管理学期末整理

1、2.3.6.7，10.16.17首先参考课本的第8章（战略管理），第12章（人力资源管理），第14章（行为的基础），第15章（理解群体与团队）这些章节不是考试范围，可以粗略的看看甚至不看，在后来的知识点背诵过程中就不需要记忆这些章节了第一章27 20141207管理的实质内容：协调管理工作的好坏评价：管理有效性。管理的有效性既要讲究效率又要讲究效益，效率是投入与产出之比，效益是指目标达成度；效率与效益相比，效益是第一位的管理的效果取决于：管理者的水平组织：一群人为了实现一个共同的目标而形成的系统集合。 功能通过组织成员间的分工协作，克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目

2、标。 本质利益共同体 如何发挥功能构建组织环境，分工协作（分为管理者和操作者），实现个人目标明确自己的地位和作用 管理者履行管理职责的基本前提：管理者 按地位高低高层管理者中层管理者基层管理者管理者 按作用业务管理者，财务管理者，人事管理者，行政管理者，其他管理者设计和维护一种组织环境，凝聚一支能力互补，志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标管理者的基本职责计划，组织，领导，控制管理职能人际关系方面：形象代言人，领导者，联络员信息传递方面：组织发言人，信息监督者，信息传递者决策活动方面：企业家，资源分配者，矛盾排除者，谈判者管理者角色第二章61

3、20141207组织绩效到底是由什么决定的：管理万能论，管理无能论客观性个异性民族性稳定性价值观念管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和根据环境的复杂程度：复杂环境 简单环境根据环境的变化程度：动态环境 稳定环境综上形成的4种典型的组织环境：相对稳定和简单的环境 相对稳定但极为复杂的环境 动荡而简单的环境 动荡而复杂的环境组织所处环境的衡量他们对环境的了解，认识和掌握的程度，能否正确及时迅速地对内外部环境做出反应管理者的工作绩效管理环境组织内部环境：组织文化 组织经营条件组织外部环境：一般环境因素（相关性不清楚）：政治法律，经济，社会文化，科学技术 任务环境

4、因素（直接影响目标实现）：资源供应者，服务对象，竞争者，政府管理部门，社会上各种利益的代表组织经营资源，能力，知识包括：人员素质，资金实力，科研力量，专利技术，信誉组织形象行为规范系统文化表里如一，显性化认识清楚，言行一致环境变幻莫测竞争格局，服务对象，科学技术全球化文化多元化，经济，政治管理伦理和社会责任管理者面临的新挑战第三章97 20141207决策：人们为了达到某一定的目的而从若干个可行方案中选择一个最佳或满意方案的分析判断过程关键在于准确的判断问题的实质科学决策：明确目的，多方案分析比较，满意决策决策的重要性：决策是管理者从事管理工作的基础 组织的兴衰存亡取决于管理者的决策正确与否

5、决策能力是衡量管理者管理水平高低的重要指标决策目的：需改变 需实现问题的明确程度：结构良好 结构不良问题是否会重复出现：经常性问题 例外问题问题的性质：紧迫问题 重要问题影响决策的主要因素：面对问题的类型确定型，风险型，不确定型，模糊型决策时所处的环境（信息的可得性，组织文化），决策者的个性：保守型，进取型，稳妥型 风格：命令式，分析式，概念式，行为式决策模式：古典决策模式完全理性，完全信息，经济人假设基础，追求最优决策，说明了决策者应该如何决策 行政决策模式有限理性，不完全信息，满意原则 追求满意方案，说明了决策者实际如何决策 政治决策模式描述了大多数组织中群体决策的实际情况决策方法：主管决

6、策方法，定量化决策方法，定量相结合的决策方法常见的决策方法88：程序化决策方法，适应性，创造性，期望值法，决策树法决策基本过程决策目标的确立：决策者的价值取向，决策者在解决问题时的条件如何提高决策的准确性：准确收集利用信息，正确运用直觉，明智得把握决策时机和确定决策者；克服优柔寡断，急于求成，求全求美；学会处理错误的决策-承认，检查，调整，改正决策方式：个人决策，协商决策，集体决策第四章129 20141207组织宗旨：决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义，是一类组织区别于另一类组织的标志。组织宗旨通过组织目标加以具体化。目标有多种类型：宣称目标，真实目标， 战略目

7、标，战术目标，作业目标 生存目标，发展目标目标的作用：是进行计划和决策的基本依据，是组织内部分工和协调的准则，是高效率的前提、业绩考核的基本依据，同时也是激励的重要手段目标：差异性，多元性，层次性，时间性以满足社会或市场需求为前提，并且考虑到组织的社会责任确定组织目标时应遵循的原则：以提高组织的投入产出率为出发点所制订的目标值应尽可能高而合理目标制订过程： 总体目标的具体化Specific具体的 measurable可衡量 attainable能实现Relevent相关联 time-bound有时限目标制订要求：smart 第五章158 20141207计划工作：设置目标，制定计划计划：前提，

8、目标（任务），目的，战略，责任，时间表，范围，预算，应变措施（前提，目标（任务），目的，战略途径，方法，人选，进度安排，涉及范围，资源预算，应变措施）计划的特点：在管理工作中处于首要的位置 着眼于有限资源的合理利用 计划工作具有普遍性计划管理者的职责：纵观和掌握整个计划工作过程 评审已制定出来的计划草案 解决计划工作中出现的问题 定期检查计划的执行情况计划的作用：1.有助于资源的合理配置 2.能使我们适应变化，防范于未然，更好的面对明天 3.有助于提高效率，调动积极性，为控制提供标准 4.提供方向，增进协调管理人员在计划中常犯的错误：认识错误，缺乏知识，固守计划，运用不当计划过程：明确目标和任

9、务，明确计划的前提或各种限制条件，制订战略或行动方案，落实人选和明确责任，制订进度表，分配资源，制定应急计划计划的审定：计划的完整性和可行性计划制定方法：传统定额换算法，系数推导法，经验平衡法 现代滚动计划法（使计划更加切合实际，使长期计划中期计划短期计划相互衔接，大大增强了计划的弹性，但是编制工作量较大），网络计划技术（系统性，动态性，可控性，易掌握），甘特图（简明直观易懂易掌握，但只适用于小型活动）投入产出法，预算和情景计划法时间管理：掌握生物钟，牢记帕金森定律，把不太重要的事集中在一起处理，尽可能减少干扰，提高会议效率组织工作：组织结构的设计和变革 人员的合理配置和使用 权力的分配和关系

10、的协调第六章 明确分工 165组织结构的描述：复杂化程度，规范化程度，集权化程度组织设计：组织结构图，部门职能说明书，岗位职责说明书 组织设计的基本原则：目标原则 分工与协作原则 责权对等和信息畅通原则 人事匹配和有利于人才成长原则 逐步发展和经济高效原则组织结构设计的影响因素：1.发展战略 2.发展阶段 3.外部环境因素 4.业务特点 5组织规模 6.人力资源状况组织结构设计过程：1.岗位设计：工作的专门化 2.部门化：工作的归类（职能部门化，产品部门化，地区部门化，顾客部门化，综合部门化） 3.确定管理幅度：形成组织层次184岗位特征模型：技能多样化，任务的特性，任务重要性，工作自主性，信

11、息的反馈岗位设计方法：职责专门化，职责扩大化，职责丰富化人员配备的基本要求：使组织系统得以运转 为留住人才创造条件 适应组织发展需要 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用 使每个人的知识和才能得以不断发展和提高人员配备的工作内容：1.人力资源规划：确定人员种类和数量 2.招聘与甄选：选配合适人员 3培训与考核：使人员适应发展需要人员配备的基本原则：1.因事择人、适应发展原则 2.因材器使、客观公平原则 3.合理匹配、动态平衡原则第七章 落实权力203权力：是组织成员为了实现组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力为什么要有权力：拥有一定的职权是一个组织成员做好组织分配任务的必要条件之一权

12、力类型：直线权力：管理者拥有的特殊权力，与等级链相联系 参谋权力：组织中的任何一位成员都拥有参谋权力 职能权力：某一岗位或部门根据高层的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力权力之间的关系：参谋建议，直线指挥 双方要明确两种权力之间的关系 直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况 参谋人员要努力提高自己的工作水平 创造相互合作的良好气氛管理者的职权：支配权 强制权 奖赏权授权的益处：可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题 可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养 可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能的

13、不足授权的基本过程：1.分派任务 2.授予权力 3.明确责任 4.确立监控权授权的原则：1.明确授权的目的 2.职权责利相当 3.保持命令的统一性 4正确选择被授权者 5.加强培训和监督控制集权与分权的平衡：U型结构集权型管理模式：决策层、职能参谋层和生产执行层 有利于整个组织中人、财、物的统一分配和调度；难以进行多元化经营；适用于产品单一或产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司 H型结构分权型管理模式 各子公司保持了较大的独立性，能调动发展积极性；投资取向灵活；有利于企业上层领导从繁重的日常事务中解脱出来 适用于纯粹资本经营型公司或小批量、多品种的生产企业 M型结构集权与分权相结合 第一

14、层次.公司最高决策层 第二层次.职能部门和支持服务部门 第三参差.子公司 调动了积极性，又统一协调，有更多时间精力决策；集权与分权的度不易掌握，增加了内部交易费用，易职责不清 确立两级职责，加强协调资源，维护整体控制 适用于从事多元化经营、产品关联度较大的控股公司第八章 领导艺术 233组织成员的工作行为：绩效行为，退缩行为，组织公民行为，机能障碍行为一个人的行为主要受：态度，个性，知觉，情绪，能力，学习人们如何根据周围环境中的社会信息进行知觉：首因效应，近因效应，晕轮效应，社会刻板印象人们加入群体的原因：人计吸引，群体活动，群体目标，需要满足，工具性利益群体的形成与发展：形成，动荡，规范，执

15、行，终止 群体行为特征：角色，规范，地位，内聚力管理者的领导职责：指导，协调，激励领导者影响力的来源：职权和威信（品格，才能，知识，感情） 管理者的职权来源于工作需要 管理者的权力使用受到组织中权力分配范围的限制 管理者权力的充分行使也受到权力重叠交叉的冲击 领导者和管理者是有区别的P253领导理论：领导品质理论（领导者的个人特性）领导行为理论（领导者的行为风格勒温理论专制领导作风，民主领导作风，放任自流的领导作风高关系高工作以人为重高关系低工作四分图理论低关系高工作低关系低工作以工作为重管理方格图理论P258：贫乏的管理，俱乐部式的管理，任务式管理，团队式管理，中间式管理领导权变理论（环境）

16、： 费特勒模型，情境领导理论，途径目标理论如何成为领导者：开始像领导者那样思考，发展自己的领导素质，建立自己的领导基础，使自己的领导风格与环境相适应 第九章 沟通方法 279沟通取得他人的理解需要：信息发送者发出的信息应完整、准确 信息接受者能接收到完整的信息并能够正确理解这一信息 信息接收者愿意以恰当的形式按传递过来的信息作出反应或采取行动信息传递的方式：口头交谈，书面文字，非语言和文学形式，电子媒体沟通的重要性：管理者每天的工作都离不开沟通 组织通过沟通与外界发生相互作用 沟通使组织成员团结一致 沟通也是管理者激励下属、履行领导职责的基本手段 人们通过沟通获得他人的理解支持沟通的三个层次：

17、自我沟通，人际沟通，组织沟通人际沟通中的主要障碍：语言问题，理解问题，信息含糊或混乱，环境干扰，抵触情绪个体行为对沟通的影响：态度：决定沟通行为 个性：决定沟通方式 情绪：影响信息接收 知觉：影响沟通效果改善人际沟通的方式：要有勇气开口，成为信息发送者态度诚恳，使对方成为信息接收者注意选择合适的时机：创造良好的沟通氛围提高自己的表达能力：准确传递信息注重双向沟通：及时纠正偏差积极地进行劝说：达成沟通目的排除干扰，以听清内容集中注意力，以抓住重点开动脑筋，以理解含义及时反应，以达成目的有效的倾听技术：主动，专注，注意，提问，开放，吸收组织沟通的类型和目的：1.正式沟通：由上而下的沟通，自上而下的

18、沟通，横向沟通，斜向沟通 2.组织沟通网络：链型，Y型，轮型，环型，网型 3.非正式沟通：单线式，流言式，偶然式，集束式组织沟通的主要障碍：等级观念的影响，小集团的影响，利益的影响，信息的超负荷改善组织沟通的方法：创造一种信任和公开的组织气氛，开发和使用多种信息沟通渠道，建立合理的组织结构以促进沟通，有效管理冲突第十章 激励原理 305激励：激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程关于人性的学说:理性的还是感情型的，行为主义的还是人本主义的，追求个人利益还是追求自我实现，X理论（懒惰）和Y理论动机：是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起的动机的功能：内隐形，高度个性化，收目

19、标控制，在人类活动中具有唤起，维持，强化人的行为激励的原理：动机的形成，行为的产生，行为的持续和改变 内容型激励理论，行为改变型激励理论，过程型激励理马斯诺的需要理论：生理需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要激励的基本方法：工作激励，成果奖励，培养教育十一章 检查纠偏 339控制必不可少的理由：组织环境的不确定性，现代组织活动的复杂性，失误的不可避免性，提升组织的效率和竞争力控制的组成：控制的对象，控制目标体系，控制的方法和手段系统，控制的主体控制的前提：有计划，有组织，有领导控制方法：资金（财务）控制，时间控制，数量控制和质量控制，安全控制，人员控制，信息控制控制类型：按控制点事前控制，事中控制，事后控制 按控制性质预防性控制和纠正性控制 按控制方式集中控制，分层控制，分散控制控制过程：确定控制标准，衡量实际业绩，进行差异分析，采取纠偏措施标准：是用以衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程度的标尺，表现为一些具体的衡量指标控制标准：表明了组织所允许的程度或对该项工作或行为管理的力度标准的确定：工作标准的确定，管理标准的确定检验标准合理性的准则：符合目标和理念导向；清楚明确，保证员工能清楚地开展工作；客观合理，保证检查监督的客观性信息的获取方法：现场观察，口头或书面汇报，统计分析报告，专题分析报告，审计或考核，管理信息系统检查及其规