环保企业绩效方案

1、天辰国际绩效管理实施方案一、指导 思想以科学 发展观为统领 ，立足岗位管理，强化责任意 识，健全绩效管理机制，完善人力 资源开 发管理体系，倡 导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企 业长期战略和生产经营 目标任务的实现。二、基本原则（一）绩效循环、持续 改进原则；（二）定性与定量考核结合原则；（三）公平、公正、公开原则。三、适用范围本管理方案适用于为公司服 务的 _(哪些部 门，或哪类员工 )。四、绩 效管理 应用（一）人力资源规划；（二）薪酬分配；（三）岗位调整；（四）职业发 展；（五）劳动 合同的 续订、变 更与终止。五、绩 效管理 组织（一）绩效管理 执行机构1公司

2、设立绩效管理 办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠 (设在)人力资源管理部 门。其主要职责是：1、 拟（修）订绩效管理制度、绩 效管理流程手册与 绩效管理实施方案；2、培训与指导各项绩效管理工作；3、 组织、监 督与检查绩 效管理 过程，纠正与处罚绩 效管理过程中不规范行为；4、汇总统计 公司本部人 员考核结果；5、 建立公司本部 员工年度 绩效管理档案， 为薪酬 调整、岗位变动等提供依据；6、协调、处 理权限范围内绩效管理申 诉的具体事 务性工作。（二）部门经理及其主要 职责在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是：1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实

3、 施及监督管理；2、负责制定本部 门阶段工作 计划与指 导、帮助本部门员工明确工作 计划，设定关 键绩效指 标和行为指标，并依据绩效合 约对所属员工进行评估；3、负责所属员工考核 结果的反 馈；4、负责协 助公司 绩效管理部 门处理本部 门员工关于 绩效2管理工作的申 诉。六、绩 效管理要素（一）关键绩效指 标及其类型1. 定量指 标定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判，经客观量化取分确定。2. 定性指 标对于不能量化或目前管理上 难以量化取 值的指标，采取 360 度评分的模式考核。（二）指标权重指标权重表示 单个考核指 标在指 标体系中的相 对重要程度，原则上由考核 对象的直接上 级

4、确定。（三）考核周期绩效考核 为月度考核，即以月度 为考核周期，随着考核 环境的成熟和工作条件的 变化，可将考核周期 调整为季度考核或者是半年度考核。其中对部门的年度考核和 对个人的年度考核取十二个月的算术平均值，不再进行单独的考核。（四）考核分值的指 导原则在进行考核打分 时，应根据绩效合约尽可能客 观公正合理地拉开差距，以体 现相互间的差 别，绩效考核得分 经强制排序，采取以下方法 进行处理绩效考核得分与 绩效等 级的对应 关系：3标准业绩维度评价方法行为维度评价方法分值区间卓越优秀合格待改进差完全超乎 预期标达到预期标未达到预期显著超过预部分达到 预标准，甚至准，其工作结果准。或稍有超期

5、标准期标准完全未进行有一定挑 战性越此方面工作很高的能力能力水平符有限的能力极低的能力极高的能力水平， 水平，非常频合岗位要求，水平，偶尔水平，极少总是表现出与该繁的表现出经常表现出表现出与该表现出与该能力相关的正向与该能力相与该能力相能力相关的能力相关的行为。在该 方面关的正向行关的正向行正向行为。正向行为。可以作为他人的为。该方面的为。没有明显需要一些改迫切需要提楷模、榜样。表现优于他的不足。进。高。人。911007190517031-500-30综合公司整体 绩效表现，考虑正态分布，根据部 门绩效等 级，该部门员工绩效目标等级和综合绩效等级强制分布如下：部门绩效等级卓越员工优秀员工合格员

6、工待改进差 卓越10 左右20 左右60 左右10 左右无优秀5 左右15 左右70 左右15 左右无合格5左右15 左右70 左右15 左右无待改进无10 左右70 左右15 左右5 左右差无10 左右60 左右20 左右10 左右（五）考核记录在考核期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者4上级向其说明并协商、确认。对被考核人的工作 过程应充分了解和跟踪，并将涉及考核的相关内容及 时记录 ，同时应逐步建立健全流程管理及各 类工作文档，以作 为考核的依据。七、绩 效管理流程（一）流程综述5天辰环保绩效职能流程图员工部门经理管理部总经理考核方案制定（设定新考核期间）通过员工工作台进行工作计

7、划、绩效目标填报通过经理人平台进通过 CEO平台监控查行下属员工目标下阅各部门职员目标达考核周期启动部门经理对本部门总经理对本员工工员工进行考核评分作表现评分（定（定性，权重80%）性，权重20%）考核部门收集定量指标完成数据业务完成数据录入系统如果进行得分强制分布，需由部门经理执行考核结果修定员工如果对考核得分不认可，可启动申诉流程申诉考核分数计算及评定完成汇总个人考核得分（定量权重70%，定性 30%）关闭考核周期公布考核结果考核结果应用单一考核周期流程结束7（二）设定个人 绩效目标设定个人 绩效目 标的目的一方面在于 贯彻公司和部 门的年度经营计 划，另一方面管理人 员和员工对于个人 绩

8、效计划的沟通将有助于 员工深入理解公司和部 门对其工作的 预期，有助于管理人 员把握 员工个人 绩效评估指标的合理性，能 够为个人 绩效评估提供依据。个人绩效目标通过签订绩 效合约的方式来明确， 绩效合 约的主要内容包括关 键绩效指 标、目标值 （或标准），绩效指 标的权重(各项任务的重要性 )，完成日期等。部门经 理绩效合约的签订也是部 门绩 效目标设定的过程，员工的绩效合约要在参照 岗位职责的基础上与组织部门绩 效目标保持一致。各主体 职责如下表：程序直接主管设定个人绩效解释部门绩效目标和工目标作计划对下属员工进行工作任务分配，帮助员工明确其主要工作任务及其重要性排序针对各项工作任务确定绩

9、效指标、目标和权重了解员工达到目标存在的困难和所需资源，提供支持与员工就个人绩效目标沟通，达成一致员工人力资源部门了解部门绩效目标和工组织部门绩效目标设定作计划制定绩效合约模板，组织明确本年主要工作任务培训及其重要性排序组织、管理个人绩效目标识别绩效障碍，向管理设定的程序人员提出合理的资源建立个人绩效目标档案需求与主管就个人绩效目标讨论，达成一致（三）绩效评估绩效评估是对员 工在一个考核周期内工作表现进行反 馈，8考察个人在 该周期内 绩效目 标的实现进度。评 估的目 标不仅是通过承认员 工已经取得的成 绩来保持其工作 动力，而且要确 认期初制定的目 标依然有意 义，从而保证员工为完成目 标而

10、进行努力。实施职责 如下表：程序直接主管、总经理员工人力资源部门对员工绩效目标完成情况给予评分对员工态度和能力进行评估对员工突出的优点和亟待改进之处给出附加评月度（年度）语评估排出足够的时间( 通常是不间断的半个小时) 与员工进行绩效评估讨论指导员工总结个人绩效提升计划实施情况帮助员工识别绩效改进和个人发展方向按时按质完成年度总结和建立绩效管理规章制度自我评估和绩效评估方案陈述自我评估结果制定绩效评估模板，组就上级评估和自我评估的织培训差异与领导进行沟通组织、管理年度绩效评确认需要发扬的优点和亟估的程序待改进之处组织内部协作满意度和总结年度个人绩效提升计员工满意度的问卷调查划执行情况建立个人绩

11、效档案识别绩效改进和个人发展整体复核绩效等级方向处理员工申诉（四）评估结果的 应用公司除通 过直接的薪酬分配激励手段外，还辅 以配套的其它人力 资源开 发手段（如岗位调整、职业发 展和 劳动合同的 续订、变更与终止等）实现评 估结果的 应用，从而提升 员工追求 绩效目标的动力，强化绩效管理体系的作用。八、考核申诉 与处理（一）申诉受理机构如被考核人 对考核 结果不满或者存有异 议，可采取书面形式向 绩效管理 办公室（人力资源管理部）申诉，绩效管理 办公室9负责 承办普通 员工的申 诉受理及 协调处 理工作，如绩效管理 办公室不能 协调解决的、提交总经 理办公室作最 终裁决。中层管理人 员的申 诉由总经理办公室直接受理， 协调处 理或作最 终裁决。（二）申诉与处理程序1、提交申诉被考核人如 对考核 结果持有异 议，可通过系统发 起申诉流程，向绩效管理 办公室提出申 诉。2、申诉 受理绩效管理 办公室（人力资源管理部 门承办）接到员工申 诉后，应做出是否受理的答复。对 于无客 观事实依据、仅