论对可口可乐公司的有效管理

1、论对可口可乐公司的有效管理首先需要声明的是，虽然作为管理学选修课的学生，但我认为，单凭自己所学还无法系统、客观而全面的分析一家现存企业存在的问题。就我个人来说，选择可口可乐公司是因为可以藉此对已有的、较成功的管理模式有一个学习的过程，之后对其中的一些缝隙做微小的讨论，以求对其管理上的过人之处有更深刻的认识。一可口可乐公司（COCA-COLA）的基本情况 可口可乐是在1886年由美国乔治亚洲亚特兰大市的药剂师约翰彭伯顿博士( John S. Pemberton)发明的。1892年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不到三年，可口可乐被推广到全

2、美各地。1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。 如今可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。长期以来，可口可乐公司奉行所谓的“3A”、“3P”的策略，即买得起（AFFORDABILITY）、买得到（AVAILABILITY）、乐得买（ACCEPTABILITY），物有所值（Price to Value）、无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)，在这些观念的作用下，可口可乐公司从二战到现在都不断追求国际化战略，至2003年

3、可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。 对于中国市场，可口可乐公司的发展状况可以分为两个阶段：解放前是可口可乐在旧中国市场的发展阶段；1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展阶段。如今可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据最新的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 同时，可口可乐也是目前中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以

4、人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。二可口可乐公司（COCA-COLA）存在的问题归纳起来，一下三个方面的待处理问题最为迫切：各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题；批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题。（注明：问题来源为网络，参考了行业新闻及相关评论）综合分析：三个问题基本涵盖了管理的五大职能（计划、组织、领导、激励、控制）所属范畴。从表面上看，问题的矛头指向了可口可乐公司的装瓶系统。

5、作为一个规模庞大的瓶装饮料企业，装瓶作为重要的生产环节，应该说必然会受到极大的重视。问题却依旧出现，势必牵扯到管理上的问题。以下我就从计划和激励两个方面，为可口可乐公司制定管理措施，当然，作为综合性的管理手段，这些措施并不完全是针对其现有问题的。三针对可口可乐公司的管理措施以下将结合可口可乐公司在中国的本土化战略为可口可乐公司提出管理措施。自改革开放的开端，可口可乐重返中国市场，三十几年中，中国各地曾经先后出现过数家“可乐”型饮料企业，大部分都无声无息的消失了，从市场占有率来看，蛋糕的三分之一都是属于这家公司的。较高的国产化率，以及在广告宣传方面对本土明星的选择，甚至它红色喜庆的包装，都使可口

6、可乐在中国的销售要风得风，要雨得雨。就全球范围来看，能与之抗衡的也只有百事可乐了，人们一度相信，红蓝之战会持续上演，但实际上，二者的竞争反而促进了双赢局面的产生，即使不足以用“双赢”这个词语，二者的共存也可以说是和谐有爱，他们知道：人们喜欢这种竞争。从计划的角度来说，对于一个企业，是有做大还是做强两个选择的，虽然平时我们常把这两个词连起来用，但真正的含义是:壮大企业的规模，膨胀资产；还是迅速扩大市场占有率，你选择哪一个？二者兼顾？很好，但也很难。可口可乐发展至今，可以说已经是一家相当成熟的公司了。即使在中国，可口可乐的现状也可以说发展的很稳定。2008收购汇源的举措（虽然未能“得逞”，可口可乐

7、偷笑了）似乎昭示着可口可乐想在中国谋求更大发展的野心。从另一个角度来说，特许装瓶模式则是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。 到2007年为止，可口可乐在中国市场，除台湾和香港地区以外，共计与三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂。也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有5个利益不完全一致的装瓶系统。因此，我在管理措施的计划方面，建议可口可乐公司在实验全球市场扩张战略的前提下，对自己在中国的整个装瓶系统进行规范，使利益核心转移到更接近自己的一到两个装瓶系统，从而实现装瓶网络的简约化，

8、这样做的好处是利益的指向会更为集中。如果这种改动是痴人说梦，至少应该从统一网络的父节点角度有一些强力的举措。其实这可口可乐从组织的角度对这个问题做了努力，比如首先在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。对于计划的其他方面，我认为一个重要的前提是：认清市场。宏观调控下的中国市场经济，对竞争的限制

9、依然有限。可口可乐在中国的本土化销售策略，是它在这片土地上获得利益，不，应该说生存等等一切的根本保证。所以最大限度的融入中国市场对可口可乐的本土化发展是有利的。收购汇源没有成功，还险些做了赔本买卖。但我认为这是必要的“挫折”。我的看法是：这种收购要不要继续，要。但要以全面把握中国的政策走向为前提，认清国际经济大环境的保证下进行企业的扩张。因此在收购这一方面，我在管理学角度计划方面的措施是：充分把握外界环境的前提下，分析本土市场的内部要求，不要放弃收购，中国市场在今后相当长的一段时间内将继续显示它的“胸怀”，在中国市场内部上演国际化的企业竞争的必然性确实增加了；借助已有的中国品牌在已开拓的市场上

10、实现可口可乐的销售模式，这样对占领市场可以说非常有利。反观可口可乐公司的这种行为，收购本土品牌之后，对其发展的计划仍算在为其计划之内，从实体上来说，收购后，若想利用被收购的企业在其本土盈利，雪藏其品牌的策略往往被各企业应用，但从这次不成功的收购大众的反应来看，在中国可能会受到一些“阻力”。但联系到以往的收购案例，市场的反抗多是初期会有，但其后情况也许会有转变，但有一点是肯定的，可口可乐若想利用在中国的市场扩张进化为全球化的战略，那么同化就是必由之路。另外，如上文提到可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。仅从提高可口可乐公司自身

11、服务水平的角度分析，造成他们销售积极性不高的主要原因中既有共同点又有不同点，具体如下：销售平均利润较薄是造成101合作伙伴和批发商销售积极性不高的共同原因，也是最主要的原因。现代渠道的迅速发展以及目前批发渠道所面临的行业性竞争压力是影响101合作伙伴和批发商销售积极性的又一个共同原因。销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到101合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。对于这些情况，涉及到销售渠道存在的管理疏忽，同样影射着计划上的问题。根本上，销售政策的倾斜无形

12、的为批发商划分了等级（从管理学激励层面的分析将在下文中详细阐述），平均利益不足加剧了批发商的懈怠。针对这些，我在计划上的措施是：平衡销售政策针对合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题，努力重视提高101合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心；同时，注意保持恰当的101合作伙伴的区域规模，从全局出发，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平。鼓励不同合作伙伴间的交流，最大化整体利益。但正如一句俗语：计划没有变化快。在维持一个企业长久发展的道路上，只有根据市场需求，世纪经济大背景的变化，不断对管理计划进行调整，才能保持企业长期高效发展。在激励方面，可口可乐先进的管理

13、模式另人钦佩，伍德鲁夫的许多精华都保留在这家企业。调动员工生产积极性、协调，管理人员高效工作方面，可口可乐公司的政策就如同他们的可乐对口渴的人一样有效。这里要谈的是对员工的激励和对以上谈到的三方面问题中有关的激励。对待员工方面，合理的待遇作为最基本的要求也是激励工作的基本。中国的生产大国概念依然在延续，劳动者的工资水平仍没有大幅的调整，但正如我上文谈到的，这也是环境的背景。问题就在于即便如此，也要使员工有在这里高效的工作下去的动力。这要求员工出于某种条件而产生对企业的归属感和自豪感。政策上对有突出贡献的员工福利上的倾斜、领导的关心和健全的奖惩制度会共同作用。从细节上来说，系统的企业文化将会促进员工的认同感和归属感。即便是“公司因雇用了你而庆幸”这种说辞在某些时候也会成为员工的不竭动力。提高可