法兰克福机场成功管理的考察及启示

1、法兰克福机场成功管理的考察及启示机场RP0RT最近 ,笔者有幸赴德国法兰克福机场学习考察,对德国法兰克福机场的成功管理有了一些认识和体会.结合中国机场业的现状作了一些思考,得到了许多有益的启示 . 兰克福机场集团公司的运营非常成功 ,是世界机场业的领先者.法兰克福机场集团公司作为法兰克福机场的所有者和管理者 ,是德国航空运输业的第二大公司 ,拥有l3000 名员工 .该集团的专业领域是经营管理复合型航空枢纽港,其核心业务就是经营管理法兰克福机场 世界着名的中枢机场之一 .2002 年法兰克福机场旅客流量4845 万人次 ,货邮客运量 l63 万吨 ,飞机起降 46 万架次 ,经营收入约 l9

2、亿欧元,各项综合指标评定居全球第七位,欧洲第二位 .目前 ,法兰克福机场集团公司围绕实现 ”跻身世界第三强 ,并成为全球最能盈利的机场集团”这一发展战略目标 ,致力于巩固法兰克福机场中枢地位 ,扩大机场容量以满足发展需要和对外扩张三方面工作 .由于坐落在欧洲大陆的中心,法兰克福机场是连接洲际航线与欧洲高效交通体系的重要枢纽 .在法兰克福机场 ,50%左右的旅客为中转旅客 ,2002 年中转旅客达 52.9%.世界排名第四 ,欧洲排名第一的德国汉莎航空公司以法兰克福机场为基地 ,其客运业务量占法兰克福机场业务量的60%.汉莎航空公司的航空网络覆盖 89 个国家 ,327 个城市 ,其发达的航空网

3、络及货运业务,对法兰克福机场成为欧洲及德国航空枢纽起到至关重要的作用 .法兰克福机场成功管理的主要经验和做法(一)优质 ,高效的服务流程管理机场的核心业务是航空地面服务.航空地面服务质量的好坏,关键取决于机场服务流程的设计和管理.法兰克福机场围绕这一核心业务 ,大力打造专业品牌 ,并使之成为复合型中枢机场的核心竞争力 ,造就其核心竞争优势一一优质,高效的服务流程管理 .(1)建立联程交通一体化系统.一体化交通系统就是指无论通过哪种运输系统 (包括航空 ,铁路 ,地铁 ,汽车 ,轮船等 )到达机场的旅客和货物都能顺利地转入另一种运输系统 .20 世纪 80 年代,法兰克福机场就建成了火车站 ,开

4、创了一体化交通运输的先例 .火车站位于 l 号候机楼下 ,轻轨从机场出发通往法兰克福 ,汉诺威等城市 .从机场乘轻轨 l2 分钟就可以到达中心火车站 .同时,法兰克福机场也是德国城市快车的一站,法兰克福目前最繁忙的交通运输交叉点毗邻机场 .机场候机楼为旅客提供 1.5 万个停车位 ,并为包车 ,旅游车和长途汽车提供站台 .另外 ,场内采用轻轨列车 (Skyline),全天每三分钟一趟运行 ,完成一 ,二候机楼之间的联运 ,非常方便快捷 .(2)高质量的中转服务 .大型枢纽机场之所以成为枢纽 ,很大程度上在于争取较高比例的中转旅客.法兰克福机场每年中转旅客占全部旅客的50%左右,有较高比例的中转

5、旅客 ,这与其优质的转机服务流程带来的竞争优势是分不开的 .在这里 ,规定最短联程时间(MCT,即保证旅客及其行李准确从其入港航班运送到离港航班的必要时间)标准为 45 分钟 ,这是欧洲机场中做得最好的 ,在世界上也是领先的 .法兰克福AIRP0RT 机场机场按照这一标准 ,设计了非常简捷的中转流程 :旅客下飞机一中转柜台一候机厅一安全检查一登机 ,并且全程均在隔离区内完成 .(3)合理的候机楼服务流程 .合理的流程有助于提高效率 .围绕满足航空公司 ,旅客需要这一服务宗旨,法兰克福机场对候机楼进行整体规划,按功能开展模块设计 ,尽量把流程集中化 ,缩短从值机柜台到登机口的路程;尽量减少安检口

6、 ,减少旅客换层 (保证在 2 层之内 ).同时 ,按旅客需要进行分类 ,统一对标识 ,指示进行分类设计 ,让旅客一目了然 .(二)以客户为主的服务理念法兰克福机场坚持以客户为中心,重视客户关系管理 .机场的客户首先是航空公司 ,然后才是旅客 .在他们看来一一“客户就是上帝 ”,虽然客户不总是对的 ,但客户永远是上帝 .客户关系管理的目的 ,就是要从客户的需要出发,为其提供优质 ,高效 ,满意的服务 ,以换取客户的信任和认同 .法兰克福机场设有机场客户服务中心 ,负责协调 ,处理机场与客户之间的关系.对旅客的服务,除机场内的服务 (at-airport)外,还开展延伸服务 (off -airp

7、ort),如开设旅客服务热线电话 ,回答所有问题 ,回发 e-mail,包括航班信息 ,交通动态 ,商品介绍等等 ,建立信息发布网络 ,包括电视 ,电脑 ,手机等 .(三)高度的信息化管理法兰克福机场经过多年来的建设,其信息化管理程度令人叹服.整个机场就像一个信息港 ,所有信息先到达中枢,再向外扩散 .信息管理基本覆盖了机场的业务范围 .信息管理系统包括航班信息 ,行李搬运分拣系统 ,机位分配系统 ,候机楼管理中心监控系统,安检系统 ,门禁系统 ,商业信息系统和模拟系统等 .高度的信息化管理一方面为机场的安全 ,高效运营提供了技术保障,使机场保持了连续多年安全运营,连续多年成为欧洲最准时机场的

8、良好记录;另一方面 ,通过数据统计分析 ,模拟预测和利用 ,为机场的设计 ,运营 ,建设 ,投资决策提供可靠的技术支持和依据.(四)人力资源管理和培训法兰克福机场得以成功运营,主要是因为拥有一支高素质的,积极能干 ,富有经验的员工队伍 .由于建立了一套有效的人力资源管理机制,才使这支队伍得以形成 .在人力资源管理方面 ,其主要做法有 :(1)人事及劳资福利制度方面,严格按德国劳工法规定执行,使员工的工作,生活 ,健康和社会利益等得到保障.同时 ,实施职工持股计划 ,把员工的个人利益与机场的利益紧密结合起来.2002 年 ,法兰克福机场已有60%以上的员工通过申购职工股表明对集团公司的忠诚和信任

9、 .(2)建立考核制度 .主要分为两个层次 ,一是对管理人员的考核,按管理岗位的要求 ,职责等分为 10 个方面内容,建立 360.考核反馈系统 ,即由其上级,同级 ,下级和服务对象共同进行年终考核 .二是对工作人员进行量化考核,内容也分 10 个方面 ,由上级 (管理者)进行评估 ,经当事人签字同意后生效.考核结果用于各个方面 ,一是奖惩依据 ,二是提出不足及努力方向 ,三是作为培训计划依据 .(3)建立人力资源发展制度 .根据每个工作岗位的目标和要求 ,结合每个员工的实际 ,制定每个部门人员的发展计划 .(4)培训制度 .培训工作在法兰克福机场很受重视 .由董事会成员分管 ,专门机构一一培

10、训中心负责此项工作.培训工作分为两个层次开展.设有两个培训平台 ,一是针对管理人员的机场研究院 (FraportAcademy),共设 9 个培训项目 ,每一管理人员均有培训计划.二是针对员工的机场学院(FraportCollege),主要负责员工技能培训 ,设有 7 个培训项目 ,培训中心主任兼任两院院长 .教员来源有 :机场自身的高级管理人员 ,大学教授 ,专业咨询公司专家.培训的形式主要是授课 ,集中学习 ,研讨交流 .该培训机构除为内部服务外,还为合作伙伴 ,战略伙伴提供服务 .2002 年 ,机场用于员工培训的费用为1300 万欧元 .法兰克福机场的培训工作最主要的,最突出的是针对性

11、培训 ,有三种方式:一是每年均考虑今后五年需要什么样的管理人员 ,必须具备什么能力 ,培训中心据此设置课程 ,制订计划进行培训;二是与各公司 ,部门共同协商确定培训计划开展培训 ;三是培训中心帮助设计业务流程 ,并以此进行培训 .(五)管理模式法兰克福机场集团于2001 年 6 月 l1日上市 ,是德国第一家上市的机场集团.法兰克福机场自民营化以来 ,经过多年的演变 ,已经实现由经营型向管理型的转变 ,目前实行模块管理 ,专业化经营 .其主营业务分为候机楼,零售业务,地面服务安全管理及安检 ,货运管理等五大板块 ,由 12 个专业子公司分别进行经营 .管理型机场的主要特点是所有权与经营权分离

12、,其机场管理机构都是独立的,严格按市场经济规律经营,自负盈机场AI 矗P0矗T亏,不受政府和机场所有者的干预 .法兰克福机场对候机楼经营 ,货站业务 ,配餐业务 ,站坪各项业务 ,地面服务业务等主要实行宏观管理 ,除部分主营业务外 ,基本不直接参与经营活动.整个管理活动面向市场 ,采取招标 ,出租 ,利润分成等多种办法 ,靠法规 ,合同实施管理 .如候机楼商业零售区域的管理,机场授权经营者特许经营.机场统一规划,统一管理 ,收取租金及按营业收入提成 .经营者要严格按照机场制定的商业服务标准 ,违背标准将受到严厉的处罚,甚至取消经营资格 .在货运管理方面 ,法兰克福机场对机场内的一些货运设施的经

13、营管理主要采取自建租赁和 ”兴建一运营一移交 ”(BOT) 模式进行统一管理 :自建租赁是指机场内各种货运建筑及设施如货物仓库,办公室等出租给运营商,运营商支付租金给机场 .BOT 模式是指承运商取得机场物流项目的建设权和一段时间的营运权 ,负责筹资 ,进行有关设施的融资,设计 ,兴建及启用 .在规定年限内营运该项设施 ,并在营运权到期后 ,将设施无偿移交给机场管理当局.在这一模式中 ,机场取得营运商在营运期内支付的营运权费 ,以及营运权到期后的设施本身 ,承运商则获得包括通过业务运作而取得的显性利润 ,和因资产投资而取得的税负减免等隐性利润,形成机场和承运商 ”双赢 ”的局面 .近年来 ,法

14、兰克福机场内部管理模式日趋成熟 .随着机场航空运输业的发展,法兰克福机场的容量和保障能力日益成为限制其进一步发展的瓶颈.因此,法兰克福机场在做好内部管理 ,扩容的同时 ,通过资本运作 ,致力于业务扩张 ,加强资本资源管理 .机场集团设有全球投资管理部来负责研究策划此项工作 ,投资的方式一是注资拥有股权 ;二是利用其专业优势 ,拓展 BOT 项目 .目前 ,法兰克福机场集团还经营管理法兰克福一哈恩机场 ,在马尼拉机场 ,汉诺威机场和秘鲁的Lima 机场等均有投资.法兰克福机场目前的管理理念可以概括为 :以成熟的机场资产管理为基础,巩固其中枢地位 ;资本管理和资源管理并进 ,扩展国际业务 ,逐步走

15、向机场集群 ,机场联盟管理 .(六)与其他航空公司及驻场联检单位建立良好的合作关系在考察学习的过程中 ,笔者注意到 ,法兰克福机场有关人员多次强调的一点,就是机场要与其他航空公司及驻场联检系统建立良好的合作关系 .汉莎航空公司以法兰克福机场为基地 ,是该机场最早 ,最大的客户 ,其客运业务量占法兰克福机场业务量的60%.汉莎航空公司及其所在的星空联盟以法兰克福机场为枢纽 ,每天组织 4 个航班波 ,为机场带来大量的旅客 ,也带来可观的收入.经过多年的磨合 ,机场与汉莎航空公司已建立起良好的合作关系.表现在:一是高层之间联系密切 ,保持良好的沟通 .二是联合保证机场的高效 ,安全运行 .如联合研

16、制开发独家拥有的飞机进近技术 ,提高机场跑道的利用率 ,增加飞机起降架次 .三是充分满足汉莎航空公司的要求 ,如值机柜台的分配 ,70%为汉莎航空公司及其所在的星空联盟所拥有 ,机场将北货运城全部移交给汉莎管理 .法兰克福机场保持与驻场联检单位如海关 ,边检等的良好合作关系.机场高效的服务流程 ,特别是高质量的中转服务 ,MCT 的设计和实现 ,与联检单位的支持和配合是分不开的 .启示(一)机场发展战略目标的制定企业发展战略是指对企业发展带全局性或长远性的运筹和谋划.战略目标是一个战略的核心 ,是对发展战略期内经济发展所要达到的水平,规模和速度的确定 .法兰克福机场集团有着明确的发展战略目标

17、,即发展成为世界最强的三大机场集团之一 ,并成为全球最能盈利的机场集团 .法兰克福机场的全部营运管理工作包括中枢理念的设计,经营,机场容量的扩大和对外扩张均围绕这一目标来开展 .笔者认为这一战略目标,实质上就是国际战略目标 ,从法兰克福机场情况看 ,其制定起码基于二个方面因素 :一是法兰克福机场的专业竞争优势 ,即中枢机场的成功管理 ;二是全球航空运输业的发展趋势,也就是随着机场民营化的进程 ,机场运行已呈现集群管理 ,联盟发展的态势 .中国的机场业应立足实际,面向世界,面向未来 ,研究制定新的发展战略目标 ,这是形势发展的必然要求 ,是推进自身发展的迫切需要 .借鉴国外机场的先进经验 ,在制

18、定发展战略目标时有几个方面值得注意 :一是明确集团公司作为专业化的机场管理公司的战略地位;二是从世界机场业的发展趋势可以预测 ,未来机场业的竞争 ,主要是机场群与机场群的竞争 ,机场联盟与机场联盟的竞争 ;三是运用 SWOT 分析方法(Strengths-Weakness Opportunities-Threat,意为优势 ,劣势 ,机会和威胁 ),以竞争对手为对象 ,通过与先进AlRPORT 机场机场的比较 ,客观地分析集团的优势,劣势 ,机会和威胁 ,据此制定发展战略目标 .(二)经营管理模式的建立反观法兰克福机场管理模式的发展历程 ,有以下几点值得借鉴 :(1)保持机场核心资源的绝对控制

19、权.机场核心资源的控制权包括机场范围内的土地规划使用权 ;机场关键设施的所有权和控制权 ;机场中航空主营业务包括候机楼经营 ,货运业务 ,配餐业务,站坪各项业务 ,地面服务等的控制权.机场只有拥有和保持这些资源的控制权 ,才有可能保持中立地位 ,确保为各航空公司提供优质服务 .(2)所有权与经营权相分离 .通过接受委托 ,租赁等多种形式对机场部分或全部传统业务 (如零售 ,餐饮 ,地面服务 ,广告 ,停车等 )实施管理和经营 .这一管理模式是专业化机场管理公司的基本特征之一.在这一模式下 ,机场集团公司作为机场的所有者和管理者 ,就可以逐步摆脱具体的生产经营事务 ,着力抓好制定各种专业规范和标

20、准 ,特许经营的制度 ,成为机场 ”游戏规则 ”的制定者和监督者 ,成为决策中心 ,调控中心 .(3)资本管理和资源管理理念的运用.要在加强资产管理的同时 ,大力加强资本管理和资源管理 ,通过集团或区域管理的模式 ,用科学分配运量 ,资源和分工侧重的方法 ,在航线航班布局 ,客货运分布 ,旅客成份中旅游资源和公务资源的分工 ,以及航班高峰时刻流量的合理管理等方面进行调配,从而实施规模经营 ,发挥集群效应 ,实现集团效益.在省内地方机场的营运管理中 ,法兰克福一哈恩机场成功的低成本营运模式值得借鉴 .(三)复合型中枢机场的建设作为世界着名的复合型中枢机场之一的法兰克福机场 ,如前所述 ,积累了许

21、多成功的宝贵的经验 ,很值得借鉴 .笔者认为 ,广州新机场要成功打造成为复合型中枢机场 ,应重视做好以下几项工作 :(1)合理设计服务流程 .机场的核心业务就是航空地面服务,地面服务质量和水平的高低 ,往往决定机场的竞争能力 .法兰克福机场的核心竞争力正是在于其优质 ,高效的流程设计和服务,特别是高质量的中转服务.因此我们要以方便 ,快捷 ,高效为原则 ,合理设计新白云机场各个环节的服务流程,包括完善联程交通体系 ,旅客到港离港服务流程和中转旅客服务流程等,打造人性化的服务流程 ,培育核心竞争优势 .(2)积极拓展国际国内市场 .作为一个复合型中枢机场 ,国内 ,国际航线都是必不可少的 .因此

22、 ,要发挥现有优势,加强国内市场拓展的同时 ,更要重视拓展国际市场 .一是加强国际国内市场环境的研究和分析 ,积极寻找商机和对策 .二是制定有竞争力的政策规定和收费标准 ,吸引国内外更多航空公司飞机停靠 .三是充分利用外航普遍看好国内航空市场的机会 ,重视新机场的包装和宣传 ,向外航全方位展示新白云机场的综合优势 ,发展潜力和前景 ,增强外航开辟新航线的信心和决心.四是加强航权研究 ,积极争取第五航权 .法兰克福机场之所以成为优秀的中枢机场,离不开德国的自由航空政策和航权的开放,尤其是第五航权的开放 .近期 ,民航总局相继实施向厦门 ,上海和三亚开放第五航权 ,预示着我国开放天空计划的启动 .

23、我们要把握机遇 ,大力加强航权研究 ,积极争取第五航权 ,以此提高市场竞争力 .(3)加强信息化管理 .一个现代化的中枢机场离不开信息化的2 管理手段 ,信息化是中枢机场高效 ,正常的技术保障 ,信息化程度反映了一个中枢机场的品质和现代化的水平 .要重视做好数据的收集,统计 ,分析和运用 ,为机场的管理 ,运作 ,规划 ,决策提供依据 .(4)加强客户及驻场系统关系管理一是加强与基地航空公司的沟通协调,建立良好的长期合作关系 ;二是积极为其他航空公司提供专业 ,优质的服务 ;三是从满足旅客需要出发 ,全方位提供有白云机场特色的 ,优质的服务 ;四是协调与驻场联检单位的关系 ,取得他们的支持和配合.(四)加强人力资源管理一个成功的企业 ,离不开一支高素质的员工队伍 .科学合理的人力资源管理机制,是培育高素质的员工队伍的保证 .这在法兰克福机场的成功管理中得到很好的体现.在人力资源管理方面 ,要在现有基础上,重点做好如下几项工作 :(1)建立 ”以人为本 ”的人力资源管理制度 .从满足员工在生存 ,相互关系,成长方面的需要出发 ,建立相关激励机