麦肯锡新员工培训手册(中文版)

1、 组织：组织： 核心框架概述核心框架概述 一年级合伙人当地培训单元一年级合伙人当地培训单元 协理手册协理手册1实用精品培训课件PPT前言和目标 本组织实践文件提供了一个概览，供第一年同事在当地培训课程中使用。 这是“功能领域系列”的一部分。该系列的目的是向McKinsey从业人员介绍我们每个专业职能领域的基本知识。 该系列的所有文件都是全面的，并描述了该职能领域目前的工具和框架 在本文档的末尾，您可以找到一个描述核心文档和手册的选择的部分，这些文档和手册可以为您提供这里描述的一些框架的进一步细节。 所有这些文件现在都在PDNet上；这些文件的硬拷贝可向PDNetExpress索取，后者将在24

2、小时内交付 本文件的内容已通过“切换轨道”-OP的第一年模块录像带，以简洁和直观的方式使用实际客户-斯堪的纳维亚铁路公司-为当地培训课程改编。 它是40分钟长，应该呈现在3个短段。 在这些部分之间，教员进行所附的练习，添加他/她认为澄清概念所需的任何评论，并就选定的主题提供个人经验。 一份录像带和主持人指南与练习可以要求公司2实用精品培训课件PPT 本文件试图回答4个问题 第一节为什么同事需要在每一次参与中考虑组织问题？ 第二节我们使用什么框架来帮助我们的客户提高组织绩效？ 第三节协会在组织工作中扮演什么角色？ 第四节合伙人在哪里能找到更多？3实用精品培训课件PPT 麦肯锡的使命是对我们的客户

3、产生持久和实质性的影响。 要想成功，我们需要努力完成三个关键要素：选择最好的战略，发展世界级的运营，协调组织。 这三个要素既相互强化又相互制约. 只有在业务和组织上可行时，最佳战略才具有相关性。 最优的组织设计取决于客户的战略要求和操作方法。 这份文件的重点是这个三角形关系的一个顶点。 然而，如果你相信你能通过关注一个顶点来实现我们所寻求的影响，那是错误的。 我们需要在每项研究中考虑这三项。4实用精品培训课件PPT 影响的关键要素 成功的战略 高效运作高效运作 有效的组织有效的组织5实用精品培训课件PPT只有当我们所服务的组织成功地执行我们提出的战略和业务方法时，我们才能取得影响。 然而，最近

4、对客户未能执行拟议战略的业务活动进行的一项调查发现，在四个案例中，有三个案例表明，客户组织没有做好变革准备，甚至没有能力执行我们提出的战略。 为了确保我们产生影响，我们需要在制定战略时考虑组织问题。 我们必须选择客户准备好的战略，并能够实施或补充我们的战略工作，投资建设组织的技能，以便组织能够迎接上级战略提出的挑战。6实用精品培训课件PPT 4项战略中有3项因组织无力执行而失败 100%=340份答复份答复 百分比 麦肯锡的建议有缺陷 客户没有更改-准备或提交 组织缺乏执行战略的能力 其他的7实用精品培训课件PPT 组织工作的需求越来越大. 市场趋势和我们客户不断变化的性质在很大程度上解释了需

5、求的增加。 市场的变化速度正在加快。 战略选择或运营创新引起竞争对手的快速反应。 在这些选择中很少能找到持久的竞争优势。 相反，正是发展具有维持世界级业绩的固有灵活性和承诺的独特组织能力，才能在快速变化的时代提供持久的竞争优势。 我们服务的客户也在变化。 他们越来越多地雇用内部战略能力。 大多数人都建立了靠近首席执行官的战略商店。 然而，很少有人具有内部能力和客观性来完成变革所需的组织工作。8实用精品培训课件PPT 组织工作日益重要 不断发展的市场不断发展的市场 加快战略适应步伐. 持久的竞争优势往往植根于独特的组织能力 不断发展的球员不断发展的球员 许多企业获得内部战略能力 实现变革仍然是“

6、被忽视的艺术” 麦肯锡的订婚组合时间百分麦肯锡的订婚组合时间百分比比 增加对组织问题和变革管理的帮助需求 起草答案 帮助实现变革 十年前 今天 资料来源：对该公司23个小额供资和微型企业的调查9实用精品培训课件PPT 我们的竞争对手没有错过我们客户最近的发展。 我们的每一个竞争对手最近都在他们的投资组合中引入了一个品牌组织元素。 他们的组织专业知识在他们的营销活动中占有突出地位。10实用精品培训课件PPT 竞争对手已经打上了组织工具的烙印 咨询公司咨询公司 产品产品 客户例子客户例子 卡介苗 基于时间的竞争 通用电气 一般系统 流程重新设计 上等 布兹艾伦 不断改进 埃克森 联合研究 流程重新

7、设计和简化美孚 三角洲角 变革 史密斯克莱恩比查姆11实用精品培训课件PPT 麦肯锡的咨询方法必须随着客户的发展而发展。 这些变化引起了我们工作性质的转变，也引起了协理参与工作的作用的演变。 对组织工作的需求增加直接影响到相关工作。 在职业生涯的早期阶段，合伙人在更大的团队中扮演领导角色。 这更加强调了在加入McKinsey-Superb团队领导技能后，员工需要很快发展。12实用精品培训课件PPT 在McKinsey的方法中的演变 *调查公司各地23个米高梅 从从. 敬敬. “答案” 解决“答案”和变化过程 管理客户团队 建立客户能力 小，分析重点突出的团队. 平均客户团队3* 多个高杠杆的M

8、cKinsey/客户团队 平均客户团队10* 资深人士的首席执行官咨询 各级辅导和反馈.13实用精品培训课件PPT 在深入研究组织材料之前，我们应该宣布一个关键的警告：你即将看到的框架只有用来填写它们的判断和洞察力。 这些框架通常只是核对表，是确保您不忽略关键方面的有用工具。 该OP可以提供面试指南和问卷，您可以使用这些框架，以及在一系列设置中应用的示例。 然而，几乎所有的组织问题都是“情境依赖”的，几乎所有的客户端设置都是唯一的。 你的判断力、洞察力、创造力和组织洞察力将决定你是否在客户设置中增加价值。14实用精品培训课件PPT 一个关键的警告 “垃圾进来，垃圾出去垃圾进来，垃圾出去” 组织

9、实践框架组织实践框架 核对表 调查、问卷调查 应用实例 垃圾垃圾 有良好的判断力，敏有良好的判断力，敏锐的洞察力，创造力，锐的洞察力，创造力，组织敏锐性组织敏锐性. 垃圾垃圾 客户影响客户影响 概念15实用精品培训课件PPT 提供了一系列框架，以帮助客户确定和解决对效率或变革障碍的组织限制。 它们也指向解决方案。 这些框架帮助团队回答两个基本问题： 需要什么改变？ 客户端应该如何实现更改？ 业务方案得出了一组具有高绩效组织特征的六个属性。 通过评估您的客户组织是否表现出这六个属性，您可以诊断是否存在组织绩效差距。 此外，7-Ss将帮助您确定组织中的优势和不足。 这7S的重点是调整结构，工作人员

10、，系统和风格，以促进行为变化和建立技能的关键工作人员。 通过将所需的技能集（在组织和关键工作人员级别）与当前的技能集进行对比，您通常可以澄清存在的组织差距。 您通过填写更改板来完成诊断。 这项工作有助于团队了解组织技能的不足或对变革的抵制，这样他们就可以有意识地计划在组织中建立必要的技能和变革意愿。 一旦找出差距，团队需要制定一个改变计划来弥补差距。 变换三角形突出了任何有效变化程序的三个关键维度-上向下，下向上，跨功能. 这些维度之间的适当平衡取决于差距、客户设置和竞争环境。 每个变化程序都包含六个基本能量元素的混合。 每一个都必须考虑到我们设计的变更程序。 手册的这一部分将依次讨论每个框架

11、。16实用精品培训课件PPT 核心框架 高绩效的组织属性高绩效的组织属性. 愿景 穿孔-消失 首席执行官 引导 人们 技能 很简单 7S框架框架 获胜公式 所有的工作 设计杠杆 组织结构 需要什么改变？需要什么改变？ 客户应该如何进行更改？客户应该如何进行更改？ 组织绩效存在哪些差距？ 存在哪些组织挑战？ 变革计划包括哪些举措？ 我们如何为变革计划创造能量？ 战略 技能 共同价值 愿景 工作人员 管理制度 领导风格 换板换板 议程/平台 方向设定 结构 自下而上的能量 变换三角形变换三角形 业绩管理 远见和领导能力交流 组织基础设施 人的发展 解决问题的过程 强化元素强化元素17实用精品培训课

12、件PPT 该组织对10家表现优异的公司进行了研究，这些公司是真正的行业领导者，我们对此非常了解。 这些公司在其各自的行业中保持了20多年的步调一致的业绩。 这10个HPO共有6个管理属性，每个属性都侧重于性能。 通过将您的客户组织与这些HPO进行比较，您可以确定改进您的客户组织的机会。18实用精品培训课件PPT “高绩效公司”属性 在领导的推动下在领导的推动下 由简单的结构和核由简单的结构和核心过程组成心过程组成 基于世界级的技能基于世界级的技能 由发达的人类系统由发达的人类系统复兴复兴 建立在不懈的追求建立在不懈的追求前事实的策略前事实的策略/视觉视觉 被一个异常激烈的，被一个异常激烈的，性

13、能驱动的环境所性能驱动的环境所吸引吸引 需要什么改变？需要什么改变？ 客户应该如何进行更改？客户应该如何进行更改？ 组织挑战组织挑战 倡议倡议 强化元素强化元素 绩效上的差绩效上的差距距.19实用精品培训课件PPT 六种常见管理属性中的前三种：. 在领导的推动下。在领导的推动下。 这些公司的领导人有很高的业绩期望。 对这些领导人来说，没有“足够好”的概念。 在这些领导小组的中心，我们一直发现苛刻，不合理的首席执行官。 由无情的前事实策略由无情的前事实策略/视觉构建。视觉构建。 HPO把时间花在向前看而不是向后看. 他们的战略无情地推动了盈利和增长。 被一个异常激烈的，性能驱动的环境所吸引。被一

14、个异常激烈的，性能驱动的环境所吸引。 职业介绍所的工作节奏要求很高，有时会受到惩罚。 有真正的问责，尤其是高层. 虽然HPO是非常好的工作场所，但并不总是很好的工作场所。20实用精品培训课件PPTHPO的属性 在领导的推动下在领导的推动下 所有主要领导人都抱有很高的业绩期望 需求，“不合理”的首席执行官 高层的有效工作组 能够渗透到企业的微观层面. 一心一意坚持简单，明确的成功措施而不仅仅是财务. 富有成效的“对失败的恐惧” 建立在不懈的追求前事实建立在不懈的追求前事实的策略的策略/视觉视觉 高度激励，如果不是鼓舞人心，“结束”状态 经常面向行业领导 不断争取盈利和增长 热情维护核心业务 了解

15、行业是如何运作的，客户想要什么，以及竞争对手能做什么，以及这些可能如何改变 被一个特别强烈的，由表被一个特别强烈的，由表演驱动的环境所吸引演驱动的环境所吸引 要求，偶尔惩罚，工作节奏；随时待命 对问责的真正跟进尤其是高层 从不起作用的事情中积极学习 “好”的工作场所，但并不总是“好”的 业绩不足会改变职业生涯 成员因成为获奖机构的一部分而感到有回报21实用精品培训课件PPT 最后三个共同的管理属性侧重于结构、技能和系统： 由简单的结构和核心过程对齐。由简单的结构和核心过程对齐。 人力资源办公室协调权力、问责制和业绩挑战。 沟通和批准的行是简单的，并从一个部门镜像到下一个部门。 基于世界级的技能

16、。基于世界级的技能。在其行业中，HPOS至少有一项关键技能是世界级的，例如高技术的产品开发、批发银行的风险管理、消费品的直接到店交付、最佳成本制造。 此外，HPO还表现出卓越的流程管理技能，这些技能本身就成为竞争优势的来源。 由发达的人民系统复兴。由发达的人民系统复兴。 这些公司的首席执行官是首席人事干事。 首席执行官定期与整个领导小组互动，了解个人发展需求和目标，并领导人员配置审查。22实用精品培训课件PPT HPO的属性（续） 由简单的结构和核心过程由简单的结构和核心过程组成组成 直接调整权力、问责制和业绩挑战 简单的沟通和批准线-一条线到一条线 全公司类似的内部结构单位和关键管理流程.

17、最少的关键工作人员审查 关键管理过程和沟通的定期日历 基于世界级的公司技能基于世界级的公司技能 做很多事情都做得很好，但至少有一项世界级能力水平的功能技能是战略的基础 同时，还要注重以他们经营这个地方的方式建立企业技能 公司关键管理流程被视为真正的竞争优势 由发达的人类系统复兴由发达的人类系统复兴 首席执行官是首席人事官 明确关注业绩和动机成功的长期财富建设计划似乎是关键 管理过程确保领导者对关键贡献者有“知情”的看法，降低2-3个层次 首席执行官领导年度“人员配置审查”-最好的人/团队在最关键/需求的工作 “板凳实力”是当务之急23实用精品培训课件PPT HPO的研究发现了HPO的另一个共同

18、点：所有10个人都在尝试自治。 这些高级代表的自治意味着赋予权力和问责。 HPO有一个共同的特点，即让“广泛的”或“广泛的跨部门”员工参与驾驶，以提高绩效。 他们的目标是给每个员工灌输一个业主的心态。 这些HPO的自治不同于其他“参与和授权”公司的自治。 在人力资源方案中，赋予权力的一个目标是业绩。 在下面的矩阵中，我们研究的HPO都在矩阵的前半部分（高性能)；此外，许多还到达矩阵的右侧(参与和增强）。24实用精品培训课件PPT 职业表现和权力 高级警官高级警官 注重业绩、自上而下驱动的组织 业绩驱动、授权和负责的组织 分层，命令和控制导向，“有资格”的组织 活动驱动、“参与和授权”的组织 指

19、挥和控制 参与和赋权 很高 低 平均水平 业绩业绩 管理办法管理办法25实用精品培训课件PPT 大多数大公司从矩阵的左下角开始（低性能和命令和控制管理方法）。 我们发现，成功过渡到右上角的HPO首先获得了高性能，然后进行了实验并采用了赋权。 授权而不首先在公司建立真正的绩效伦理往往会导致持续的低绩效。 如果你的客户落在这个矩阵的左下角，它需要首先集中精力建立一个真正的绩效伦理。 仅靠增强能力不太可能提高业绩。26实用精品培训课件PPT 转型路径 径紧随其后的高绩效公司. 未能首先灌输业绩道德的公司所经历的道路 爱默生 百事可乐 索诺科 太阳信托 VF 3米 通用电气 哈马克 约翰逊和约翰逊 许

20、多高射炮“在旅途中” 多数公司 英国石油公司 FP&L 华莱士 指挥和控制 参与和赋权 很高 低 平均水平 业绩业绩 管理办法管理办法27实用精品培训课件PPT 如上所述，组织诊断的第一阶段确定了绩效差距。第二阶段的重点是查明组织问题和变革障碍。 最常用的识别组织问题的框架包括七个桶，从“S”开始。 战略。 一组集成的行动，为一组具有成本结构的客户提供优越的价值，允许优秀的持续回报。 机构技能。 最终结果活动，公司必须真正擅长，以交付价值主张。 共同价值。 简单的，一致的原则，说明什么是重要的在这里。 综上所述，第一个3S定义了公司的愿景：组织中的人们努力实现的压倒一切的目标；这对他们来说是具

21、有挑战性的、有价值的和令人兴奋的；对预期的客户来说是有价值的和有区别的。 为了实现这一愿景，公司必须设计和调整杠杆，以指导那些在前线附近担任关键工作的人的行为，即那些直接影响向客户交付价值的人。 组织结构。 一个有序和可预测的系统，以确定谁向谁报告，以及如何划分和整合任务。 工作人员。 组织中的人根据他们的能力、经验和潜力来考虑。 管理制度。 日常工作的过程和程序。 领导风格。 领导者集中时间和注意力的方式以及他们设定的个人语气。28实用精品培训课件PPT 7s框架 需要什么改变？需要什么改变？ 客户应该如何进行更改？客户应该如何进行更改？ 绩效上的差距绩效上的差距. 组织挑战组织挑战 倡议倡

22、议 组织挑战组织挑战 强化元素强化元素 获胜公式 所有的工作 设计杠杆 组织结构组织结构 管理制度管理制度 领导风格领导风格 工作人员工作人员 战略战略 技能技能 共同价共同价值值 愿景愿景29实用精品培训课件PPT 我们的核心意思是组织绩效是一种“获胜公式”，它创造了战略、技能和共同价值观的组合，以实现组织目标。 将这些元素联系在一起（“重叠”）的是组织的愿景： 愿景是组织的首要目标-战略、技能和共享价值观相交的地方。 它是指导组织优先事项和赋予工作人员日常活动意义的单一、崇高的宗旨。 例如，麦克唐纳有一个视觉驱动的“获胜公式”，如下所述。30实用精品培训课件PPT 麦克多纳尔德的温宁福姆拉

23、 愿景： 成为世界领先的连锁餐厅 战略 共同价值 技能 很方便很方便 质量很好质量很好 一致的一致的 以家庭为导向的以家庭为导向的环境环境. 公平价值公平价值 业务各方面的质量控制业务各方面的质量控制. 优越的选址优越的选址 持续新产品开发持续新产品开发. 大力推广产品和麦当劳大力推广产品和麦当劳的形象的形象 质量质量 服务服务 清洁清洁 价格价格31实用精品培训课件PPT 组织通常会因不连续性而改变要么是外部冲击（如放松管制)，要么是内部变化(如新的领导），这些变化清楚地表明，旧的、“凹槽”的做事方式不再是赢家。 成功的人将创建一个新的获胜公式，该公式基于战略、更新或更强的技能和/或共享价值

24、观的变化。 将新的获胜公式与旧的公式进行对比，识别和衡量组织正在考虑的变化，并定义变更程序的愿景。 变革愿景是一种信条，它总结了一个组织试图成为什么以及为什么。 因此，它通过重新定义和重组业务目标、所需的机构技能和企业价值观来指导组织优先事项。 变革愿景是最高管理层在提高绩效方面作用的核心，往往是第一步。 它在最初对现状的不满和在变革计划中采取的第一个实际步骤之间提供了重要的桥梁-阐明一个明确的目标，它代表了一个更好的东西，这在逻辑上是合理的，在情感上是有吸引力的。32实用精品培训课件PPT 提高组织绩效 有凹槽 重新引导 解冻 不连续 外部冲击外部冲击 新竞争对手，经济学. 新技术 放松管制

25、 内部变化内部变化 新的愿望 新的领导 通过人的重大变化通过人的重大变化. 战略战略 技能技能 共同价共同价值值 愿景愿景 新的新的 战略战略新的或更新的或更强的技能强的技能 共同价共同价值值 改变视野改变视野33实用精品培训课件PPT 组织中的某些关键人物所担任的职位决定了在制定新战略、技能或共同价值方面的成败。 这些人填补了我们所说的关键工作。 只有我们成功地改变了关键工作人员的行为，我们才能成功地实现变革愿景。 例如，在麦当劳，关键的工作包括集中购买所有商店的所有原材料，商店经理，以及每小时接受和组装订单的员工。34实用精品培训课件PPT 关键的工作 人们必须做的事 他们是什么？他们是什

26、么？ 对向客户交付价值有直接影响的职位。 一般来说他们 -设计产品 -制作产品 -销售产品 必须掌握新技能的职位 他们在哪？他们在哪？ 靠近前线.35实用精品培训课件PPT 在一家连锁商店零售商最近的一项研究中，变革愿景包括商店内便利程度的显著改善。 两个职位被确定为关键工作-商店经理和地区运营经理。 本研究采用了两种形式的对比分析。 首先考虑了行为的每个元素，并定义了新行为需要如何与当前实践不同。 行为对比分析通常证明有助于准确地确定关键工作持有者需要如何改变。36实用精品培训课件PPT 对比分析 基本工作：商店经理，连锁零售商 要素要素 旧的行为旧的行为 新的行为新的行为 利用时间 把大部

27、分时间花在日常工作上-卸货卡车、货架等。 更多地关注培训/辅导，评估/实验与定价，人员配置，销售 工作目标 确保日常门店运营顺利进行. 管理门店盈利能力，实施新的便利策略. 关键技能 认真，负责. 基本的数学和写作能力 老技巧，加上. 关于如何影响利润的良好直觉 领导才能 标准 完成任务 财务业绩 旧的标准加上对.的额外强调 客户服务 库存管理 商店的外观37实用精品培训课件PPT 第二项分析对比了目前做法下和今后设想的用于关键任务的时间百分比。38实用精品培训课件PPT 按时间百分比进行对比分析 本职工作：区域运营经理.100% 当前当前 提议提议 定制产品、服务、定价和促销到细分市场 寻找

28、新的业务 评估业务和客户服务绩效 扩大与SM和同事的一对一时间 为客户服务、库存管理.进行面对面的培训和激励 鼓励SM创新 文书支持应消除任务 文书支持应消除任务 短供应商联系人 招聘SM和 药剂师 纪律 平衡库存 电话跟进 信息 库存纸工 扑灭火灾 监测遵守情况 政策 平面图 回答调查 填写评估 地区报告 商人/业主 教练 球员 管理员-原告39实用精品培训课件PPT 赢得3S的公式设定了组织的标准、目标和使命。 你如何让人们（特别是关键的工作人员）真正遵循这些目标？ 虽然你可以决定你想要什么技能和共同的价值观，但组织必须提供指导、激励和监控，以确保做出正确的决定。 这是通过其他SS-结构，

29、系统，工作人员和风格提供的。 统称为“设计杠杆”，这四种方法中的每一种都应该考虑到你想要灌输给组织的人的特定技能和共享价值观，并将它们与其他可能由其他特定技能和所需的共享价值观建议的设计相平衡。 结构。结构。 谁向谁报告，任务是如何划分和整合的。 系统。系统。 日常工作的过程和程序，包括招聘、薪酬、绩效评估、晋升政策和培训。 工作人员。工作人员。 组织中的人根据他们的能力、经验和潜力来考虑。 风格。风格。 管理者在使用时间、注意力和象征性行为方面的集体行为方式。40实用精品培训课件PPT 麦当劳的组织设计人员 获胜公式 所有的工作 设计杠杆 组织结构组织结构 管理制度管理制度 领导风格领导风格

30、 工作人员工作人员 战略战略 技能技能 共同价共同价值值 愿景愿景 集中购买，控制脂肪含量. 汉堡大学学位要求从内部提升，打造经验. 定期检查 特许经营的扩大基于高等级的事先检查 许多旨在建立员工积极性和忠诚度的程序机制 对如何经营企业持强硬态度41实用精品培训课件PPT 必须使用技能和共享价值来确定组织设计中所需的变化。 例如，Mc Donald的具体质量控制技能驱动了许多组织设计决策。 结构结构 集中购买提供的不仅仅是购买的经济学。 它还有助于确保脂肪含量在17.0%到20.5%之间，并确保汉堡是100%的牛肉。 工作人工作人员员 业主-经营者在经营质量上比缺席的投资者-所有者有更多的发言

31、权。 汉堡大学的培训确保管理者真正知道如何使食物正确。 这是一个$的4000万个设施，每两周有750名学生，并为外国管理人员提供翻译室。 它是美国教育委员会认可的快餐业中唯一的学校。 从内部推广建立经验，以满足公司标准和加强共同的价值观。 系统系统 操作系统，包括职务说明和考绩，确保业务质量符合标准。 所有特许经营都定期检查，包括QSC的等级(A至F)。 与给予领地权利的其他特许经营不同，麦克唐纳的特许经营不能扩大，除非它们展示了高质量的经营历史。 麦克唐纳的人事行动手册为管理人员提供了广泛的程序，以保持船员的积极性和承诺。 风格风格 除了深思熟虑的改进外，对业务标准的差异几乎没有容忍度。 不

32、允许走捷径。 克罗克的检查。 在进入特许经营者的办公室之前，克罗克通常会在麦当劳餐厅的两个街区范围内捡起所有垃圾，然后把它扔到特许经营者的桌子上，以显示在麦当劳附近需要更大的清洁。42实用精品培训课件PPT 麦当劳的组织设计人员 获胜公式 所有的工作 设计杠杆 组织结构组织结构 管理制度管理制度 领导风格领导风格 工作人员工作人员 战略战略 技能技能 共同价共同价值值 愿景愿景 集中购买，控制脂肪含量. 汉堡大学学位要求 从内部提升，打造经验. 定期检查 特许经营的扩大基于高等级的事先检查 许多旨在建立员工积极性和忠诚度的程序机制 对如何经营企业持强硬态度43实用精品培训课件PPT 设计杠杆客

33、户行使最大的可能是结构。 我们常常希望通过在组织结构图中修改方框，我们可以解决组织问题。 结构实际上是关于如何安排人员和工作以获得最佳绩效。 关于结构的几个断言：. 任何公司都没有一个最好的结构。 客户的结构选择可能会在几年内发生变化，这取决于外部环境、领导者的优势和内部能力。 结构选择应该基于组织所期望的行为，这是基于战略方向。44实用精品培训课件PPT 结构选择 战略方向战略方向 渴望的行为渴望的行为 结构选择结构选择 整个组织更加统一 集中化 控制跨度小；层数多. 功能结构 快速适应快速变化或复杂的环境，或更大的市场反应 权力下放 减少公司工作人员 平面结构 业务单位结构，以匹配战略方向

34、（地理/产品/市场部分） 跨越产品或功能的临时团队. 快速的技术创新 集中技术人员以节省知识 重点分散工作队，倡议 减少费用 将工作人员集中在最关键的一级 片状结构；控制跨度大45实用精品培训课件PPT 变革委员会框架可有助于理解进行重大变革的承诺和能力。 对于每个管理层和关键工作，它要求： 在重要的球员中，谁能表演他/她在提供新技能方面的作用？ 他们有或缺乏什么： 认为新技能很重要？ 勇气-“男人”愿意做任何事情来发展新的技能？ 个人能力-即个人技能还是天赋？ 组织支持-如必要的系统支持？ 投资于变革董事会分析的时间帮助了一些领导团队了解当前差距的性质，并洞察最有效的技能建设计划46实用精品

35、培训课件PPT 换板 待变更区域领导小组. 在线下 受影响的工作人员* 外部的 选区* 行政长官 （或同等） 技巧 被建造 * 酌情修改为公司 *例如，客户、供应商、工会 需要什么改变？需要什么改变？ 客户应该如何进行更改？客户应该如何进行更改？ 绩效上的差距绩效上的差距. 组织挑战组织挑战 倡议倡议 组织挑战组织挑战 强化元素强化元素 定罪 勇气 承诺 个人能力 组织支持/阻碍 有能力利用 承诺47实用精品培训课件PPT 具体问题可以指导您填写更改板。 人们必须这样做 学习新技能？ 学习新的行为？ 重新确定优先事项？ 代表/承担决策责任？ 建立新的工作关系？ 妥协其他议程？ 人们有能力做出所

36、有这些改变吗？ 过去的变革努力有积极或消极的经验吗？ 变化是否与现有文化规范一致？ 信念/价值观 行为举止 一家零售连锁店提供了一个完整的变更板的例子。48实用精品培训课件PPT 改变董事会-连锁零售商的例子 上面 管理（6） 理智上深信不疑，但是. 远离实地现实 杠杆比率压力 公平到强大 很强壮，除了 首席运营官缺乏领域 经验 人力资源职位空缺 一点点支持 店内无业绩计量 自上而下“客户服务计划的历史 其他的 官员/“业主” 内政部（15） 场（8场）. 嘴唇服务 “让这个领域做好自己的工作” ”他说。 O.不明白它要求什么“ 很弱 适度 公平到强大 公平 很少有人支持 职能之间的“分段式”

37、竞争 操作系统不足 “能做”的风格（不承认弱点） 地区行动 管理人员（125人） 可疑，却急于相信. 强壮 公平到软弱超载：控制跨度=60-80%. 商店经理 以及 助理（3200） 愤世嫉俗（“又一个节目”） 公平：准备. 听清楚了 来自.的命令 以上 公平：大多数训练为“任务大师” “横向优先事项”（分配的任务数量不现实） 合伙人 （30,000） 混杂，但有很多天生的支持者.? 令人惊讶的是，平均而言 营业额增加；完全服务的工时太少. 勇气勇气 定罪定罪 承诺承诺 个人能力个人能力 组织支持组织支持/阻碍阻碍 能力能力 诊断 提供店内便提供店内便利利49实用精品培训课件PPT 一个完整的

38、变更委员会通常建议可能需要采取的行动，以建立承诺和能力，以实现您的客户组织内的变更。 在连锁零售商的情况下，行动包括： 锁定-支持 首席运营官是“冠军” 全职变革领导者（促进者） 行问责. 三年承诺 创造共同的进步责任 三个“技能团队”，每个团队由一个领域“男爵”领导 区创业：每个区经理先实验两到三个倡议再分享经验. 从下面建立一个成功的模型 聚焦一个试点区域（14家门店）. 使用高潜力区域经理的专职工作队（8名管理人员，3至9个月的旅游） “受过培训”的地区管理人员返回家乡地区，领导那里的试点地区进程 力认识现实. 每季度举办讲习班，评估技能方面的进展 密切观察试验区（“如果我们不能使它在一

39、个领域工作，就没有必要谈论公司范围的项目”） 改组现场组织 门店人员配备标准. 控制的AOM跨度，支持 新的征聘/甄选 与药房战略/技能差距的联系50实用精品培训课件PPT 改变董事会-连锁零售商的例子 上面 管理（6） 其他的 官员/“业主” 内政部（15） 场（8场）. 地区业务经理（125） 商店经理和助理（3200） 合伙人（3万）.勇气勇气 定罪定罪 承诺承诺 个人能力个人能力 组织支持组织支持/阻碍阻碍 能力，实现变革目标能力，实现变革目标. 战略 提供店内便提供店内便利利 锁定支援锁定支援 创造共同的创造共同的进步责任进步责任 力认识现力认识现实实. 改组现场组改组现场组织织51

40、实用精品培训课件PPT 为了回答这个问题，“变革应该如何发生？”，OP开发了“组织变革三角”，总结了处理变革时的三个基本管理任务。 他们的相对侧重点可能有所不同，但他们三人都必须设法实现基本的行为改变。52实用精品培训课件PPT 强化元素强化元素 需要什么改变？需要什么改变？ 客户应该如何进行更改？客户应该如何进行更改？ 绩效上的差距绩效上的差距. 组织挑战组织挑战 倡议倡议 强化元素强化元素 变换三角形 高层管理人员 自上而下的方向设置自上而下的方向设置. 流程设计，目标，通信等. 一线业绩提升一线业绩提升. 以单位为单位，以团队为导向，解决问题. 跨职能举措跨职能举措 以新的方式链接活动和

41、信息，以实现突破绩效. 行动 工作人员53实用精品培训课件PPT 著名的通用电气“锻炼！”更改程序包括转换三角形的每个维度的元素。54实用精品培训课件PPT 通用电气“锻炼！” 自上而下的方向设置自上而下的方向设置/文化文化塑造塑造 没有。 1或2 每个行业都有两个 “速度，简单，自信” 拖延 最佳做法讲习班 自下而上的性能改进自下而上的性能改进. 镇会议：2至5天互动会. “品牌名称”质量过程 作业：逐单位重新设计. 核心流程重新设计核心流程重新设计 项目组确定跨职能问题. 进程映射55实用精品培训课件PPT 客户应该在转换三角形的所有三个维度上寻求适当的平衡。 过度依赖任何层面都会阻碍变革

42、。56实用精品培训课件PPT 三维平衡是关键 要求要求 尺寸尺寸 过度依赖的潜在风险过度依赖的潜在风险 增强视力 客户/股东/雇员三合会 明确的业绩目标 缺乏承诺 困惑 愤世嫉俗 表演赢了 相关知识和技能建设. 扩大预期 没有重点的努力 被管理层忽视或破坏. 错过了跨职能机会 解决了不连续性问题 清楚地了解安装的过程 旧系统/结构/工艺被淘汰 太复杂了 超越现有的技能和能力57实用精品培训课件PPT 业务方案定义了一系列广泛的变更方法。 每一种变化方法都在变换三角形的维数之间取得了独特的平衡。 您的挑战是找到适合您的客户情况的平衡的更改方法。58实用精品培训课件PPT 概述5种性能变化方法 a

43、 b c d e 说明说明结构化过程-驱动问题解决（合规） 以机会为动力的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能流程重新设计. 自上而下，技能驱动的建筑/改进 宣传重点宣传重点 例如例如 顶/瓦 突破 tqm cpr 企业技能团队 在适当的时在适当的时候候 需要迅速地改变步伐 所谓的文化 变革准备就绪，组织灵活 接近理论极限；绩效伦理和能力到位 需要跨功能重新设计 需要新的竞争优势基础. 典型的目标典型的目标 可压缩成本的40%（强加的） 直到每个团队；通常，拉伸目标的质量，成本等。 不断改进 更快，更便宜，更好 持久的竞争优势.59实用精品培训课件PPT 无论选择什么更改程序，都应该解决以下六个

44、激活元素。 通过解决每一个问题，客户端构建了使组织发生变化所需的能量。60实用精品培训课件PPT 充满活力的元素 宏伟，可衡量的目标. 加强反馈 后果 获胜公式 获胜的领导小组 以人为本 基于事实 人口密集 新的心态 新技能，行为. 系统和流程 结构 角色 建立承诺 建立双向流动. 管理期望 激发行动 需要什么改变？需要什么改变？ 客户应该如何进行更改？客户应该如何进行更改？ 绩效上的差距绩效上的差距. 组织挑战组织挑战 倡议倡议 强化元素强化元素业绩计量 通信 远见和领导能力 解决问题的过程 人的发展 组织基础设施61实用精品培训课件PPT 该OP具有丰富的经验和研究，以支持变更程序的每个元

45、素的设计。62实用精品培训课件PPT 世界基准 项目绩效指标框架. 表演地图 履约合同的形式 最佳做法实例 引领成功 首席执行官时间杠杆手册 分析工具包框架 分析问题解决车间. “数据图表”视频和工作簿 客户宣传录像 技能/意志/诊断 持续改进原则车间. 最佳做法实例 核心流程重新设计 示例角色描述 “7-S”清单 通信协调组-岗位规范. 通信渠道审计 利益攸关方分析 通讯计划 通信讲习班 最佳做法实例 可能的活动/工具 设计技能培养方案的框架 离散培训模块-管理技能(M FS)，领导技能(L FS)，建立高绩效团队，项目管理指南，设计持续改进 离散工具-RJDS，时间使用日志，变化准备情况调

46、查，信令更改工具包，如何运行培训研讨会 信念/行为提示表-工作人员活动调查 最佳做法实例 业绩计量 通信 远见和领导能力 解决问题的过程 人的发展 组织基础设施63实用精品培训课件PPT 一家包装公司应用了这些充满活力的元素，因为他们建立了他们称为基于价值的系统销售(VBS S)的技能： 随着清晰的愿景和领导能力的解决，公司决定了一个解决问题的过程，涉及六个跨国技能团队，每个团队都有一个可信的领导者。 它们的业绩计量范围缩小到两个方面：在投入方面，它们衡量创建的账户计划和创建的计划数量和接受培训的人数；在产出方面，它们衡量价格和市场份额。 为了传达这一信息，总统开始了一场“路演”到制造和销售地

47、点；高级管理人员参加了研讨会；并开始了一份关于VBSS的通讯/小册子。 对组织基础设施进行了修改，以建立账户小组、全球客户经理和账户规划职能。 在人民发展方面，一项“行动学习”计划开始向人们传授更多关于账户规划的知识。 所有这些工具和活动的重点是在VBSS的核心技能方面取得新的卓越水平，该公司知道这对其战略至关重要。64实用精品培训课件PPT 基于帐户的“行动学习”计划 拥有6个可信冠军的多国技能团队 与领导进行试点，以获得支持和建议成为10亿$的领导者技能 主席为提案国 投入 账户计划 受过训练的人 产出 价格 分享 提高认识-总统路演 通过工作坊建立技能 通过VBSS网络公告进行加固. 会

48、计小组 全球客户经理 账户规划 业绩计量业绩计量 通信通信 远见和领导能远见和领导能力力 解决问题的过解决问题的过程程 人的发展人的发展 组织基础设施组织基础设施 vbss65实用精品培训课件PPT 合伙人通常会在处理组织问题和/或实施变革的活动中发挥经理的作用。 这些活动往往涉及多个客户团队。 联营公司负责管理这些客户团队中的一个或多个。 这些活动还寻求更广泛的客户管理人员的积极支持。 合伙人负责与关键客户经理建立有影响力的关系。 因此，以组织问题为重点的参与为合伙人提供了特殊的机会。66实用精品培训课件PPT 员工在组织活动中担任经理角色 传统的团队角色观.ED/DCS 协理协理 客户客户

49、 客户客户 团队团队 协理协理 他们他们 团队在组织活动中的作用 ED/DCS 协理 高级 客户 主管。 协理 他们他们 客户 经理 客户 经理 客户 团队 客户 经理 客户 经理 客户 团队 客户 团队 客户 团队67实用精品培训课件PPT 有效的协理经理服务三项职能：. 协理经理建立和维持有效的客户团队，以定义、计划和实施变更。 助理经理领导多个客户团队的问题解决。 协理经理在关键客户经理之间形成支持变革愿景的共识，并确保管理人员保持实现变革所需的能量水平。 这三项职能都是成功的关键。 然而，在处理组织问题和/或实施变革的参与中，建立和维持一个有效的团队往往是其他职能成功的必要先决条件。

50、客户团队提供解决组织问题所需的关键洞察力、知识和技能。 助理/经理需要建立一个有效的团队环境来挖掘必不可少的客户输入。 客户团队应该保持关键客户经理的信心。 一旦助理经理赢得了客户团队的认可，客户经理的支持就更有可能了。68实用精品培训课件PPT 客户客户 参与参与 问题问题 解决问题解决问题 团队团队 动态动态 协商一致协商一致 建筑商建筑商 总工程师总工程师 注意力集中 结构调整 质量管理员 魔鬼的拥护者 教练和团队开教练和团队开发人员发人员 管理角色69实用精品培训课件PPT 由于有效的团队对组织工作的成功至关重要，业务方案在理解如何建立高绩效团队方面投入了相当大的努力。 遵循这些原则建

51、立高绩效团队. 团队基础的原则 尺寸尺寸 定义定义 有意义的目的有意义的目的 团队宗旨必须. 激发团队个别成员. 证明公司和客户资源的投资，以及每个人的个人投资 对于一个参与小组，其目的必须包括提及实质性和可持续的客户影响 明确的业绩目标明确的业绩目标 最好的团队将目标转化为一套明确界定的有形和可衡量的目标。 目标包括在内 在性能方面将为客户实现什么 团队及其个人成员将取得什么成就 更长远的目标，以及“完成相关”的目标明确的工作方法明确的工作方法 最好的团队在整个工作过程中，首先决定如何每天一起工作，以及每个团队成员将如何应用和发展他们的技能，因为他们产生的集体超出了作为个人工作的成员所能产生

52、的结果。 他们的工作方法为“非结构化”创造性团队思维/头脑风暴提供了实质性的时间 补充技能补充技能 最好的团队是由提供或预期开发完成目标所需的全部范围和深度的技能的个人组成的。 技能发展被视为团队参与的关键奖励. 这特别适用于功能技能，也适用于解决问题的技能和人际交往技能 相互问责相互问责 在最好的团队中，所有团队成员都感到对完成团队的目标和绩效目标负有共同的责任。 个人不会成功或失败-团队是这样做的 小数目小数目 卓越的团队绩效只能由少数人来实现，他们可以花大量的时间作为一个团队一起工作。 一群超过15人的人几乎没有机会成为一支优秀的球队 这些原则在乔恩卡岑巴赫创作的团队的智慧中描述得更透彻

53、。70实用精品培训课件PPT 团队基础的原则 教练和团队开发教练和团队开发人员人员很小很小 数字数字 有意义的有意义的 目的目的 安全安全 表演表演 目标目标 团队 基本知识 相互的相互的 问责制问责制 相辅相成相辅相成 技能技能 定义明确定义明确 在工作在工作 方法方法 资料来源：团队的智慧71实用精品培训课件PPT 团队的潜力取决于其成员的质量。 副经理应尽可能积极参与团队成员的选拔. OP最近的研究发现，大多数成功的变革计划都是由一些热情洋溢的领导人推动的。 这些“真正的变革领导者”表现出一套共同的特征。 寻找这些属性，因为您考虑在团队中包含哪些客户人员。 72实用精品培训课件PPT 真

54、正的变革领袖 “以人为本、以超预期为名的人”* 承诺更好的方式. 勇于挑战现有的权力基础. 个人主动超越界定的界限 激励自己和他人. 关心人们是如何被对待和启用的 呆在掩护下 对自己及其处境的幽默感. *真正的变革领导人73实用精品培训课件PPT. 一旦协理经理组建了合适的团队，建立了有效的团队环境，解决问题就应该更容易。 解决好问题的原则对于解决组织问题和（或）实施变革的工作来说不会改变。 然而，合伙人的参与方式确实发生了变化。 以下是几个反复出现的主题，从采访的同事后，他们的第一次组织参与 让团队解决问题. 当你有多个团队来管理时，你就没有时间自己解决这个问题。 更重要的是，如果你让他们解

55、决问题，团队会对解决方案有更多的所有权。 团队应该富有成效。 使团队专注于行动和工作。 定义特定的最终产品。 如果你已经组建了正确的团队，每个成员都有答案的重要部分。 让整个团队参与解决问题。 每个团队成员都应该有一个挑战问题。 会议对有效的团队来说是必要的邪恶。 把它们降到最低。 认真准备会议，使之成为团队时间的建设性利用. 听着。 特别是在组织问题上，客户往往知道答案，但需要帮助识别它。74实用精品培训课件PPT 解决问题 总工程师总工程师 注意力集中 结构调整 质量管理员 魔鬼的拥护者 构问题，然后让团队解决. 把团队的重点放在行动和工作上-而不是过程、谈话和审查 保持整个团队的参与 准

56、备简短的，高影响力的会议 听着75实用精品培训课件PPT 如果你有团队的共识，应该更容易维持关键客户经理的支持。 一些基本原则值得强调： 在研究的早期，你需要开始与客户经理建立信誉。 早点和他们经常交谈。 然后参与确定问题和工作的优先次序。 这确保了这些问题得到解决。 管理者有特定的兴趣和动机；这些兴趣解释了他们的行为。 如果你花几分钟试图了解经理的兴趣，你就能更有效地影响他们。 在每次讨论之前，考虑您的建议如何影响客户经理的利益。 当问题或关切变得明显时，直接解决它们。 回避和问题没有什么价值；它最终会出来。 当明确讨论时，许多问题就消失了。 其他许多可以通过具体的分析来解决。 持续存在的问

57、题需要纳入团队的思维。 酌情让关键团队成员参与与关键客户经理的重要讨论。 然后，客户经理将更好地了解团队成员，并对他们的建议给予更多的信任。 当你包括团队成员时，客户经理可以直接感受到团队共识的力量。 作为一个额外的好处，团队成员欣赏与经理互动的机会，他们可以帮助您解释客户经理的反馈。 好的书面材料在客户经理的讨论中总是有用的。 准备它们迫使团队明确同意内容。 在陈述之后，他们作为一个坚实的记录所说的话。 有机会在组织工作中更有吸引力的要素之一与客户经理互动。 合伙人可以利用这种互动来发展客户关系技能，这在未来几年将是至关重要的。76实用精品培训课件PPT 建立共识 及早和经常地与批评经理交谈

58、 了解关键经理的动机 直接解决问题和关切 将关键团队成员纳入重要讨论. 准备清晰，简洁的文字材料. 协商一致协商一致 建筑商建筑商77实用精品培训课件PPT 我们希望你从本届会议中删除四个要点： 绩效是我们咨询工作的重点，它涉及到战略和组织的整合。 不可避免地，我们所有工作的核心是变革。 而变化的核心是对人的尊重和理解。 为了了解组织绩效并带来持久的变化，如何（参与过程)解决问题与什么(参与问题）同样重要。 组织工作为同事提供了一个机会，可以尽早发挥他们的人事管理技能。78实用精品培训课件PPT 我们希望你能从这份文件中得到什么 赢业绩是基于战略和组织的整合 尊重和理解人是一切变化的核心 解决

59、过程中的问题和解决问题一样重要 协会在组织工作中发挥着重要和有益的作用79实用精品培训课件PPT 同事在哪里能找到更多 选定的核心文件和手册 本文件第1节和第2节对框架核心的概述描述了基本情况，并提供了一个模板，以更好地理解客户组织问题，这在几乎任何参与中都会有帮助，因为无论参与的重点是什么，都需要对变革过程的基本理解，以集中于客户的优先事项 一旦你被指派从事这种活动，你可能需要阅读更多关于这些框架的内容，或者收集关于这个主题的手册。 您可能知道，PDNet包含一大批可能对您有用的文档。 您可以在24小时内通过本地图书馆使用“PDNetExpress”获得此类文档的硬拷贝 然而，该公司的数据库

60、中有成千上万的文档；因此，有效收集数据和“快速智能”的关键是在需要时只访问有限和有针对性的文档选择。 本节为您提供有关组织实践和相关学科的关键、核心文件的一些提示80实用精品培训课件PPT 附录 本附录包含：. 人权事务高级专员公报 7-S框架词汇表 组织转换三角形1. 强化元素81实用精品培训课件PPT 7-s框架词汇表 获胜公式 所有的工作 设计杠杆 组织结构组织结构 管理制度管理制度 领导风格领导风格 工作人员工作人员 战略战略 技能技能 共同价共同价值值 愿景愿景 集中购买，控制脂肪含量. 汉堡大学学位要求 从内部提升，打造经验. 定期检查 特许经营的扩大基于高等级的事先检查 许多旨在