MBA战略管理企业经营结构分析PPT课件

1、上一讲的主要内容 战略分组的方法与战略群 移动障碍 产业演变的驱动力 产业演变的阶段性及其主要特征 产业演变中的战略陷阱 思考题：以某个具体的产业为例，说明该产业的阶段性特征。第1页/共73页企业内部结构 企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。 企业改变地理布局不仅是为了获取关键资源，对企业的管理理念、内部管理体制等都会产生影响。第2页/共73页本讲的主要内容 一、BCG方法的主要内容 二、BCG方法的三个基本逻辑

2、三、BCG矩阵的局限性 四、战略经营领域 五、麦金斯（Mckinsey）方法第3页/共73页一、BCG方法的主要内容波士顿咨询公司是由在波士顿咨询公司是由在1963年创办的一家咨询公司，主要年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的是公司的“标志标志”。第4页/共73页方法的产生 波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业

3、可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。 对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。 例：一家固体饮料公司的市场选择问题。第5页/共73页划分经营领域 战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。 BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。第6页/共73页价格竞争和非价格竞争 有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。 那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？ 把它们划分为两

4、个领域！第7页/共73页经营领域评价 BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。第8页/共73页 BCG BCG 的增长- -份额矩阵相对市场份额高 低市场增长率高低明星问号现金牛狗第9页/共73页绘制BCG矩阵 相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。 市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。 圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企

5、业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。第10页/共73页例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：领领 域域市市 场场增增 长长 率率销销 售售 额额对对 手手 的的销销 售售 额额相相 对对份份 额额普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2第11页/共73页普通 自行车公司的增长-份额矩阵高 相对市场份额 低高市场增长率低 明星问号现金牛狗玩具山地第12页/共73页 资源配置的基本思路相对市场份额高 低市场增长率高低明星问号现金牛狗

6、第13页/共73页二、BCG方法的三个基本逻辑 经验曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征第14页/共73页经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量第15页/共73页成本变化与竞争 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。A阶段 B阶段 C阶段价格成本第16页/共73页矩阵的财务特性 净现金流 （经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资明星 毛利润 + + 追加投资 + +问号 毛利润 + 追加投资 + +收获 毛利润 + + 追加投资 +失败 毛利润

7、+ 追加投资 +第17页/共73页方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍第18页/共73页三、BCG矩阵的局限性矩阵的局限性 把企业经营领域分为四类过于简单 矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会 无法反映出企业尚未涉足的领域 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中 经

8、验曲线的局限-福特公司的T型车第19页/共73页BCG矩阵的局限性矩阵的局限性 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观第20页/共73页BCG矩阵的优点矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。第21页/共73页豪尔的实证研究结论（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获

9、的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；第22页/共73页 优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。第23页/共73页案例：方法的局限性案例：方法的局限性l某企业生产三

10、种产品，电机、家用电器和电子产品。公某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机第24页/共73页四、战略经营领域 划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性 每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。第25页/共73页战略经营领域的划分每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；两个战略经营领

11、域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。第26页/共73页案例：IBM公司的战略管理体制 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。 70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。 为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主

12、动权。第27页/共73页案例：IBM公司的战略管理体制 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。第28页/共73页案例：IBM公司的战略管理体制 战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。 它是一种战略组织措施，其地位等

13、同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。 战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。 战略经营领域是投资中心吗？第29页/共73页战略经营领域的性质 战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。 投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。 公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。第30页/共73页五、麦金斯（Mckinsey）方法 这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进

14、行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。第31页/共73页通用电器的吸引力- -相对竞争地位矩阵行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强 中 弱相对竞争地位市场份额 相对成本水平核心竞争力 知识相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/ /服务竞争能力 管理才干 强 中 弱第32页/共73页评价战略经营领域的常用指标评价战略经营领域的常用指标 行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）

15、、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。 相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。第33页/共73页行业吸引力评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。第34页/共73页相对竞争地位评价步骤 Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位 Step 2:给出每个指标

16、的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。第35页/共73页例：某公司的行业吸引力评价方法等级 低 中 高行业收益率 x% x% y%国际分工趋势 发展中国家 新兴工业国 发达国家形势敏感度 非常敏感 一般 不敏感社会环境约束不利一般有利增长率 a% a% b%投资密度 高 中 低附加值来源 非技术工人 技术工人 科技开发如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。第36页/共73页麦金斯方法的资源配置矩阵 发展 发展 有选择发展 发展 有选择发展 撤出 有选择发

17、展 撤出 撤出 强 中 弱 相对竞争地位 高产业吸 中引力 低第37页/共73页关于 Mckinsey 方法 对于公司尚未涉足的领域，如何评价？ -这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！ 由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。第38页/共73页例：相对竞争地位评价- -技术支持水平合作关系强 弱高 低合作伙伴水平对手A对手B企业100分50分0分第39页/共73页战略管理战略管理 第六讲第六讲 价值链分析价值链分析 第40页/共73页上一讲的要点 BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要

18、内容 Mckinsey方法的局限性 思考题：在什么条件下可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如何考核？第41页/共73页本讲主要内容一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值活动体系四、虚拟价值链五、价值链的改进第42页/共73页一、竞争优势与价值链 迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”第43页/共73页案例：人民捷运公司售票服务飞机作业机上服务行李托运机上售票旧飞机不供餐饮收费托运市区售票新飞机免费餐饮免费托运价值

19、链人民捷运大公司第44页/共73页案例：卡西欧集成电路设计及制造产品设计与生产产品销售自行设计委托加工使用专用集成电路开发产品注重对零售商的准联合购买标准集成电路使用标准集成电路开发产品通过零售商价值链卡西欧其他企业第45页/共73页价值链的概念 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。第46页/共73页支持性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链第47页/共73页价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如：运营生产热处理机加工组装调试质量检验第48页/共7

20、3页价值系统上游 公司 下游价值链 价值链 价值链企业的活动、成本和收益用户的价值链销售商的活动、成本和收益供应商的活动、成本和收益第49页/共73页价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售第50页/共73页二、价值链分析价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径第51页/共73页识别活动 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动

21、区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动第52页/共73页例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见第53页/共73页活动的经济性 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。第54页/共73页活动分析对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着

22、什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？第55页/共73页结构性成本驱动因素 规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性第56页/共73页运营性成本驱动因素 员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本第57页/共73页成本标杆 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。第58页/共73页三、

23、价值活动体系 波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。第59页/共73页战略定位与价值活动以西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737737班机 不设高级服务仓第60页/共73页西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅

24、行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动第61页/共73页活动的配合 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动； 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强； 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面第62页/共73页配合的类型 每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动

25、之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。第63页/共73页配合与可持续性 大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿； 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。第64页/共73页四、虚拟价值链 虚拟价