管理学精要之精要,重点之重点

1、管理学精要之精要第一章1.1管理者做什么组织是被正式授权的人组成，他们一起工作以是实现特定的目标。组织的共同点：1 不一定是商业机构 2 有一定构架，有章可循 3 有如何决策的规定管理者是为实现组织目标，以特定方式对组织中的人员和工作进行计划、组织、领导和控制的人。1 管理过程 计划、组织、领导、控制3管理者的类型 高、中、低层管理者 共同点：1进行计划、组织、领导、控制 2大量时间与人打交道 不同点：1高层、中层管理者的下属是管理人员；基层管理者的下属是员工。 2 时间安排不同 高：制定计划、目标 中：将目标转化为具体方案 低：指挥、控制员工执行方案4管理者角色的转变今天的管理者更多的是团队

2、的领导者和服务者。5管理中人的因素6管理者还做什么 管理角色 3类 10种 亨利明茨伯格人际角色 信息角色决策角色挂名首脑监督者冲突管理者领导者传播者资源分配者联络者发言人谈判家企业家7管理过程中人的因素8你想成为管理者吗？ 约翰霍兰 社会型 企业型 沙因职业锚1.2管理者面临的挑战 1技术创新2全球化3放松管制 4政局变化 5专业化分工的杀手 6全球劳动力 7向服务型和知识型工作的转变1.3今天就是未来1现代的组织 1袖珍单元 2基于互联网的控制系统 3团队协作2新型管理1更小的组织单元 2基于团队的组织 3决策权下放 4组织结构扁平化 5管理权力的新基础6知识型组织 7强调愿景和价值观 8

3、 管理者变化 9 领导能力是关键10电子化第二章 全球环境下的管理2.1 在国外开展业务1.公司为什么国际化？ 1扩大销售 2获取资源 3使销售和供给来源丰富化 4通过在国外生产产品和服务来降低成本和提高质量，减轻销售额和利润的波动海外扩张的方式：1出口 2许可证安排 3特许经营 4海外直接投资 5合资企业和战略联盟 6全资子公司 战略联盟指的是国际业务的基本术语:多国公司：全球公司：2.2国际环境下的管理者1经济环境经济体制经济发展水平汇率经济共同体和自由贸易2政治和法律壁垒贸易壁垒政治危机法律体系3社会文化环境价值观语言和风俗 不同社会价值观的四个基本差异：1权利差距 2个人主义和集体主义

4、的差异 3气质差异4不确定性规避程度的差异4技术环境2.3全球环境下的管理工作1全球化营销2全球化生产：把产品制造的不同流程设在世界不同的地方，目的是利用各国在生产成本和质量上的差异3员工全球化2.4世界经理人 1国际主义者2国际管理人才2.5国际管理过程 计划、组织、领导、控制第三章3.1影响道德行为的因素1道德是指一个人或一个群体的行为准则，包含判断标准和伦理标准。2合法与合乎道德并非总是一致的。3个人标准4组织塑造道德行为5高级管理层的影响6道德政策及规范 1高层管理者应当发挥应有的作用 2规范必须得到正式的批准 3要对规范进行宣传8如果有效推行道德建设？ 1强调高层管理者的承诺 2公布

5、道德规范3建立遵守机制 4各级员工都参与进来 5结果测评3.2创造正确的文化1组织文化是组织中具有典型性的传统和规范，以及组织成员共有的价值观，包括1文化行为2行为标志3企业价值观和理念2管理者的影响管理者可以打造组织文化： 1明确期望 a公布正式的核心价值观念 b用价值观指导企业行为 2使用标记和象征 a标记和象征 b故事 c仪式于与庆典3.3管理者与社会责任1企业的社会责任，是指企业除了对股东负责以外，也应当向社会提供资源，为社会进步做出贡献。2企业应对谁负责管理资本理论：股东利益最大化 代表人 弗里德曼利益相关者理论：对利益相关者负责利益相关者：被企业决策影响的所有社会团体，包括雇员、股

6、东、消费者、供应商、经理人、当地社区。道德底线理论：自由追求利润，行为不危害社会3如何提高社会责任感 a企业社会审查方法 b发挥内部检举者的作用3.4劳动力多元化 一方面，聚集不同价值观的人，有更加丰富的、多角度的解决方法，激发创造力；另一方面，这使得建立一个顺畅运作的工作团队更加困难。多元化管理：通过对组织体系的设计和通过对人的管理实践，将多元化优势发挥到最大，危害降到最低。1多元化分类的标准2处理多元化问题的障碍1世俗与偏见 2种族中心主义 3歧视 4装饰门面主义 5性别角色3通过多元化提高绩效1提供有力的领导保障2研究评估公司的现状 3提供多元化的教育与培训 4转变文化和管理体系 5对多

7、元化项目进行评价第四章4.1了解决策的制定决策制定过程就是提出分析方案，然后做出选择的过程。1管理过程中的决策2 程序化决策，是一种重复而例行的决策，能够用机械性的程序来解决。 非程序化决策，是独一无二的和全新的决策，很大程度上依赖于主观判断，而且常常关系到公司的生存和发展。 区别两种决策的原因：1时间是宝贵的。程序化决策节省时间，符合“例外原则”。2不同的决策用不同的方法、途径加以解决，根据对决策类型的区别，我们知道需要动用什么资源来解决问题。3理性决策过程 1界定问题，不要被表象所迷惑 2确定标准，分配权重 3提出方案 4分析方案 5选择方案，实施方案，评价结果理性决策者的假设： 1拥有完

8、全的信息 2能够准确地定义问题 3能够确定所有的标准4知道所有的方案 5能够精确的计算4.2管理者如何决策1个体差异 a感知b 系统决策者：这类人对信息进行全面的、系统的、搜索，然后慢而彻底地评价所有方案。 直觉决策者：这类人有选择性地搜索信息，然后迅速对几个方案进行评估。2简单决策法：当人们依靠简单的规则进行启发式决策时，就采用了简单决策法。a限制了信息量，降低评价方案数目，决定可能不是最好的。b更快地进行决策3界定问题的方法4先入为主5思维定式6组织障碍7现实中是如何决策的 有限理性：指管理者在制定决策时事根据自己的价值观和才能，在信息处理能力的限制下，制定尽可能理性的决策。4.3怎样制定

9、好的决策1创造性2增加知识3使用直觉4不过分强调结果5决策时机恰当4.4使用群体决策制定更好的决策1群体决策的利与弊 利弊1更多的观点1多数人意见的压力2增加了接受度2被个体所主导3群体会更加努力地执行决议3过分投入导致为赢得争论而开会4消耗更多时间5群体思维 2群体思维，是指3群体决策的改进a头脑风暴法四个原则：1在所有建议提出之前不做评论2鼓励异想天开3方案越多越好4在他人建议的基础上提出自己的方案b吹毛求疵发c德尔菲法步骤：1定义问题 2专家匿名地、独立地完成调查问卷 3分析、整理专家的意见，发到各位专家，开始第二轮4若干伦次，直到达成一致意见d名义群体法步骤e阶梯法步骤4怎么样主持一个

10、群体决策的讨论会？1保证所有成员充分参与 2将观点陈述与观点评价区分开来3避免参与者直到讨论4确保大家朝着克服困难的方向努力第五章5.1计划的性质和目的1计划，对目标及实现目标的行动过程进行的具体描述2计划的作用 1预先决策、有充裕的时间研究并权衡你的选择2提供方向和目标意识3提供衡量决策的统一框架4识别潜在机会和威胁，至少能降低长期风险5有利于控制3计划的类型 战略计划战术计划 作业计划5.2计划的过程 1设定目标2分析环境，建立计划的前提3拟定备选方案4评估备选方案5选择并执行计划1计划层级结构团队合作对高级管理层的重要性：1CEO承担复杂的协调任务，需要他人协作2下属官员在专业领域和部门

11、运作比CEO更专业 3团队成员参与制定战略，他们将理解和支持CEO的决策4团队内部合作有助于交流合作5跨部门、跨职能的交流有助于技术和管理创新2目标层级结构战略目标 部门目标 作业目标5.3设定目标的方法1目标可以起到激励的作用团队将努力集中于他们认同的具体目标上。2设定激励性目标的方法 a明确的目标b可衡量的目标 c有挑战性但可实现的目标d鼓励参与下属参与制定目标的五个方面好处：1员工认为自己对目标的产生过程有一定影响2员工设定目标水平较高3尽管目标相对困难，员工不感觉4通常有较高绩效5消除员工的抵制心理3目标的表达方式阐述目标的四点模型：1什么方式2什么结果3什么时间截止4什么为代价4目标

12、管理的具体应用目标管理，主管与下属共同设定目标，然后定期进行信息反馈。优点：执行得当，得到具体的、可衡量的、员工参与的目标5个步骤：1设定组织目标2设定部门目标3讨论部门目标4设定个人目标5反馈信息要求：1目标被具体化、量化，确保现实性和挑战性2应定期评估和更新目标，有灵活性，在条件允许下进行变更目标管理的主要目的是将个人目标、部门目标和企业目标整合一个整体。5.4制定计划的前提1定量预测：时间序列法因果预测模型定量预测的局限性：1数据缺乏时，不发挥作用2假定历史趋势在未来延续3忽视偶然事件，但产生深远影响 定性预测：经理评判法销售人员估计法2市场调研3竞争者情报法第六章6.1 计划与战略计划

13、的共同点：1都涉及当前形势评估和未来形势预测2都涉及目标制定3都涉及达到目标的行动方案战略计划需要长远的眼光、洞察力、创造力。战略管理：衡量公司的内部能力和外部需求，从而定义和追求组织宗旨的过程。包括：1确定事业，提出宗旨和愿景2设定战略目标3制定为战略目标和目标服务的战略4实施战略5评价战略，必要时修订战略愿景愿景陈述使命陈述战略计划：在给定的机会、威胁、优势、劣势的条件下，确定公司今天的事业和未来的事业，然后确定行动方案的过程。6.2战略类型公司层战略：确定事业组合及各事业间的关系事业层战略（竞争战略）：如何建立和强化竞争地位职能战略：职能部门采取什么行动达到事业目标1公司层战略集中化：集

14、中于一种产品或者产品线优点：集中在熟悉的业务，做得更好缺点：所有的鸡蛋都放在一个篮子里的内在风险四种增长战略： 1市场渗透2地域开发3产品开发4横向一体化纵向一体化，分为1前向一体化：对产品销售渠道的控制 2后向一体化：对生产供应渠道的控制多元化战略：进入到相关或不相关的产品或市场的战略。作用：帮助企业进入其他产业；增加新的产品组合。优点：分散风险缺点：分散注意力和资源，削弱公司在选择市场中的竞争能力。相关多元化混合多元化保持现状战略（稳定性战略）减少投资战略（防御战略）虚拟公司战略 虚拟公司指一些独立的公司通过信息技术实现技术共享、成本共担、市场渠道互通，从而组成一个临时的网络。2竞争战略成

15、本领先 降低陈本，成为行业中的低成本领先者差异化（有特色） 寻求在买方看中的某些方面做到独一无二。集中化（专一化） 选择一个细分市场，提供更好或更便宜的产品来建立竞争优势。波特五力模型： （画图）3职能战略 1）当未来可预测时，采用SWOT分析法、环境扫描、基准化和组合分析。SWOT分析法：机会、威胁、优势、劣势环境扫描：获取和整理与公司战略计划有关的环境因素的各种信息。基准化：研究优秀公司的实际运作，学习如何成为领域内的顶尖企业。基准化的五个方针：1集中特定问题并仔细定义2让与改革相关的员工去借鉴，现场学习3双向过程，乐于分享经验4避免敏感问题5信息保密组合分析：BCG矩阵，比较每一项业务的

16、市场占有率和业务增长率。（明星，金牛，瘦狗，问题） 2）当未来变动范围很大时，使用情景设想计划。管理者创造性的思考，去设想“如果这样，会有什么场景”，能预见对业务产生影响的变化，并制定相应的计划。战略匹配战略延伸核心竞争力企业家应遵循的三个指导方针：1迅速放弃落选方案2将研究方案消耗的资源减到最低 3不要等待所有的结果，并且随时准备好改变方案第七章7.1从计划到组织组织是安排各项活动使之为企业的目标服务。组织结构图 指挥连非正式组织7.2组建部门部门化：将相似活动组合在一起，并安排管理者。1职能部门化：围绕基本职能来组织活动优势：1简单易行2节约活动资源3规模经济性4管理效率高5培训简单6易于

17、控制劣势：1只有总经理对总体业绩负责2总经理负担过重导致决策过慢和相应过少3对具体产品、顾客、地区、市场的关注度降低4只培养专才型经理而不是通才型经理2产品部门化（事业部制）条件：自我管理所有必要活动，部门独立运作。优势：1事业部经理给予最大关注，市场反应和回应速度敏捷 2业绩容易判别 3激发管理者积极性 4有利于培养、训练未来的总经理 5总经理卸去部分责任转移给事业部经理劣势：1重复投入2减弱总经理的控制力3需要全才型经理3顾客部门化优势：关注某一顾客的需求，反应敏捷劣势：重复投入，减弱公司的整体效率4营销渠道部门化，指位于上层的部门是根据各条营销渠道组建。前提：每个渠道的独特需求都必须得到

18、满足。5地区部门化：按地理区域划分部门，每个区域相对独立。6矩阵型组织一种形式的部门重叠在另一种之上，员工向职能部门和项目组的老板汇报工作。优势：1有小公司的灵活优势 2不用重复设立部门劣势：1权利斗争和冲突2浪费时间3更高的管理费用4混乱7.3协作：将相互依赖的活动整合成一个统一行动的过程。达成协作的方法：1采用相互适应2规则和流程3直接监督4采用事业部5聘用助理6联络员7团队和委员会8独立协调者9统一目标、技能标准化和共享价值观7.4组织分权1职权来源：1法定权2奖赏权3强制权4专家权5个人魅力权威接受理论 巴纳德 ：职权来源于底层，以下属接受主管命令为基础。2直线权和参谋权 直线经理参谋

19、经理职能权利：参谋经理在不超过他的权利范围内可以延着指挥链发布命令。3分权：重新分配主管道下属的权利 权利的绝对性原则：权力可以下方，责任不能下方。4分权型组织，是一种将大多数决策权下方到部门管理者的这种方式，重要事务的控制权保留在总部。两个方面：一方面，直接沟通的情况越多，分权程度越高；另一方面，授权给下属的决策越多，领域越广，组织分权程度越高。组织结构为战略服务高耸型和扁平型组织管理跨度第八章8.1超越有机组织1使组织结构和任务匹配 稳定环境的特征：1需求是稳定和可预期的2竞争对手个数、排序保持不变3技术进步和信产品开发是缓慢的演进式 创新环境的特征：1组织有较大的适应性2突发性、无法预期

20、的变化3快速的技术创新和信产品开发 机械性组织的特点：1严格遵守指挥链2有职能部门3工作专业化4通过正式的垂直组织层级实现合作5详细的职务说明书 有机型组织的特点：1很少依赖指挥链2更自治3分散式机构4工作职责没有局限5侧重横向沟通组织结构适应不同的任务 机械型组织稳定环境有机型组织创新环境有机型组织和机械型组织的不同点（表8-1）对快速变化的环境作出反应：1减少管理层次：减少薪金支出，降低成本，提高生产力，加快决策速度2围绕微型单元重新组织微型单元的特征3重新分配事业部内的参谋人员8.2建立团队组织1建立分块的团队型组织团队组织的优点：1注意力集中组织目标2对组织目标负责3愿意努力4交流开放

21、自由2为支持团队设计组织团队工作的五种支持机制 1组织哲学 a工人自我管理b管理者言出必行2组织结构 a扁平机构b大部分工作围绕团队c高授权性工作3组织系统 a标准运作系统b友好支持系统4组织政策 员工稳定 待遇平等5员工技能 工作技能 人际技能 团队技能 管理技能正式网络组织 非正式网络组织 电子网络组织无边界组织冲破四种组织界限：1职权界限：1）老板懂得领导同时坦率对待批评2）他们接受底层员工的命令3）员工遵守命令、同时有勇气挑战上级2任务界限：完成自己任务的同时关注其他人所面对的问题3政治界限：采用团队化更一致性的方法，在不损害组织利益的同时保护个人利益4身份界限：1）培养和联络所有员工

22、2）宣传团队精神，不贬低其他群体的贡献水平组织：一种基于基本流程而形成的组织结构，所有人在一系列跨部门的小组中工作，每个小组负责完成一个或几个步骤。细胞型组织：由小的、相互独立的公司组成，它们自给自足，并协助其他成员公司和母公司发张。第九章人力资源管理：是一项旨在获取并培训组织的员工，然后对他们进行考核并支付报酬的管理职能。9.1人力资源管理成为战略伙伴1战略形成2战略执行9.2人员规划与招募人员配备过程：1分析人员需求2招募、甄选候选人1） 工作分析与人员规划工作分析：用来确定每项工作的具体职责【工作说明书】以及哪一类的人能够胜任该工作【工作规范书】的过程。工作分析得到工作说明书和工作规范书

23、。人员规划是确定组织的人员需求和满足这些需求所应采取的方法的过程。2） 员工招募 渠道1现有员工内部提拔 利：1提升士气2了解候选人3候选人认同公司 弊：落选员工沮丧、近亲繁殖2广告3就业服务机构4临时就业服务机构5猎头公司6员工推荐与直接申请者7校园招聘8网上招募9.3员工甄选 1申请表2测试智商测试性格测试管理评价中心3面试如何成为一名优秀的面试官？ 1对面试做计划2建立和谐的气氛3提问题4结束面试5回顾面试4其他方法 a背景调查和证明材料核查b雇佣前信息服务c诚实性测验d体格检验9.4定向与培训1）员工定向：向新员工提供一些公司内部的基本信息，目的是熟悉公司；提供相关信息；减少紧张感。2

24、）培训方法 在岗培训（on the job training）9.5人力资源管理的其他问题1）绩效评估：按照绩效标准对员工工作表现进行评价。 360度反馈法：绩效信息来自员工身边所有人，包括上级、下级、同事、顾客，得到的信息用来为员工的培训和发张提供依据。2）报酬3）抱怨和训诫4）人了资源管理的法律框架第十章10.1领导职能是指影响他人为实现组织目标而自愿工作。1领导者特有的思考方式：1弄清楚发生了什么2解释发生的事情3决定领导行动2领导者怎么样提供愿景 一个清晰的、令人兴奋的、能够很好地被传达的愿景能使员工确保这种自我激励。10.2领导的基础和特质1特质理论：a驱动力b渴望领导c诚实和信誉d

25、自信e认知能力f商业知识2权利权利来源：1合法权2奖赏权3强制权4专家权5个人魅力巴纳德 权力来源于下级10.3怎样像领导者那样做事1）关怀型：领导的行为显示出相互信任、友好、支持、尊重。 定规型：领导的行为决定组织要做的工作，规定人际关系或角色、沟通的渠道和完成工作的方法。2） 专制型：做决定时，利用已有信息，独自解决问题或作出决定。参与型：与下属共同讨论，试图获得一个大家都满意的解决方案。3） 密歇根大学的研究员工导向型的领导：专注于员工个人需求，强调建立友好的人与人之间的关系。工作导向型的领导：专注于生产和技术。4） 变革型领导的行为他们会领导一次以“认识革新的需要，提出新的愿景设想，进

26、行制度改革”为主的组织变革。拥有四个特征：1超凡魅力2个别关怀3智力启发4精神鼓舞10.4领导情景理论 1）费德勒的全变理论高LPC人际型；低LPC工作型三个情景因素：1职位权力2任务结构3领导者-成员关系2） 目标途径理论一个人是否被激励的两个因素：1是否相信自己有能力完成任务2是否愿意完成任务措施：1领导者应增加个人报酬 2减少阻碍与危险使途径变得容易3） 领导者成员交换理论表明领导者对待同一个工作组里的不同成员使用不同的领导策略，将下属分为内团体和外团体。4） 情景领导模式（课本图表）授权型成员自己决定参与型询问成员，自己最后决定说服型自己决定，向下属解释命令型自己决定，命令下属去做5）

27、 弗鲁姆杰戈耶顿的领导参与模型五种决策类型 （课本图表）无参与少量参与多一些参与更多的参与完全参与10.5成为一个领导者1开始像领导者那样思考2发展判断力3发展领导特质4建立权力基础5分享愿景6领导风格适应环境7其他：选择正确的追随者；适当的安排工作第十一章11.1需求激励理论1）马斯洛的需要层次理论生理 安全 社会 尊重 自我实现2）赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素3）麦克莱兰成就需要权利需要归属需要11.2过程激励理论1）亚当斯的公平理论2）洛克的目标设定理论3）弗鲁姆的期望理论激励=期望*工具性*效价11.3学习强化理论1）行为修正 通过事后奖励，修正行为原则：1人们重复奖励的行为，

28、不重复惩罚的行为；2提供适当奖励，可以改变他的行为类型：正强化消退负强化惩罚持续强化学习最快间断强化维持行为最有效11.4 十种激励员工的行为1绩效工资5个建议使绩效工资更加有效：1确保努力和奖赏直接相关2使方案易被员工理解和计算3设定有效标准4确保你的标准5确保一个基本工资2绩效加薪3及时奖励4技能工资5认可与肯定6工作再设计a工作扩展：分配同样水平的其他任务以横向增加任务数b工作轮换：有条理地调换工作c工作丰富化：使工作更有趣味性和挑战性，从而在工作中产生激励因素。 工作丰富化的五种方式：1成立自然工作组2组合任务3建立客户关系4垂直承担工作5打开反馈渠道7授权授权的10条原则8目标设定方

29、法9正强化10终生学习 提供外部的持续训练可达到的三个目标第十二章12.1沟通的模型信源信宿沟通渠道噪声反馈12.2人际沟通1人际沟通的障碍a感知b语义学c非语言沟通d表达含混不清e抵触情绪2改善人际沟通1） 做一个积极的沟通者：a听取完成意思b给予响应c注意所有线索2） 避免引起抵触情绪3） 沟通前理清你的思路3实践中的沟通a与上司沟通 b与同事沟通c与下级沟通 d谈判4组织沟通 组织沟通的障碍：1信息曲解2流言蜚语3信息超载4观点局限5地位差异6界限差异7在作文化8沟通迟缓9文化和多样性12.4改善组织的沟通1）改善上行沟通1提供信息，是决策的基础2激发员工表达情绪3培养责任心，通过提供表

30、达思想和建议的机会培养责任心帮助员工“处理难题，加强联系，积极工作”使用技巧的原则：1体系正规化2互相信任3管理层答复意见2）改善下行沟通3）改善横向沟通4）鼓励非正式沟通1强调非正式性2保持沟通强度3提供物质支持12.5快速沟通第十三章13.11）员工参与计划：使员工参与决策，管理全部或部分工作。2）员工参与的程度13.2 1）群体：两个以上的个体组成的集合 团体：成员认同共同的目标，制定绩效目标，并且彼此负起责任。团队强调为达到共同目标而共担责任。2）群体规范：用以监督、规范群体成员行为的非正式准则。3）群体凝聚力：群体成员相互之间吸引的程度。 13.3 1）质量圈：由6-12人组成的一个

31、团队，每星期碰面，解决工作中的问题。2）项目团队 创业团队：一个半自主性运作的小组，提出和开发新的创意。跨国团队虚拟团队：地理上分散的合作者组成，通过电信技术集合起来完成组织任务的群体自我指导团队：约8个人组成，训练有素的群体，他们为明确的任务负全部的责任。 其显著特征是他们被授权管理并完成他们全部的工作，工作本身有明确的项目。组织自我管理团队时的6个步骤：1启动2培训3混乱4向领导中心团队转变5错用忠诚6向自我指导团队转变13.4 向团队结构转变需要组织的其他方面做相应的调整。1）团队低效的原因： 1个别成员故意捣乱2群体思维3缺乏领导力4缺乏目标5缺乏完成工作的能力2）低效团队的症状：1不

32、能达成目标2小心翼翼的沟通3缺少反对意见4有问题的会议5团队内部冲突3）高效团队的特征： 1共同的使命2明确的目标3合适的规模和人员组合4共同的方法5共同负责4）如何提高团队绩效：寻求员工的建议紧迫的业绩标准挑选有能力和有潜力的成员清晰的行为准则从老板到教练最佳的团队规模培训、交叉培训分配完整的任务互相支持13.5 1）怎样做团队的领导团队领导是教练，而不是老板；管理参与；是帮助者。2）角色转变中的典型问题1感觉失去了权利和地位2不清楚领导的角色3对工作安全性的顾虑4双重标准问题3）团队领导者的价值观1团队成员第一尊重每一位员工；增强团队信心；员工主动性2团队成员是可以信任的Y理论；相信员工能

33、够且想要做好工作；他们保证提供员工工作所需的资源3团队工作是重要的在工作中贯彻这一点；身份差异4支持至关重要 以支持团队的价值观为驱动力，消除阻碍团队成功的障碍。4）怎么样做一个出色的团队领导者？1理解成员评估每一位员工的的技能，以使你帮助他们发挥最佳水平。2指导，而不是告知 教练帮助员工开发新技能，帮助他们去认知问题，分析问题，解决问题，而不是告诉去做什么。3给予感情支持 创造一个支持的环境至关重要。4运用苏格拉底式的指导 努力减少“那不行”的判断，而是通过提问让他们自己找到答案。5显示出高期望授权不仅意味着赋予员工完成工作所需的工具和资源，还有自信心。第十四章14.1 1）战略性变革 a由外部因素引起b出于生存需要c在危急情况下实施有高风险性 组织变革改变的是公司的战略、文化、结构、任务和技术，以及员工的态度和技能。2）人们为什么反对变革？a习惯b资源有限c对权利和影响力的威胁d对未知的恐惧3）克服变革的恐惧雷文 三个步骤：解冻、变革、再冻结14.2领导组织变革的八个步骤1创造紧迫感2创造知道联合会并激发员工的认同感3开发一个共