既有定位决定战略发展

1、既有定位决定战略发展当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接 下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改， 尤其发挥出了战略调整的威力。“从什么样的增长方式能维护并强化战略呢？”波特在 什么是战略中提倡， “正确的增长之道在于深化既有的 战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。 ”换言之，定 位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。2004 年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起， 常德卷烟厂 因此以 129 亿业绩，超过营业额 120 亿的白沙集团，成为湖 南烟草工业新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇” 。此前 芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔” 广告词名传全国，企

2、业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过 战略重整，只用三年时间就实现了反超。在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则起了作用一一其 一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以 此最佳地创造顾客；其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位 而发展，任何资源配置都要以定位为核心来开展合以及持续 创新，反之则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖 第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于 违背了第二条原则。芙蓉王品牌诞生于 1994 年，其最初成功源自上市时就 确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提 供了基础。 当时中国市场的高端卷烟以中华、 红塔山为主导， 前者零售价超过 30

3、 元包，后者 10 元包左右。芙蓉王以 2030元/包开展侧翼攻击，在中华与红塔山之间建立起了 一个定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档入门 位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力提升和 对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时 俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之 上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之 定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。但是芙蓉王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥 出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知不觉中失去定位力量。 主要原因， 是烟草仍属计划经济所辖， 市场上实行专卖制度， 制造上则是生产指标配给。一方面，

4、市场专卖制度导致许多 地方的市场销售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能渗 透到更广大的区域；一方面，生产指标配给促使企业须快速 发展到一定规模， 以期能分配到一个较大的 “允许生产箱数” 使得企业将芙蓉王品牌延伸到 10/包产品线上， 以求迅速扩 大销量。计划经济制度导致芙蓉王的高端定位遭到破坏，虽 然在短期快速达至了较大销量，但让企业陷入两端不讨好的 局面。在低端，芙蓉王与该类产品中已占有强势地位的白沙 正面冲突，会注定落败；在高端，芙蓉王又会被低端产品伤I 十 F -、人 害声誉。这几乎是一种常态，企业每经过几年发展后，都会在多 个资源配置上偏离原有定位，需要战略定位体检甚至战略重 建。

5、这是“二八原则”所描述的现象，企业80的绩效来源于 20 的运营活动 （与独特定位配称 ），其余 80 运营活动对 绩效影响不大 （行业通用配称 ），甚至是反作用 （偏离定位 ）。该 现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律” ，熵作为物 质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会 涣散，要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两 年都根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而 开展。如彼得 ?德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出， 企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特 价值 （差异化定位 ）来重新组织企业内部的资源，从而使企业 的有限资源实现价值最大化。

6、问题是战略重建的方向在哪里。企业一线人员往往比最 高层更清楚企业正确的方向。英特尔前董事长安德鲁 ?格鲁 夫曾回忆说： “当我在决定公司生死存亡之路上挣扎相当一 段时间而作下艰难决策时，原以为必定引来企业中下层的不 理解，却不料，当我郑重其事宣布放弃存储芯片而改为生产 处理芯片时，企业工厂人员都说： “其实我们早就偷偷在这 么做。”芙蓉王情形十分类似。 2002 年初，我们在常德卷烟 厂的一次大人员会议上指出， 10 元包的芙蓉王破坏了定位 极其潜力，企业应果断舍弃低端芙蓉王而在高端上持续创新， 否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对手。当时 全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对

7、芙蓉王该 重回何种定位最为清楚。当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下 来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤 其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归芙蓉王高档的定 位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品一一蓝盖芙 蓉王。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈响 应。二是将低端芙蓉王剥离出去，创建一个新的独立品 牌“东方红” ，这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸， 确保其定位潜力得到释放。企业的战略重整得到了竞争对手的“配合” 。白沙反其 道而行，将品牌从中档延伸至高档芙蓉王领域，耗资数亿推 出白沙金世纪。白沙金世纪不但本身因为进入芙蓉王的决战 地点而落败，企业须为此付出较大直接经济损失，这一战略 错误还造成了另外三重竞争劣势：一是白沙金世纪推出大大 刺激了顾客对高档香烟的需要，做大了高档香烟的定位价值， 而芙蓉王作为领导者自然收获最大；其次因为白沙金世纪的 追随，芙蓉王的领袖地位地以凸现和巩固；第三，白沙金世 纪的大力推广，伤害了白沙的中档定位，使原有顾客得不到 重视。特别是最后一点，侵蚀了白沙定位的根基一一中档烟 忠诚顾客。耗资数亿的白