电子政务项目管理八点启示

1、电子政务项目管理八点启示我国税务信息化建设已有 20 多年的时间，在各方面 都取得了一定的成果，然而比较而言，业内外专家以及实践 者都认为项目管理还需要进一步加强。OECD(经济合作与发展组织)国家作为西方发达国家的典型代表群体，非常重视 政府部门大型信息化项目的管理。OECD公共管理委员会(PUMA)组织对IT项目管理进行了专门的研讨，并得出若 干重要经验。本文简要介绍这些经验，以期对我国税务信息 化项目管理起到一定借鉴作用。1. 制定政策前考虑IT项目的实施 政府信息化所面临的现实是：公共部门的工作环境与民 间部门有着非常大的不同，这些差异性让我们不难理解为什 么政府信息化项目失败的可能性

2、更大，所面临的项目管理挑 战更严峻。政府部门在执行公共政策方面，由于法律常常变 动，因此工作重点也不断变化， 相应的实施也必须进行调整， 由此造成正在建设中的IT项目也发生变化，这常常会造成IT 系统更加复杂，同时也会模糊与供应商签订的合作协议，增 加预算。政策变动的“联动效应”难以估计，甚至微小的政策变动有时也会引起IT系统结构性的变化。 而同样，政策从立法到实施所需的时间与 IT 项目的实施相比又常常太短。因此，OECD国家提出，在制定相应政策的时候，就应该开始考虑相关IT项目的实施（在电子政务环境下，IT项目往往是政策 实施的必备条件） ，而且还必须进一步考虑实施过程中各个 层次的责任分

3、担和政策制定的透明度。2. 大项目先细分再执行公共部门预算系统可以有利于大型政府IT项目的资金筹集，因此，昂贵的、引人注目的IT系统常常是政府部门乐意建设的，因为这些项目常常更易被人了解。但我们必须认 识到，由于风险也成比例增长，因此越是昂贵的大型政府信 息化项目，越是建设周期长和复杂，并且往往容易失败。在民间部门中，目前越来越常见的方法是避免庞大的 IT 项目，倾向于小项目，专家将这种转变称之为“从鲸鱼到海 豚”。采用“海豚”式并不意味着将大项目变成小的模块， 而是意味着发生了一种从工作方式到思维方式的转变，转向 整个工期不超过六个月、技术简明的项目，转向对于业务变 化温和、业务目标明确的项

4、目。虽然我们应该尽可能地避免大的IT项目，但是对于政府部门来说，由于它要为成千上万的市民提供服务和管理，因 此对于公共部门来说， 将所有的IT项目变小几乎不可能。 当 大的IT项目不可避免时，就应该将它们划分成为小的、自我封闭的模块，这些封闭模块应该具有对外部环境变化的可适应性。3. 避免采用新技术 新技术是诱人的，因为它们经常承诺可以提供更好的解 决方案、为业务变化提供更多的可能性。更为常见的是，提 供新技术的公司会承诺提供一个团队用于实施 IT 项目，而不 用改变业务流程本身。因此，公共部门很喜欢建设基于新技 术的系统以实现这一系列的功能。然而经验表明，使用新技术和未明朗的技术是非常容易

5、失败的，OECD国家强调，在政府信息化建设项目当中，尽 量使用通用商业软件而不是定制软件。另外，当我们不可避 免地必须使用新技术时，在与供应商签订合同之前，一定要 对即将采用的新技术进行实验，以评估项目实施风险。4. 进行风险确认和管理风险确认和管理对于成功的 IT工程项目来说是最重要 的。在这方面，OECD国家中有些已经积累了丰富的经验。 例如新西兰已经形成了关于复杂项目基于风险的拨款规则， 通过使用量化的风险分析方法，每个风险都根据它的影响和 可能性加以评估。值得关注的是，许多失败的案例究其原因 是因为没有很好地遵守指南并吸取经验教训，另外，作为通 用的知识管理和管理控制的指南，也有必要根

6、据实际的管理 文化进行相应调整。然而，只有项目管理可以及时、彻底地 解决问题，专家的意见和建议才有意义。此外，用户还可以使用来自外部的独立顾问帮助确认项 目的风险有多大。在关键阶段，采纳这些顾问的意见可以提 供关于新上项目良好发展的有价值评估。5. 得到高层领导重视其实每个IT项目都是政府管理的工具，IT项目实质上是 业务项目，它应该被高层领导者领导而不是IT专家。领导因素是项目管理成功与否的关键，如果没有一个高级官员对项 目的成功负有最终责任，那么这个项目就极有可能失败。高层领导的注意力一般来说是稀缺的，想让他们将精力 集中在这些通常被认为是技术性的、关系不大的问题不太可 能。然而，如果政府

7、项目投入了极大的公共资源，那么在高 层领导中建立负责制是必须的。同样，清晰的责任划分对于 良好的工程管理来说也是非常必要的。在项目启动之时，谁 对项目的完成负责、项目的性能如何评估、项目从什么时候 开始评估等等这些因素都必须得到确认。6.吸纳优秀IT人才在公共部门信息化项目建设中常见的一个问题就是缺 少 IT 技术人员， 这就使得技术购买者与技术供应者之间形成 了一种很明显的需求大于供给的局面。为此，许多国家采取 了 IT方面的知识管理培训项目，包括训练职工、安排有关IT技术的讲座、建立IT信息的资料库等等。英国已经建立起一个项目管理数据库，内容涉及到关于IT项目的信息，包括项目描述、项目相关

8、人员等，这个数据 库将允许现有的资源用于将来的项目。丹麦有一个政府IT项目委员会，这个委员会有来自政府各个部门的委员，在这个 委员会上他们一起讨论与业务有关的IT项目。除此以外，更重要的是，公共部门对IT人才的竞争力必须加强。因为很多公共部门不能招到素质良好员工的原因在 于他们不能给员工提供较高工资和足够的社会地位，很多优 秀的毕业生甚至包括一些高级官员，他们宁愿去企业工作也 不愿意走进政府部门。在 OECD国家，解决这个问题的做法 各不相同，但一般都包括提高IT人员工资、区别不同的工资 体系、提高知识管理和人力管理水平等措施。7.有效管理供应商许多政府部门选择从IT公司购买大的IT系统，理由

9、有四个方面：第一，供应商之间存在竞争会降低构建系统的价 格；第二，私营企业更具有创新力，并且拥有更多的优秀人 才；第三，公共部门不应该生产可以从 IT公司购买到的产品； 第四，公共部门应该集中在它的核心业务上，而不是建立一 个大的IT系统。然而，这种外包的方式会引起很多的问题，最重要的一 点就是公共部门是否拥有外包必需的相关知识，比如购买 IT 系统需要的知识、管理供应商需要的知识。通常而言，由于 公共部门没有这些知识，导致外包项目从一开始就存在着信 息不对称的现象，每一方都对第三方的能力或诚实度感到怀 疑，合作双方互不信任。对于这一问题的初步解决方法是公共部门逐步学习外 包的相应技能，包括合同签订、明确项目需求以适应业务需 求变化等。目前，OECD内很多国家对供应商没有按合同达 到目标有着明确的惩罚，此外，有专家建议在使用这种方法 的同时， 加上对供应商准时、 按质、按量完成项目给予奖励。8.邀请终端用户参与在实施IT项目时，必须充分考虑项目本身是否对政府部门内的终端用户的工作带来影响。项目规划要包括一个针对 变化管理的综合性战略，包括有目标的交流、有效而且及时 教育培训、为使用者及其它相关者准备的支持计划。终端用 户越早加入项目管理和交流中越好