IT 方面的差距 ? 作明确的取舍 ? 迅速推行信息技术 / 系统的解决方案? 定义所需的额外信息技术/ 系统功能微流程 4个月微流程2微流程 2 微流程 2 持续改进持续改进4 个月 其它流程 持续改进在合适的时候开展由上而下的调整由上而下调整的潜在领域潜在调整在增强的流程绩效和能力的基础上改进的战略战略组织架构的变化以体现以客户为中心经的取向和全球性协调的需求组织人员以客户为中心的流程再造技能系统经改进的绩效管理系统 经改进的激励系统 更进一步建立技能的

19、方案运用“微流程” 运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段批准商务计划 / 投入评估现有活动? 决定关键目标? 识别杠杆商务计划实施全部重新设计? 全面实施蓝图“制订蓝图” “打桩” ? 试点中使用新流程 ? 建立实施的先决条件 ? 使新流程扎根 使之不可逆转 ? 通过以下方法 （举例）使 目标 / 标杆成为可能 从零开始的方法 核心时间分析外部比较?概念的构想和批准基本实施用可以看得见的变化作为证据“图片”中国最大的资料库下载通过大量技能培养增强项目增强能力-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-典型的培训日程启动研讨会（

20、针对项目成员2） -2日 流程改革家的技能建设2 日- 模拟实施和主要经理召开 BPR 阶段性成果会议 每 3 4 个月抽出1 日 第一天 ? 项目介绍 ? 模拟培训? 具体的培训模块项目管理解决问题第二天 ? 模拟案例? 具体的培训模块优先排序 / 决策沟通技能高层管理者 1日- 模拟-经理人员的配套性技能培养1 日 - 模拟 -以客户为中心的侧重点流程转换计划项目成员的技能培养 2 日 - 模拟相关经理召开移交会议1 天蓝图基本实施（根据实际情况）进行深入的方法和行为培训目标帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法今天讨论的议题?什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业

21、务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例?电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造 影响和机遇麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程根本性的改进使企业拥有持久旺盛的竞争力2迅速并持久地获得利润的量化成果3选用既具有创业性的又经过实践检验的方法 4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目

22、小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持对客户的益处以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程 再造项目旨在满足非常具体的客户需求不是将流程“一刀切”以达到现成的一揽子系统解决方案的标准要求经过实践证明的非常成功的“微流程” 方法针对企业的具体特点加以调整这种经过实践证明的方法将快速改善业绩麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99典型效果118 102 82 102 90案例 1 案例家用电器公司 6% 12% 54% 67%收入 ?成本 ?存货 ?订货至送货时间案例2案例电子消费品公司 21% 170% 70%9596979899-精品文

23、档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-成本 ?存货周转?供应商供应到货时间在时间百分比质量和成本三方面质量组装返工获得显著改进 50存货（全厂）供应交货记录（传送）30 6对大部分关键供应商（传送）质量上升至 99.9%时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）成喷漆的时间 -80成本（全厂）间接人员-40直接人员 -25 -45材料处理（组装之前）95%汽车完-16-8产品开发得到显著改进产品规划通过把项目分成几个阶段来修正/协调开发工作? 自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）项目管理一般性规格前端装载? 项目早期产

24、能相对较高? 项目目标明确? 项目组织有力以流程为导向的部门组织 ? 质量在通过门时有把关详细的规格非常详细的规格更多地利用供应商的专业知识系列开发采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做 PIF 小组） ? 数字化模拟测试（ DMU） ?每个部件的预测试更多第 1道门第 2道门第 3道门第 4道门产品开发过程所需缩短 25% ?测试所需时间 缩短 25%/50% 项目过程更透明（ “大门文化” ） ? 材料成本 降低 25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点效果制定新的决策流程提高决策的速度和质量建立有效的项目管理高质量的系统认证概念概念得以批准-精品文档-精品文档就在这里-

25、 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-并使确定并试验新的团队工作方式? 在工具设计和生产中引入新的方法? 在选定区域推广模块工作小组? 在整个组织内部推广模块工作小组生产准备时间降低35% ?生产率提高30%订单履行得到显著改进方案和生产规划方案规划? 从外部组织直接得出关键预测数据? 使用电子数据处理系统 /统计方式制定针对性的“虚拟”生产方案? 向外部组织反馈如需要进行调整? 持续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产拉力生产前时间安排? 根据不确定的订单情况以及技术 / 销售变动通 过电子数据处理确保规划流程（“时间安排” ） ? 实行生产开始前

26、5 天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动车身零部件 /预装配装配直接交付供应商生产前的1-5 个月生产前的0-20 天-6天方案规划的稳定性和灵活性大于99%?传动系统供应商的交付可靠率大于99%?转换阶段成功的管理基本上未造成任何生产延误准备时间变动? 油漆工作一次性合格率? 再修整-80% +100% -40%辅之与组织内系统的流程导向团队合作和共同的目标确保了在物料部门融入采购职能研发 / 工 程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发 /工 程技术采购客户客户产品材料自身产生价值设计 成本的流成本/程/成 质量开发时间采购部 劣势 ? 产品设计基本不包括采购? 每一职能没有确定的

27、目标优势 ? 清晰的联系 / 责任 ?在整个流程中良好的信息传递固定职能小组? 产品设计中包括采购? 与研发工程技术部门具有共同的目标本正确的流程导向中国最大的资料库下载对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便实际组装线措施 ? 调整最终装配站的工作使之适应生产流程（确定的组装程序） ? 在同一装配站中 合并数项装配工作在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生 目标 组装线 ? 装配区域 ? 占地面积 ? 组装线路经长度 ? 花费时间征用区域存贮 的影响变动百分比 19 30 38 19通过严格消除诱发因素-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，

28、方案手册，应有尽有-油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率显著降低缺陷率措施范例 ? 人力 / 方法 通过关键岗位的缺陷发生率 资格和素质 引入一定的机制使质量信息通过高素质 评估雇员的4.4的评估人不断地反馈至一线工人防止特殊油漆的凝结-50%2.2设备提高电子同步传输设备（ ESTA）与初步喷漆装置的协调以减少车门边缘的过度喷漆引入预防性保养技术针对特殊喷漆系统? 材料使用有色填料再造前再造后转用另一厂家的颜色系列的不退色性使其具备更高麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度进行再造的主要方面? 定购系统到“拉力”? 经销商的表现? 零部

29、件回收政策降低成本 ? 定购种类效率 ? 价格激励机制提高利润进行重组以包含的设施?8,500个经销商 ?14 座仓库 ? 许多家工厂有 17 个系统受到影响（例如订单输入销售汇报等）包含的功能? 与经销商的关系? 销售及营销影响影响 ? 经销商修理订车的履行率提高 20% ? ? 经销商的修理周期下降 40% ?客户对零备件以及服务的满意指数上升8 个点财务影响? 随着市场份额和零件销3 年 售量的增加诚度的提高客户的忠每年可增从传统的“推力”优化库存水平进行修改以信息系统? 生产 ? 材料管理进行精简以提高运输并杜绝浪费加获利 1 亿美金以上麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作

30、注重实效成绩显著客户 ? 中国一计算机公司项目重点? 重新设计订单- 付款流程效果 ? 预计销售额会增长 20-30% ? 库存天数减少 10 天左右 ? 逾期应收帐款减少 ? 中国一制药企业 ? 协助该公司重新设计订单送货流程 提高其营运效率 并降低交易 ? 预计可降低 33%的成本 - 从 销售收入的9%降至 6% ?库存与应收帐款减少20% 以上 ? 送货准确度达到100% ?把订货 - 送货时间减少一半 ? 把附加值活动的成本降低 30% ? 一个亚洲港口 ? 确定成本改善潜能 ? 制定包括重组和流程重新 设计的方案 ? 降低 20%以上的成本 ? 提高该港口的地位 使其改善客户服务

31、成本 ? 跨国电信制造和分销 公司在中国的业务 ? 重组物流结构设计订单和送货流程营运业绩居于世界依靠地位-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-必须改善核心流程以满足客户需求 大中华地区一消费电子品公司案例所需改善 ? 确保准时交货 ? 改善订货和跟踪 ? 简化收益和信贷订单交货订单获得提高品牌意识 ? 发放标准的价格表 ? 改善专门的订单 / 投标平台所需改善的方 面将通过 BPR 来得以实现客户服务实行简单明了的部件确认和订购? 改善零部件周转? 以技术支持提高客户满意度产品开发履行产品发放承诺? 能更好满足客户需求的产品开

32、发和发放微流程项目的计划目标8客户相关的关键业绩指标订单供应到货时间迟到订单DOA 率 收集订单信息追踪的容易程度RMA周转过帐（帐单错漏付 运）订单确定时间预期交货所需时间基于调查离岸订单过高令人误解他们可简单地通过电话查询信息但只能通过人工过程计划目标4 天单位天 6百分比百分比 1极好 5差450%4486%6%3 2.517%2.5% ?精简的信贷批准560%电子 / 网上订货安排? 预期交货时间的经常更新2*天 天 782%387 天7-9092%7 天4小时4小时7 今日未做 今日未做当前客户订单履行流程客户创建内部预测 客户下订单 提供运输信息 产品装运 处理回报开发 SKU层预

33、测 ? 制作订单并发送 传真公司提供每日人 工作出的货运报 告 ? 公司每周提供人 工作出的未完成 工作报告产品货运日期不可靠 通常晚到 30-45 天 ? 客户通常不知货运内 容 RMA 快速授权 ? 不确定和过长 信贷或交换时间-精品文档-精品文档就在这里- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-现时的方法的 ? 无回音 ? 订单必须自动清 理未付帐单潜在的流程改 造以达到世界 先进水平在渠道中获得预测以用于内部预测进入网上订购? 即时订购确认? 即时 ETA确认网上订单追踪? 网上货运追踪收到订单后3-4 天发货 ? 客户被通知所有货运某些信贷产品的即时信贷邮寄关键业绩指标以满足客户需求易于订购进入?ETA 时间的确认时间ETA准确性 ? 易于订单追踪供应到达时间? 准时率 ?DOA 率RMA周转时间? 信贷邮寄时间? 自动精简的信贷批信息准双周预测周期的框架双周预测协调方法 更新数据并运行 预测模型 传达和检讨模型 进行协调会议 解决悬而未决 的议题 最后决定 单点预测工作内容 ? 负责预测模型者 收集所需数据并 按各个平台生成 第一份预测草稿行政管理人员根 据自己