2019年人力资源管理师二级考试模拟综合试题及答案

1、2019年人力资源管理师二级考试模拟综合试题及答案四、综合题48根据案例，回答问题：A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知 名度，当前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职 能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管 理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司实行了改制，建立了新的 市场化的管理制度，并增强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点展开的一项工作。公司的高层 领导非常重 视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上 制定出了中层干部考核办法。在每年年

2、底正式实行考核之前，人事部又出台当 年的具体考核方案，以使考核达到可操作化水准。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小 组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职 工大会实行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工 征求意见（访谈）、考核小组实行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后 报公司总经理。考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财 务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理 工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的 完成、思想品

3、德，对于水平的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）在年初与 总公司对于自己部门的任务指标都实行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上实行说明，并将具体情况反馈给个人。即使考核的方案中明确说考核与人事的升 迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对 于下属业务 人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经 营指标的任务）来实行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均 由各部门的领导自由实行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会 对自己的下属做一

4、个笼统的排序。公司在第一年实行操作时，、获得了比较大的成功。因为被征求了意见，一 般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方 案得到了绝大部分人的支 持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，因为历史条件 和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。 考核者即使需访谈三百人次左右，忙得团团转，但因为大权在握，体会到考核者 的，还是乐此不疲。根据提供的A公司绩效考核情况， 就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果 分析报告。（字数要求：800字）参考解析：根据本案例，就A公司绩效考核情况拟定的绩效考核效果分析报 告如下：A公司绩效考核效果分析报告

5、一、背景根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。二、实施内容绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部在原有 干部考核制度基础上制定出了中层干部考核办法，并在每年年底正式实行考核 之前，公布具体考核方案。一对中层干部的考核由高层领导与相关的职能部门人员 组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位 内召开全体职工大会实行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚 至全体职工征求意见（访谈）、考核小组实行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内

6、容包括经营管理情况、被考核者的德、能、勤、绩 及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握；对于非业 务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由实行。三、效果评估（一）取得的成就绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定水准上起到了考核作用。（二）存有的不足对干部的考核一些水平指标没有量化，不具有操作性；普通员工考核没有统 一的操作程序和标准，随意性太大；考核结果没有得到重视和应用，使考核工作 流于形式；对干部的考核，需要各分公司根据不 同情况制定相对应的标准，而不是 一刀切；各业务部门（子公司）都在年 初

7、与总公司对于自己部门的任务指标都实行 了讨价还价的过程，使得各业务部门任务指标不统一，造成各业务部门绩效的不可 比性。四、改进措施（一）建立公司的绩效考评体系，并制定相对应的绩效考核制度。明确 绩效考核的原则和目的。由公司总部全权确定各业务部门的任务指标。（二）完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素 质、水平、业绩、态度等；员工的等级标准：优秀（界定）、称职（界定）、基本称职（界定）、不称职（界定）；干部等级标准：优秀、称职、基 本称职、不称职。（三）建立考核的评定与奖惩制度。（四）实行考评结果反馈。根据案例，回答题：MBS是美国一家知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，M

8、BS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级3、4）（1、2、评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝绝大部 分的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（PersonalBusinessCommit-ments-PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效 考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱实行考评，亦 称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时，代表本人未达成业务承 诺（PBC）,你必须更努力工作，以达更佳的业绩；如果得到特别差的4等时，你 可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被评为4等的人在公

9、司占极小 的比例）；评2等代表你达成目标，是个符合要求的好员工；得到1等的人称为水上 飞”（WaterWalkers）,代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做 错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司 的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC,并 列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执 行方案和团队合作这三个方面所需要采取 的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效 计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标。第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意

10、志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(Execute)。这里强调六个字，即行动、行动、行 动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(Team),即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级 主管，则需要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)，高阶主管面谈(Executivelnterview),门 户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈，另加一个 评等系

11、数，并且占有整体评等50%的权重。49根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求，采用定性表 述。给出PBC的四级评等标准。并填入表4 2的第二栏中。参考解析：PBC的四级评等标准如表4-3所示。50对该公司所推行PBC考评法实行剖析。说明其优点和不足。参考解析：PBC#评法的优点和不足主要优点：a.简化了评定等级，更突出了对绝大部分员工的激励。b.员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提升了年 度绩效计划的科学性和可行性。C.使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所理应达 成的目标要求以及努力的方向。d.突出了 “行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文 化。e.根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式， 通过有效的绩效管理，限度地调动各级主管的积极性和主动性。f.新的绩效管理模式更有利于促动各级员工的成长和发展。主要不足：a.PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，因为计划目标是根据具体 情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向实行比较。b.容易造成分配上的不公平。因为该公司推行