附5：ufpmppm0905《用友软件实施开发合作伙伴业务管理办法（2009年）》

1、用友软件咨询实施及客户化开发合作伙伴业务管理制度修订版（2009年度）签发人： 签发时间：2009年5月16日为贯彻股份公司年度计划，发展和规范咨询实施、客户化开发合作伙伴（以下简称伙伴）业务管理，特制定本制度。股份公司总部部门及全国各客户经营机构业务部门均须遵照执行。各事业部的咨询实施业务管理部门及相关职能部门负责外包伙伴业务政策制定、解释，发展集团级伙伴及全国外包伙伴的资质审批和授权、能力提升、业务监督（工作量评估、制定报价标准、处理争议和投诉等）。各客户经营机构按本制度规定负责外包伙伴发展、业务合作与管理。1.伙伴发展1.1.选择用友伙伴的标准用友伙伴指具有用友企业管理软件的咨询实施能力

2、或客户化开发能力，并致力于用友软件的咨询实施和客户化开发业务的独立公司法人，按照用友伙伴管理制度和合作协议的要求，帮助客户咨询实施用友管理软件或进行客户化开发，推进并实现项目成功验收与收款。申请和发展用友伙伴的公司须具备以下条件：1 伙伴要求是拥有独立法人资格的实体公司，具有软件开发和服务、应用软件集成、咨询实施、应用咨询或管理咨询背景及用友项目合作经验的公司优先考虑。2 伙伴公司须具备专门的咨询实施或客户化开发部门。至少拥有2名（含）以上专职咨询实施顾问或2名（含）以上专职开发人员，具备提供咨询实施开发服务的专用设备。3 伙伴公司按照用友软件服务质量体系文件、实施方法论的要求与准则为用户提供

3、咨询实施和客户化开发，按用友项目管理制度要求进行管理、监督和审核。1.2.伙伴公司资质等级伙伴公司资质金牌银牌铜牌通过咨询实施或开发顾问认证的人数（单一产品线）=10=52人以下通过认证的高级顾问的人数（单一产品线）=3=21人以下人员结构项目经理顾问5人项目经理顾问3-5人项目经理顾问12人以下项目合作情况合作成功10次以上合作成功5次以上暂无合作单个项目合作金额权限不限30万以下（含）10万以下（含）说明：A通过咨询实施和开发顾问的认证人数是指的单条产品线的认证人数； B项目合作成功是指承担的合作项目并成功完成咨询实施或开发交付的项目数量总和。C. 每个伙伴的资质必须注明合作的产品线和领域

4、，一个伙伴可以申请多条产品线和多个领域的合作，但顾问必须取得相应的资质。D. 当年取得铜牌资格的伙伴公司满一年后，在次年年审时，如果认证顾问低于人，则在当年年审时取消其伙伴资质。E伙伴资质与外包合作的单个合同金额权限：金牌伙伴承接项目对合同金额没有限制;银牌伙伴可以承接金额30万（含）以下的项目;铜牌伙伴只能承接金额10万（含）以下项目F、以上分类只针对正式伙伴，临时伙伴不考虑等级。G、在外包业务中，伙伴公司及顾问的资质以用友集团最新认证的结果为准，而不是以年审资质为准。1.3.外包伙伴的发展工作任务业务描述招募集团各事业部实施部和客户化开发部伙伴经理、全国客户经营机构的实施部门、客户化开发部

5、门负责外包伙伴的招募。有加盟意向的伙伴填写附件一：用友伙伴申请评估表和伙伴顾问简历，向希望合作的机构提出申请。初审各事业部或客户经营机构外包伙伴业务负责人根据提交资料进行初步审核、实地考察，填写用友事业部伙伴申请评估表，并报各事业部伙伴经理进行初审（电子资料与纸质资料）。授权对于已经通过评审的伙伴，由相应的客户经营机构与申请伙伴签署协议，见附件二：用友软件实施和客户化开发合作协议，该协议需明确表明该伙伴承揽咨询实施客户化开发伙伴业务的范围和有效时间等。由集团各事业部伙伴管理部门统一颁发合作伙伴授权证书，并由集团采购管理部发布伙伴名录。伙伴按合作的类型分为临时合作伙伴和正式合作伙伴两个类型。临时

6、合作伙伴是为了某客户的合作需要，累计合作次数不超过二次的合作伙伴，不需要正式授权。临时伙伴和同一个客户经营机构累计第三次合作前必须先申请伙伴资质，在取得伙伴资质后才能合作项目。凡取得伙伴资质的EBU事业部伙伴，需在一个月内向用友公司缴纳相应金额的保证金：铜牌伙伴：5000元，银牌伙伴：10,000元，金牌伙伴：15,000元），在伙伴资质到期或取消资质后一个月内退还。GBU、HR、U9合作伙伴不需交纳保证金。培养用友软件将伙伴顾问视为内部顾问培养，知识库面向伙伴开放；通知伙伴顾问参加能力提升培训，并针对伙伴顾问能力弱项，开展专项培训。顾问考试与评审考核方法同用友内部顾问。严禁用友内部机构主动从

7、伙伴中招聘顾问。伙伴公司与顾问签署用友人力资源提供的标准的聘用协议，尽量避免挖人情况出现。如果出现挖人而影响了伙伴公司的正常工作运作，可以启动投诉流程，请总部伙伴经理协调。认证伙伴公司在取得资质后，参加用友公司组织的顾问培训，并参加相应的认证考试或资质评审，考试合格并评审通过者发放各级别顾问资质证书，高级以上职称必须通过用友软件顾问高级职称评审。伙伴顾问的所有分级及资质与用友内部顾问一致，顾问级别分为：实施：助理实施顾问、实施顾问、高级实施顾问、专家实施顾问开发：助理开发工程师、开发工程师、高级开发工程师、开发专家高级顾问一年两次评审，其他级别随时可以申请认证。所有顾问资质有效期两年。年审每年

8、初，由各事业部组织对伙伴企业资质的年审。年审的内容包括合作伙伴公司信息的变更，以前年度项目合作状况综合评价。各级管理部门对所属伙伴出具年审意见，年审意见需明确是否继续给伙伴相应的资质，通过年审的伙伴获得新的授权文件。对于去年是伙伴公司但今年未取得伙伴资质的公司，如果有未结算的付款，按合同完成付款。只是不能重新签订新的合同。 终止经各伙伴负责部门评估，对于未能达到年审标准、咨询实施质量低、或在合作中有严重违规行为的伙伴，由各伙伴负责部门决定终止伙伴合作，并上报事业部备案，废止合作协议及收回正式授权文件。1.4伙伴管理每月总结、披露伙伴外包工作执行情况，重点披露违规行为，并在内部网通报，对执行存在

9、问题的单位进行管理、整顿和相应处罚，保证制度落地执行，并对违规行为提请相关管理部门执行。用友实施和客户化开发知识库等系统（UFCSP），开放给所有伙伴顾问，权限由总部客户经营机构实施经理统一控制。需要申请平台权限的咨询实施顾问，请伙伴公司负责人发邮件给总部伙伴经理，明确顾问姓名、邮箱和标准简历，由总部伙伴经理分配登录权限。伙伴顾问离职后一周内，其所在的伙伴公司负责人必须邮件通知总部伙伴经理取消此顾问登录平台权限，否则将取消该公司所有顾问登录权限。项目过程监管：客户经营机构实施部门和集团伙伴管理部门对伙伴负责的项目及咨询实施和客户化开发任务完成情况和质量共同进行监管，伙伴按照用友实施方法论开展项

10、目咨询实施和客户化开发，并在项目外包审核时提供所有咨询实施文件和客户化开发成果证明。建立伙伴工作投诉渠道，客户经营机构可投诉外包项目工作中的问题、伙伴公司和顾问，伙伴公司也可投诉客户经营机构的不良行为。投诉方发邮件给实施和客户化开发伙伴经理，详细描述投诉事件，由伙伴经理根据投诉问题协调解决，及时解决矛盾和问题。每个客户经营机构确定一名伙伴业务接口负责人，贯彻、执行相关伙伴管理制度。接口负责人联系表见附件三：用友公司外包伙伴业务接口负责人联系表2.伙伴外包业务管理2.1.项目外包业务允许的模式1常规外包将咨询实施和客户化开发项目整体外包或部分外包给伙伴完成交付。整体外包中，伙伴公司顾问担任项目经

11、理，由客户经营机构项目经理决定是否立项审批，客户经营机构要负责项目的监管。2项目一次性外包或分包有临时合作要求的项目，客户经营机构将咨询实施和客户化开发项目的某个阶段任务或整体外包给临时伙伴完成，在通过集团会签后的外包咨询实施和客户化开发合同；3项目人员租借在咨询实施和客户化开发项目过程中，租用通过用友顾问认证的伙伴顾问人员，按照伙伴投入人天支付咨询实施和客户化开发费用；还包括与人才服务公司合作的人才外包模式。以上三种模式，第1种和第3种在合作时均需进行伙伴顾问资质审核和伙伴资质审核，第2种方式不需伙伴资质，但需要在合作前进行审批，且累计合作不得超过2次。现有部分公司由于没有咨询实施开发人员编

12、制，采取外服公司代管，这部分不属于制度中定义的伙伴。咨询伙伴也属于伙伴管理的范畴。管理办法同实施客开伙伴管理办法。伙伴在外包报价时应遵守用友公司制订的报价标准，对项目做出合理的报价。超出价格区间标准的须做特别说明， 报批各事业部伙伴经理和主管审批。2.2.外包合同招标制度合作金额大于（含）30万元的项目必须在用友指定的系统中进行公开招标，在招标系统中一般经二个以上伙伴参与招标确定最终合作方案。选择中标伙伴优先考虑竞标伙伴公司顾问能力。具体操作细节，请参照附件四：用友外包项目招投标管理办法。2.3外包合同会签与付款会签所有咨询实施和客户化开发外包合同及付款审批均需按流程经集团进行审批会签。合同需

13、要按集团法务部要求模板，根据外包种类确定相应模板。外包合同建议首付款不超过外包合同金额的40%，尾款不低于外包合同金额的10%；如果外包内容和产品线关系不密切，按项目所属范围找相应事业部审批。对于涉及多个事业部审批的外包合同，由最先收到外包合同会签和付款审批会签的事业部负责，其他相关业务部协助在三个工作日完成审批。给外包伙伴合同协议是独立合同，不需要跟用友与客户签的主合同的付款关联。 会签时，各级审批人要给出具体审批意见。如果客户经营机构违规，伙伴经理给出处理意见，但尽量不要因为这个原因影响会签或付款。会签中：客户经营机构的职责是该项目是否应该上报审批，并提供准确齐全的资料及签字。伙伴经理主要

14、是审核合同总额或顾问人员报价是否合理，工作量是否匹配、客户经营机构资料是否提供准确齐全，是否违规等;事业部总经理的审批职责是对伙伴经理提供的审批意见进一步确认是否合理;采购部的审批职责看合同的供应商和价格选择是否合乎要求。财务经理的审批职责是依据公司财务制度和伙伴管理制度手续是否完成。整体外包或分包、租人咨询实施、开发合同模板见附件五：外包合同合同会签审批流程如下：付款审批流程如下：合同与付款会签单见附件六：用友软件外包合同及付款审批会签单会签流程说明：1外包合作金额在2万元以下的外包合同，不需要再向集团上报会签。2万元以上的外包合同需要上报各事业部总部伙伴经理审批; 10万以上合同采购部先审

15、批签字，签字后再提交伙伴经理;非标准合同法务部审批，5万元以上还需要再报请各事业部总经理或副总经理审批。另：首付不需要提供审核资料的付款审批，集团不再审批。2外包申请由客户经营机构项目经理或实施经理发起，在具备伙伴资质的公司寻找资源，如无法找到合适资源，上报总部伙伴经理，协调合适的伙伴顾问资源。3外包合同的会签需提供：l 外包合同电子版； l 工作任务书电子版（明确项目范围、需求、目标、咨询实施计划）；l 开发还需要详细需求文档电子版；l 顾问名单和顾问简历电子版；l 合同审批会签单 件；人员租借合同会签需提供：l 人员租借合同电子版；l 顾问名单和顾问简历电子版；l 合同审批会签单 件；会签

16、单上须根据合同金额依次签署客户经营机构项目经理、客户经营机构总经理、总部法务部、总部各事业部伙伴经理、各事业部总经理或副总经理、集团采购部经理意见。伙伴公司在与用友公司签订外包合同时，需要在合同或附件中明确负责和参与的伙伴顾问名单，并参考附件七：实施和客户化开发外包价格区间参考标准制定合作价格，根据外包伙伴顾问的相应资质，对项目做出合理的报价。U9HRU8产品实施报价参考表择时推出合作签约：通过合同会签流程的外包项目，才能正式签署项目外包合同。外包结算：外包合同的结算付款由客户经营机构项目经理发起。客户经营机构项目经理根据咨询实施外包合同与客户书面确认的验收文件或工作量确认单，填写付款审批会签

17、单报审批。常规外包或分包、项目一次性外包或分包付款审批要求资料：客户签字确认的阶段性验收报告和工作成果；项目人员租借付款审批要求资料：客户签字确认的周状态报告确认单或客户确认的伙伴顾问工作日志（周状态报告中计划需按详细顾问名字罗列）。开发项目验收阶段还须提供设计文档、项目源代码。如果无法获得项目验收报告和客户签字确认单，以下情况提供证明也可以审批通过：A客户给用友付完款。B 项目已无剩余工作任务。C伙伴与用友约定的工作任务书内容已完成。说明：此条主要是针对用友暂时无法从客户处拿到可以提供证明的阶段成果文件，可以为真正完成任务的伙伴付款8.会签单上的每个签字负责人会签响应时间不超过3个工作日，必

18、要时可以 和邮件确认。2.4.违规行为的处理执行对象违规行为定义违规处理办法伙伴伙伴在项目过程中开发逻辑炸弹等恶意行为，造成恶劣影响；伙伴在合作过程中弄虚作假、或其他严重影响用友公司商业利益的行为。通报批评，并处以3000至20000元罚款；累计2次，取消伙伴资质，必要时诉诸法律解决。客户经营机构与未获得伙伴资质证书的伙伴进行咨询实施和客户化开发项目合作（临时伙伴合作除外）通报批评，并对客户经营机构实施经理和总经理视情节轻重分别处以1000元至10000元的罚款，付款流程有违规行为的视情节轻重对客户经营机构财务经理处以1000元至5000元罚款。没有经过合同会签签署合作合同，没有经过付款会签流程即完成付款外包合同的签署比合作项目实际启动延期超过一个月（特殊情况可提前申请集团备案）；按照合同规定，拖欠伙伴外包付款超过3个月以上。30万以上项目未按照规定流程招标客户经营机构提供虚假的客户签字或虚假成果证明的。把同一合同拆单处理，不报集团审批被发现的。伙伴经理发现问题取证确认后上报事业部总经理及客户经营机构管理、企管部，由客户经营机构和企管部得出最终意见，如需要处罚，通知集团人力资源部执行。对伙伴的处罚，由伙伴经理直接执行。2.5伙伴公司及客户经营机构投诉处理流程投诉响应时间：伙伴