全套公司绩效考核办法

1、全套公司绩效考核方法附全套表格制度与操作方案为了调动公司职员的工作主动性，激发职员工作热情，提升工作业绩, 增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核方法。一、考核对象公司所有部门及职员总经理除外。二、考核内容和方式一考核时刻：每月1日至31日。其中，年薪制职员考核工资标准为：年薪宁12X 80%x 10% ；置业顾 咨询考核工资标准为：差不多工资X 10%。三考核内容：职员本人当月工作完成情形及综合表现。四考核方式：实行分级考核，由直截了当上级考核直截了当下级，并由分管领导最 终评定。即：执行工作任务进行绩效考核1、公司总经理考核副总经理、总丄程帅其中，总工程帅的考核结合 分管

2、副总意丄作打算依据核部门负责人及分管部门； 部门所属职员，并由分管领导最纟2、职公司畐度总经理考详见附件1,交部门负 责、审定门负责人考核4、部财务部制门人1员由度工作打算详见附件2,咬分管领导审定；三分管考核流程责人T职员进行有效的沟通。由制定工作打算、执行工作打算及工作考核三局部组4、分管领导T部门负责人 T职员进行有效的沟通。冬评定；集团公司财务审计部负责考核，公司提供有关参考成，详见下页图图表1四、考核结果及奖惩一对职员的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为 A、B、C、 D 四个等级，以分管领 导最终评定为准。各个等级对应分数及差不多标准如下图表2：A 级：超额完成当月工作

3、任务，综合表现突出，工作成绩优异；B 级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；C 级：差不多完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一样 ,偶有 工作失误；D 级：未完成当月工作任务，综合表现一样，工作成绩较差或有重大 工作失误。最终考核分数等级98分以上A86-97 分B60-85 分C60分以下D图表22、奖惩方法当月考核结果直截了当与职员当月绩效工资的发放挂钩：1考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工 资标准的10%另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的职员比例不超过公司职员总数的10%，各部门 原那么上不超过1人。2考核结果为B级：绩效工资按100%发

4、放。3考核结果为C级：绩效工资按60%发放。4考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为 D的，留任原职查看；累计到达两次 的，转为试用职员；累计到达三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计到达或超过三次的，按照事实上际工作情形，给予适当惩戒。此外，职员月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀职员评选、年终 考核和奖惩的重要参考依据。二对部门的考核1、考核标准对部门的考核标准要紧由以下几个方面组成：部门工作完成情形70%、执行力10%、下属督导力5%、工 作失误和平安事故5%、自律力5%、团队精神5%。2、考核方法对部门的考核采纳部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终

5、 评定为准。3、考核结果和奖惩 年终，公司将按照各部门全年总体表现情形，评选优秀部门，并按照 公司当年效益情形，给予部门适当奖励。关于年终考评较差的部门，公司将按照实际情形，给予部门负责人降 职、降薪或解聘处理。五、考核执行程序一打算制定和返回：1、职员月度工作打算：由职员制定?职员月度工作打算表? 详见附 件 1 ，交部门负责人审核后返回职员。2、部门月度工作打算：每月 28 日，部门负责人制定下月?部门月度 工作打算表?详见附件 2，交分管领导审定后返回部门。3、打算制定各时期，应进行必要的沟通。二考核、汇总1职员填写?职员月度工作考核表? 详见附件 3，交部门负责人 考核；2部门负责人考

6、核完毕后，交分管领导评定；3考核各时期，应进行必要的沟通。2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三局部 组成。1部门互评：由部门负责人填写?部门月度互评表? 详见附件 4， 对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参 考依据；2部门自评：由部门负责人填写?部门月度自评表? 详见附件 5， 交分管领导评定；3考核各时期，应进行必要的沟通。4、汇总：每月5日前，各部门将职员考核和部门考核汇总后，交分管 领导评定。三结果反响1每月8日前，分管领导将部门及所属职员的考核下发综合部；2综合部按照考核结果填报?职员月度考核汇总表?详见附件7， 并于每月10日前交公司

7、领导审批；3综合部将经公司领导审批后的考核结果反响至各部门，并函告财 务部；4考核人按照实际情形和需要，与被考核人进行沟通，以改良和提 升工作绩效。5年终，综合部将填报?职员年度考核汇总表?详见附件8和?部 门年度考核汇总表?详见附件9，经公司领导审批后，反响至各部门。六、其他事项一考核人员应坚持实事求是，客观公平地进行考核。被考核人认 为考核结果严峻不符合事实的，能够向综合部或有关领导提出申诉。经调 查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对有关责任人进行处理。二本方法经公司总经理批准后，于 2006年8月起执行。三本?方法?由综合部负责讲明。附件1:职员月度工作打算表年月部职员工作打算表

8、姓名：岗位：填报时刻：年 月 日序 号工作打算内容拟完成时 刻估量资金万兀备注12345678910111213141516171819202122232425小计部门负责人审核签字：备注：1、本表由职员制定，部门负责人审核，作为职员月度考核参考依据；2、本表随职员绩效考核表一起上交附件2:部门月度工作打算表年月部工作打算表序 号工作打算内容拟完成时刻估量资金万元责任人备注123456789101112131415小计分管领导审批:备注：本表由部门负责人填报，并于每月 28日前交分管领导审批附件3:职员月度工作考核表年月职员工作考核表部门：姓名：岗位:考核时刻：年 月 日序号职员月度工作考核内

9、容考核分数备注自评分部门评分:评定分数1月度工作完成情形2月 度 综 合 表 现96及以上月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性专门强80 95月度工作良好，未显现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件60 79月度工作合格，差不多未显现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有 缺乏60以下月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良阻碍3小计4职 员 自 评本月未完工作及情形讲明缘故、进度、资金使用情形、拟完成时刻等：本月超额完成工作：5部 门 考 评总体表现日常表现，优秀工作及需改良工作：月末考评得分加、减分,3 分：6公司领导评定公司领导意见：最终评定分数结合部 门意见及实际考核情

10、 形:最终评定等级签名：备注：1、职员填写“自评分栏，部门负责人填写“部门评分栏，公司领导填写“评定分数栏。每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。2、职员考评得分=月度工作考评得分X 70% +月度综合表现得分X 30%，以公司领导最终评定为准。附件4:部门月度互评表年月部互评调查表部门负责人签字：填报时刻：年月日序号考核内分值级别评分内容及标准评议部门及分值备注容及评分区间1团队精 神A90 100部门职员工作及时周到，与有关部门配合、协作良好B60 89部门职员工作比拟及时周到，与有关部门配合、协作较好，偶然显现拖沓C059部门职员工作严峻拖沓，与有关部门配合、协作较差2自

11、律力A90 100能以身作那么，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带着下属共同遵守B60 89自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C059自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律3工作失 误和 平安事 故A90 100月度无工作失误或平安事故含工程质量及交通平安B60 89月度显现轻微工作失误或平安事故含工程质量及交通平安C059月度显现重大工作失误或平安事故含工程质量及交通平安备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评判，作为公司领导在部门考核时有关工程的评分参考2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件5:部门月度考核表年月 B考核表部门负责人签字:填报时刻：年 月 日考核人

12、签字:序号考核内 容权重绩效级别 及评分区间评分内容及标准自评分考评分备注1部门打 算工作 目标70%0-100部门月度打算工作、周会布置工作完成情形按实际工作完成比例评定相应分数2执行力中意度10%A90100能专门及时有效地执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排B60 89总体能按要求执行、推广、落实总经理或分管副总经理的指示或安排C0-59执行、推广、落实公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身缘故拖沓工 作3下属督 导力中 意度5%A90100能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或和谐B60 89总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对

13、下属工作能及时提供给有关 心C0 59对下属工作状况不清晰，放任自流4工作失 误和 平安事 故5%A90100月度无工作失误或平安事故含工程质量及交通平安B60 89月度显现轻微工作失误或平安事故含工程质量及交通平安C0 59月度显现重大工作失误或平安事故含工程质量及交通平安5自律力中意度5%A90100能以身作那么，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带着下属共同遵守B60 89自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律C0 59自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律6团队精 神5%A90100部门职员工作及时周到，与有关部门配合、协作良好B60 89部门职员工作比拟及时周到，与有关部门配合、

14、协作较好，偶然显现拖沓C0 59部门职员工作严峻拖沓，与有关部门配合、协作较差备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评判，仅作为分管领导评分参考2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评定分。3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。附件6:高管月度考核表年高管人员月度考核表姓名：岗位：填报时刻：年 月序号评判工程评分标准定义评分范畴实际得分备注1执行力30%按照公司目标，能有效规划部门的工作； 能有效组织部门资源以确保公司及部门A 级：90-100目标的实现；带动遵守公司各项规章治理 制度，并主动推动公司各项制度的执行(部门内宣传、对下属提出具体的遵守要 求)B 级：60-89C 级：0-5

15、92下属督导力(20%)能有效指导分管部门负责人业务工作保 证公司目标的实现；能有效调动分管部门 职员的工作热情，并制造良好部门工作环 境，实现公司人性化治理的目标A 级：90-100B 级：60-89C 级：0-593打算力(30%)具全局意识，打算全面有系统；能按照公 司总体目标，恰当适时地分解所辖部门工 作目标，提出、调整工作打算，并适当分 权，以达成部门目标；A 级：90-100B 级：60-89C 级：0-594团队协作(10%)参与和支持团队工作，主动推进团队目标 的达成；能为团队利益做出个人的牺牲； 情愿与他人分享体会和观点，采纳适宜的 方式表达不冋意见；与同事和协作部门保 持良

16、好的合作关系A 级：90-100B 级：60-89C 级：0-595自律力(10%)能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其 它治理制度，为人正直，以公司利益为重A 级：90-100B 级：60-89C 级：0-59最终评定分数及等级:备注：本表由高管人员填写，并于每月 8日前报公司总经理审批附件7:职员月度考核汇总表年职员月度考核汇总表填报部门：填报时刻：年 月 日序 号部门姓名考核等级被考核人 签字备注ABCD123456789101112131415161718192021222324252627小计备 2、本表由综合部按照职员月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“V即可; 注 3、职员本

17、人不签字的，以考核结果为准；4、本表在每月10日前上交公司领导审批。附件8职员年度考核汇总表度职员考核汇总表填报部门：填报时刻：年 月 日序号部门姓名月度考核等级评定等被考核人 签字备注12345678910111212345678910111213141516小计备注1、本表由综合部按照依据职员月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级即A、B、C、D即可；2、职员本人不签字的，以考核结果为准；3、本表在年终总结前 1周上交公司领导审批。附件9:部门年度考核汇总表度部门考核汇总表填报部门：填报时刻：年 月 日序号部门名称月度考核等级年度 评定等 级被考核部门 负责人签字备注12345

18、67891011121234567891011小计1填报依据职员月度考核汇总表；讲明 2、在相应栏目位置填写月度考核等级即A、B、C、D;3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。某集团绩效考核方法总那么第一条 目的为了调动职员的主动性，使职员能为集团的战略目标连续地努力并持 续地作出应有的奉献，特制定本方法。原那么本方法确实是牵引职员奉献使之符合企业的战略需要。它表达简单、 有用、可操作、可扩充。假设职员工作业绩反映和代表职员的工作能力和工作态度，不能反映在业 绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评判下级的能力， 否那么主管就要离开岗位。组织治理体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效

19、治理委员会。部门主管对部门团 队的整体绩效负责对象 本方法考核对象是企业中、基层职员。方法 考核以目标治理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。绩效考核指标体系业绩类指标 业绩类指标是一些能够量化的工作任务。业绩指标内容 业绩指标要紧有部门主管的业绩指标和基层职员的业绩指标 部门主管的业绩指标要紧是公司层的 KPI Key Performance Index： 关键绩效指标分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。基层职员的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。部门基层职员的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原那么及意义指标设计要少而精，一样在 3 项以内，按重要程度设置不同权重。

20、少而精的关键业绩指标能够使部门主管和基层职员的工作重点明确突 出，使其要紧精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的 毛病。中意类指标 中意类指标分上级中意度指标和协作者中意度指标。上级中意度指标 它是上级绩效治理委员会和直截了当主管对下级工作情形的主观 评判。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责业绩指标 之外工作职责完成情形四类二级指标，能够由主管给予不同权重。第十二条 上级中意类指标设计的意义 通过中期述职报告强化对工作过程的治理，实现治理的“精耕细作 增加考核的全面性，使被考核者在集中要紧精力于业绩指标的同时保 持各自差不多工作职责的完成。增加适度的主观评判，简化考

21、核操作，幸免指标过于讲究细化的考核 迷信。使各级主管明确自己的治理职责，强化职位权力，提升主管的治理能 力。第十三条 协作者中意度指标 它分为针对主管的内部客户中意度指标和针对基层职员的团队同事中 意度指标。内部客户中意度指标是针对部门主管的中意类考核指标。它是该主管 所在部门效劳的要紧内部客户本部门的要紧效劳对象对该部门的综合 评判。它包括效劳的质量和效劳态度两类二级指标，由考核者给予不同权 重。团队同事中意度指标是同一团队中工作有关的其他职员对被考核者的 中意度评判。它要紧包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管 设定统一的权重。第十四条 协作者中意度指标设计的意义内部客户中意度指标

22、设计的意义：明确部门之间的权力界限，规 范治理行为；提升对内部客户的效劳意识和团队之间的协同意识，创立提 倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评判的权重能够提升某些关键 部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。团队同事中意度指标设计的意义：强调团队精神；加大职员之间的正 式沟通，形成一种一种良好的工作气氛；激发适度的内部竞争，作为互为 既得利益的竞争者，了解对手能够提升竞争的质量。第十五条绩效考核指标小结绩效考核指标第三章集团指标体系第十六条 集团业绩类指标内容要紧包括：决策支持与治理类指标、行政事务与治理类指标、财务类 指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市

23、场类 指标考核指标格式指标名称指标定义设置目的运算公式有关讲明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第十七条 集团中意类指标内容要紧包括：上级中意度、协作指标。上级中意度要紧通过述职报告的综合评判来完成第十八条中期述职报告部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回忆，强调对工作过 程的描述，由绩效治理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过 述职者给予一定的考核分值。第十九条中期述职方式 包括撰写述职报告，登台进行述职一样 2030分钟，评委及 听众提咨询1015分钟，对述职报告及演讲行为进行评判。第二十条中期述职内容目标承诺陈述量化指标、完成情形要紧业绩行为分析成功事项分析、提炼体会

24、要紧咨询题分析失败事例分析面临的挑战与时机SWOT分析、竞争对手分析、市场状况绩效改良要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与关心目标调整及新目标确实定第二一条协作指标包括内部客户中意度和团队同事中意度两个二级指标，要紧是对被考 核者的团队意识，责任心，反响速度等指标的考核。业绩考核过程第二十二条 考核指标的制定原那么所有考核指标的设定必须在绩效治理委员会统一领导下进行，同 意委员会的指导和 审查，所有需要公 布和签订书面文件的考核内容都要通过委员会同意后进行 。考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套 资源的考核指标。第二十三条 部门业绩指标制定程序在部门业绩指标中，

25、KPI 分解指标由上至下分配， 通过上下级 绩 效治理委员会和部门主管正式沟通后确定。部门业绩指标中的重要职责指标部门 KPI 指标由下至上报送， 各部门提供 3 个以上的职责目标，通过上下协商，原那么上确定 3 个以下的 职责作为业绩类考核指标。绩效治理委员会按照战略要求确定各项业绩指 标的权重。上级有必要对下级讲明权重分配的原那么 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份， 绩效治理委员会授权代理机构人力资源治理部门保存一份。第二十四条 个人业绩指标制定程序由部门主管按照差不多确定的部门业绩标准进行分解，落实到每 一个基层职员，通过上下级主管和职员的沟通最后确定考核指标。主

26、管对各项业绩指标分配权重。签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源治理部门 保存一份。第二十五条 上级中意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成 情形四类二级指标分配权重， 但中期述职报告分值不得低于总分值的 70%。 对下级进行必要的通报和讲明。第二十六条 内部客户中意度指标制定程序内部客户确实定： 被考核部门列出所有需要效劳的内部客户部 门，由绩效治理委员会按照内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确 定参与考核的内部客户，一样考核部门不要超过三个。考核部门对效劳质 量和效劳态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及考核要点通报 被考核部门。第二

27、十七条 团队同事中意度指标制定程序 由部门主管按照部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者一样 不超过 3 个，对内公布。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标 制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对职员的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容对主管的辅导要紧是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的 监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。对职员的辅导要紧是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情形作为自己的要紧 职责。通过

28、设定里程碑和关键操纵点能够有效检查目标的执行情形，同时 对显现的新情形要及时进行处理。要对下级进行经常的指导，促进其能力的提升，使目标的执行更 加顺利 。考核成绩统计 第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。 各类主观评判的中意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评判分 值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核终止日之 前 3 日内报绩效治理委员会的执行部门。第三十二条 数据的统计要紧包括部门主管的考核得分和基层职员个人得分统计。数据结果按 强制比例分布进行统计。主管考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E五级。按照以下比 例

29、强制分布，确定出部门主管的相应等级。等级工程ABCDE强制比例10%15%50%15%10%部门职员考核成绩按强制比例分为 A、B、C、D、E五级。按照主 管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出部门职员的相应等级。X职员等级主管等级ABCDEA，B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D，E10%10%35%25%20%第三十三条业绩面谈业绩面谈关于落实考核的结果，实现业绩的连续改良和提升，形成良 性的业绩治理循环有至关重要的意义。提早对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的成效评判计入上 级中意度考核指标之以内。第三十四条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩

30、有异议的职员能够进行业绩投诉。 有异议职员能够向主管的上级或人力资源部门进行投诉，同意投诉的部门 和上级主管在一周内给予明确答复。投诉者能够查阅公布的量化指标统计结果，并承诺重新运算复核，如 有错误进行修改。关于主观评判结果，一样不承诺查阅。但以下情形例外，被考核者的 等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具 关键事件记录，并作出认真讲明。第三十五条考核成绩调整关于如实的考评，结果不予更换。关于不实的考评，要对考评者给予 纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效治理委员会正式决议通 过后，才能够慎重进行。第三十六条考核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的

31、必要依据；是干部选拔重 要依据。分析职员的考核成绩结构，用作对职员的人力资源开发。作为历史资 料归档存放，能够用作人力资源的研究与分析。附那么第三十七条讲明和修订本考核方法由集团人力资源部讲明和修订。绩效治理体系设计职员通用工程考核表考核工程考 核要 素考 核 内容标准 分加、扣分自评考核小 组考核得分职业道德20忠于职守热爱本岗位工作4工作素养热爱集体，尊重领导，配合支持工作4团结精神关心他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4效劳态度对内、外用户效劳周到、热情4工作 态度20遵守制度遵守公司规章制度4出勤情形满勤4工作主动性对高标准做好职务范畴内的业务的热情4工作责任性完本钱

32、职工作的连续性和责任性4工作和谐性与同事、上司合作的情形4工作 成果32完成任务有否完成任务的具体打算安排10本钱意识努力减少时刻、物质上的缺失8创新能力提出改良工作的建议情形5专门成果给公司在某方面解决重大咨询题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他 治理18能源治理节约能源水、电等3设备治理保护设备，保养好3财务治理节约开支，精打细算，遵守财务制度3物资治理按打算领用物资，节约，杜绝白费3平安防火平安防火意识强，能主动做好工作3打算生育严格执行打算生育政策3总计100治理者综合能力考核表被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时刻范畴自年/月 /日：到年/月 /日：进行此次评估的日期

33、年/月 /日:评估步骤：单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送 给总部人力资源部；人力资源部汇总的评估分数和评估意见，临时作为内部审核参考意见， 上交总部的首席执行官，不向被评估人进行反响.如果有必要对被评估人进行反响，我们会先征求评估人的意见.请在 以下的选择中打勾注明你的意愿：能够记名形式向被评估人反响此评估表的内容能够不记名形式向被评估人反响此评估表的内容绝对不能够向被评估人反响此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-专门优秀；4-专门好；3-合格/称职；2-需要改良；1 -不称职1业绩表现评定

34、分数5分-专门优秀4分-专门好3分-合格,称职2分-需要改良1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改良的建议.2专业知识评定2.1熟悉工作要求、技能和程序2.2熟悉本行业及产品2.3熟悉并了解对其工作领域产生阻碍的政策、实际情形及进展方向2.4工作中使用工具的熟练情形及专业知识例如：器材、电脑软件等2.5 了解下属工作及职责评语3.主动性和制造性评定3.1为到达工作目标而主动地做出有阻碍力的偿试3.2主动开展工作而非一味被动服从3.3从有限的资源中制造出尽可能多的成果3.4主动开展工作力求超越预期目标3.5将有制造性的思想加以完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有制

35、造性的偿试3.7是否善于觉察资源、进行完善及富于制造性评语4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求4.2把握客户的第一手资料并用于改良自身的产品及效劳4.3对客户的需求进行主动响应并提出改良方法4.4以客户为中心进仃交谈并付诸仃动4.5赢得客户的信任和尊重评语5.培养及领导下属的能力评定5.1能够建立并保持一个高效的工作集体5.2能够与职员沟通并鼓舞下属分享信息资源5.3能够全面、实时并及时地完成工作评估5.4能够经常提供建设性的反响及指导意见5.5能够协助下属确定以后具有挑战性的目标5.6能够与下属建立双向沟通评语6.判定力及时效性评定6.1判疋准确并能够冋时

36、考虑到其匕选择衣后果6.2能够及时并按照工作时刻表做出判定6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作6.4能够针对严峻咨询题提出解决意见6.5能够判定潜在的咨询题及形式评语7沟通能力评定7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7.2能够征求意见并做出主动的回应7.3能够通过书面和口头形式说明扼要地进行正确表达并产生冋样的成效7.4冃匕够撰与咼水干的局面材料并进仃演示7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性7.6能够在有关交谈中引述有关咨讯评语8.工作责任心评定8.1出席会议发咨询及遵守时刻情形8.2可信度和可依靠度8.3同意工作任务情形及本人对完成工作的投入程度8.4乐于与其他人

37、共事并提供协助8.5能够节约并有效操纵开支8.6能够对其他人起到典范的作用评语9.打算性评定9.1能够有效制定自我工作打算并确定资源9.2能够准确划定工作和工程的期限及难度9.3能够推测咨询题并制定预案评语10.工作质量评定10.1对工作中的细节及准确度给予应有的重视10.2能够按时高质量地完成工作10.3准确完成工作并表达出应有的专业水平评语：11.团队精神评定11.1能够与本组人员一起有效地工作并共冋完本钱组织工作目标11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助冋事解决工作中的咨询题11.3能够以行动表达对他人需求的懂得以及成就的赞扬11.4能够与他人共享成功的欢乐评语评估人对被评估人的综合

38、能力概述评估人签名：例如多个岗位的绩效标准职员培训与进展主管的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准制定与实施 职员培训进 展打算1. 职员的生产力 有所提升；2. 职员能够到达 学习目标；3. 治理人员的胜 任力得到提升。1.50%70%勺主管人员认为其下属有如下表现：*职员的生产率明显提升；*职员能专门快把握新的工作技能；*职员能够做出更多的独立判定。2. 75%90%勺职员在培训期未能到达学习目标；3. 实际培训费用与预算的差异操纵在5河内；4. 98%99%勺培训工程能在预期内完成；5. 70%80%勺治理者表现出核心领导胜任力。关心职员制 定职业生涯 规划职员能够进展和 治理自己的职业

39、 生涯规划1.85%90%勺被裁掉的职员获得关心从而找到新的工作；2.裁员后的组织内部职员安置得到治理者的认可。建立职员进 展中心培训的职能满足组织进展的需要1. 直线治理者认为职员进展中心支持了经营目标的实现；2. 职员进展中心能满足直线治理者所要求的期限；3. 直线治理者情愿主动提供以后的培训进展需求；4. 一年内只有12次来自其他部门的埋怨；5. 实际培训费用与预算的差异操纵在5河内。收集与提供 职员培训进 展方面的信 息资料提供的信息支持 商业目标1.85%90%勺使用者认为得到的信息支持商业目标；2.收集信息的费用与预算的差异操纵在5%A内。技术支持人员的绩效标准工作职责关键成果领域

40、绩效标准领导客户服 务团队为客 户提供效劳中意的客户为客 户解决的咨询题 和提供的信息1. 一个月内客户投诉次数不超过5次；2. 一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过1次；3. 95%以上的客户能够对效劳中以下方面感到中意：*客服人员能够迅速到达；*客服人员能对所有咨询题做出准确答复；*客服人员专门有礼貌；*咨询题解决的结果。向领导和有 关人员提供 信息和数据提供的信息和数 据常规的报告、 对信息要求做出 的应答一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不中 意可能会来自：*不正确的数据；*想要的东西没有找到；*提供信息迟到。为解决咨询 题提供建议所提供的解决咨 询题的

41、建议1. 客户对解决咨询题的建议表示中意；2. 解决咨询题的方案。对下属的治 理下属的生产力 和工作中意度1. 下属有能力和按照时刻表工作；2. 通过调查觉察：*职员能够懂得公司的进展方向、部门的目标和自己的角色；*职员能够了解上司对自己的期望；*职员能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改良；*职员拥有胜任工作的知识和技能。优秀绩效的表现：培养出能够替代客户效劳经理的职员。财务经理的绩效标准工作职责关键成果领域绩效标准提供财务分 析和推测报 告财务报告报告的使用者和审计者认为：*报告中的数据准确；*他们能够懂得报告中的数据和整个报告的组织；*报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；*治理者离开这份报告就无法实施公司的运营治理。 优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。制定和治理 财务有关工 作流程和标 准财务工作流程或 标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的操纵专门充分；2.上级主管人员认为公司的财务流程有