公司战略与风险管理3-2

1、第三章第三章 战略选择战略选择 二、发展战略的主要途径二、发展战略的主要途径 （一）发展战略可选择的途径（一）发展战略可选择的途径（二）并购战略（二）并购战略（三）内部发展战略（三）内部发展战略（四）企业战略联盟（四）企业战略联盟（一）发展战略可选择的途径（一）发展战略可选择的途径 1.外部发展（狭义内涵：并购）外部发展（狭义内涵：并购）外部发展是指企业通过取得外部经营外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。资源谋求发展的战略。2.内部发展（狭义内涵：新建）内部发展（狭义内涵：新建）内部发展指企业利用自身内部资源谋内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。求发展的战略。3.战略

2、联盟战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一体之间为了达到某种战略目的而建立的一种种合作合作关系。关系。（二）并购战略（掌握）（二）并购战略（掌握） 1.并购的类型并购的类型2.并购的动机并购的动机3.并购失败的原因并购失败的原因 按并购双方按并购双方所处的产业所处的产业分类分类横向并购横向并购 指并购方与被并购方处于同一产业指并购方与被并购方处于同一产业 纵向并购纵向并购 指在经营对象上有密切联系，但处于指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购、后向并购前向并购、后

3、向并购多元化并购多元化并购 指处于不同产业、在经营上也无密切指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购联系的企业之间的并购按被并购方按被并购方的态度分类的态度分类友善并购友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购情况下实现产权转让的一类并购敌意并购敌意并购恶意并购，通常是指当友好协商遭到恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购一类并购 1

4、985年Atlantic Kichfield公司为了避免敌意并购袭击，一次性举债40亿美元用于回购股票，将公司负债比率从12%提高到34%。1986年固特异轮胎和橡胶公司为抵御Jmaes Goldsmith的敌意并购，出售了三个经营很好的子公司，用这笔钱回购2000万股公司股票。 固特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜，除了成功的财务手段之外，还得力干充分调动了员工的积极性，员工们愿意将工资全部拿来购买固特异的股票。甚至固特异的产销商门也向收购方宣告：你们可以买下一个大公司，但你们绝对买不了中们的心!因此目标公司可以在社会舆论上大作文章，增强员工和外界对本公司的信心，从而团结起来一起对抗敌意并购

5、。按并购方的身按并购方的身份分类份分类 产业资本并购产业资本并购一般由非金融企业进行。一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润目的是获得产业利润金融资本并购金融资本并购一般由投资银行或非银一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。行金融机构进行收购。目的是获得投资利润目的是获得投资利润按收购资金来按收购资金来源分类源分类杠杆收购杠杆收购 收购方在实施企业收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的贷的支持下完成的非杠杆收购非杠杆收购收购方的主体资金来源收购方的主体资金来源是自有资金

6、是自有资金2.并购的动机并购的动机 （1）避开进入壁垒，）避开进入壁垒，迅速迅速进入，争取进入，争取市场机会，规避各种风险。市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。）获得协同效应。 1+12用用系统理论剖析系统理论剖析协同效果协同效果 第一，并购后的两个企业的第一，并购后的两个企业的“作用力作用力”的的时空排列得到有序化和优化，从而使企业时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得获得“聚焦效应聚焦效应”。（。（统一调配统一调配）第二，并购后的企业内部不同第二，并购后的企业内部不同“作用力作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。司的整体

7、功能状况。 （优势互补与共享优势互补与共享）第三，并购后两个企业内的第三，并购后两个企业内的“作用力作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（力的性质和力量。（互相促进、再创新）互相促进、再创新） （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。对市场的控制力。个体理性导致集体非理性个体理性导致集体非理性3.并购失败的原因并购失败的原因 （1）决策不当决策不当的并购的并购（2）并购后）并购后不能很好地不能很好地进行企业进行企业整合整合（3）支付）支付过高的并购费用过高的并购费用（4）跨国并购面临政治

8、风险跨国并购面临政治风险（1）决策不当的并购。）决策不当的并购。 波特的波特的“吸引力测试吸引力测试”：理想的收购应理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中更具吸引力的行业中。“进入成本进入成本”测试。为收购企业而支测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。付的溢价是一个很重要的考虑因素。“相得益彰相得益彰”测试。测试。收购必须能为股东带来他们自己无法收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。创造的好处。 以中信集团下属的以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司中信泰富收购澳洲铁矿公司为为例，例，2006年年3月，中信泰

9、富斥资月，中信泰富斥资4.2亿美元亿美元收购两收购两家澳大利亚铁矿石公司，适逢国内钢铁需求强劲家澳大利亚铁矿石公司，适逢国内钢铁需求强劲，铁矿石价格处于上升期。但后期由于项目，铁矿石价格处于上升期。但后期由于项目开采开采难度加大难度加大，原计划，原计划2009年上半年的投产期一拖再年上半年的投产期一拖再拖，直至拖，直至2012年年11月才投产，但彼时中国钢铁需月才投产，但彼时中国钢铁需求已大幅下滑，铁矿石价格也由高点下跌了求已大幅下滑，铁矿石价格也由高点下跌了36%。 当年，中信泰富与澳方谈判陷入进退两难的被动当年，中信泰富与澳方谈判陷入进退两难的被动局面时，武钢、鞍钢、宝钢、中钢等央企也看中

10、局面时，武钢、鞍钢、宝钢、中钢等央企也看中了这家澳大利亚公司。在他们竞相抬价后，澳方了这家澳大利亚公司。在他们竞相抬价后，澳方顺势进一步抬高资产价格，最终，顺势进一步抬高资产价格，最终，中信泰富的成中信泰富的成交价格比初始价格高出交价格比初始价格高出1/3。 （2）并购后不能很好地进行企业整合。）并购后不能很好地进行企业整合。 上汽集团：并购双龙上汽集团：并购双龙 上汽集团：上汽集团：并购双龙并购双龙，整合不利整合不利 2004年年10月月28日，上汽以日，上汽以5亿美元的价格高调收购了亿美元的价格高调收购了韩国双龙韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅

11、速的本意是借此迅速提升技术提升技术，利用双龙的，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，两个问题：首先，对并购的收益估计过高对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但技术和研发上较好，但缺少市场缺少市场;其次，上其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的方的工会文化认识不足工会文化认识不足，乃至于在收购后，乃至于在收购后两个企业的两个企业的文化难以融合文化难以融合，合作与企业经，合作与企业经营拓展无法真正展开。营拓展无法真正展

12、开。 点评：上点评：上汽与双龙并购案的失败汽与双龙并购案的失败，充分暴，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，题识别不清，收购之后又不能及时解决出收购之后又不能及时解决出现的问题。现的问题。（3）支付过高的并购费用）支付过高的并购费用价价值评估值评估 市盈率法。目标企业每股收益市盈率法。目标企业每股收益市盈率标准市盈率标准（提供了评估目标企业（提供了评估目标企业最大价值最大价值的指引）的指引）目标企业

13、的股票现价：（股东愿意接受的目标企业的股票现价：（股东愿意接受的最低价之一最低价之一）净资产价值：（股东愿意接受的净资产价值：（股东愿意接受的另一个最另一个最低价低价）轻资产企业不适用）轻资产企业不适用股票生息率：每年红利所得占买入价的百股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数分数（提供了股票投资价值的指引）（提供了股票投资价值的指引）现金流折现法现金流折现法投资回报率投资回报率【例题例题5多选题多选题】 甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应，打算收购澳洲的一家矿山。在收的供应，打算收购澳洲的一家矿山。在收购之前甲企业要对并购对象的价值进行评购之前甲企

14、业要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法有（）估，可采用的方法有（） 。A.投资回收期投资回收期B.净资产价值（包括品牌）净资产价值（包括品牌）C.股票生息率股票生息率D.投资回报率投资回报率 正确答案正确答案BCD答案解析答案解析对并购对象的价值进行评估对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：市盈率法。，可采用以下几种方法：市盈率法。目标企业的股票现价。净资产价值（包目标企业的股票现价。净资产价值（包括品牌）。股票生息率。现金流折现括品牌）。股票生息率。现金流折现法。法。 投资回报率法。投资回报率法。（4）跨国并购面临政治风险。）跨国并购面临政治风险。 防范东道国的防范东道国的政治风

15、险政治风险，具体措施可以考，具体措施可以考虑以下几点：虑以下几点：加强对东道国的加强对东道国的政治风险的评估政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。完善动态监测和预警系统。采取灵活的采取灵活的国际投资策略国际投资策略，构筑风，构筑风险控制的坚实基础。险控制的坚实基础。实行实行企业当地化策略企业当地化策略，减少与东道，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。国之间的矛盾和摩擦。【例题例题6单选题单选题】 甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司计划并努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。

16、甲公司计划并购法国一家电视机企业，该公司是全球拥有彩电专利最多的企购法国一家电视机企业，该公司是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力实现扭亏，实现净利润实现扭亏，实现净利润4.33亿元。若扣除亿元。若扣除6.85亿元政府补贴等亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损非经常性损益，净利润亏损2.52亿元。此时，公司接到法国某亿元。此时，公司接到法国某一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人

17、赔偿一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元（约万欧元（约2.11亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司在并购过程中如果在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败因为此次判决导致并购失败，可能的原因是，可能的原因是（）。（）。A.决策不当的并购决策不当的并购B.并购后不能很好地进行企业整合并购后不能很好地进行企业整合C.支付过高的并购费用支付过高的并购费用D.跨国并购面临政治风险跨国并购面临政治风险 正确答案正确答案A答案解析答案解析并购失败的原因有：（并购失败的原因有：（1）决）决策不当的并购。（策不当的并购。（2）并购后不能很好地进

18、）并购后不能很好地进行企业整合。（行企业整合。（3）支付过高的并购费用。）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。甲公司事先）跨国并购面临政治风险。甲公司事先没有预测到法国公司可能的诉讼，属于决没有预测到法国公司可能的诉讼，属于决策不当的并购。策不当的并购。 中企海外并购中企海外并购 成功案例成功案例 联想：并购联想：并购IBM PC业务业务 吉利汽车：并购沃尔沃吉利汽车：并购沃尔沃 （三）内部发展战略（三）内部发展战略（ Endogenous Growth ） 内部发展，也称内部发展，也称内生增长内生增长，是指企业在不，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、收购其他企业的情

19、况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。利润、活动等内部资源来实现扩张。动因（动因（9条）条） （1）开发新产品的过程使）开发新产品的过程使企业能最深企业能最深刻地了解市场及产品刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象不存在合适的收购对象；（3）保持同样保持同样的的管理风格和企业文化管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；，从而减轻混乱程度；（4）为管理者）为管理者提供职业发展机会提供职业发展机会，避，避免停滞不前；免停滞不前； （5）可能需要的）可能需要的代价较低代价较低，因为获得，因为获得资产时资产时无需为商誉支付额外的金额无需为商誉支付额外的金额； （6）收购中通常会产生

20、隐藏的或无法）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；种情况；（7）这可能是）这可能是唯一合理的、实现真正唯一合理的、实现真正技术创新的方法；技术创新的方法；（8）可以）可以有计划有计划地进行，很容易从企地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且业资源获得财务支持，并且成本可以按时成本可以按时间分摊间分摊；（9）风险较低风险较低。在收购中，购买者可。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。后果。缺点缺点 （1）与购买市场中现有的企业相比，）与购买市场中现有的企业相比，它可

21、能会它可能会激化激化某一市场内的某一市场内的竞争竞争；（2）企业）企业并不能接触并不能接触到到另一知名企业另一知名企业的知识及系统的知识及系统，可能会更具风险；，可能会更具风险；（3）从一开始就）从一开始就缺乏规模经济或经验缺乏规模经济或经验曲线效应曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发）当市场发展得非常快时，内部发展会显得展会显得过于缓慢过于缓慢；（5）可能会对进入新市场）可能会对进入新市场产生非常高产生非常高的壁垒的壁垒。内部发展战略的内部发展战略的应用条件应用条件 （1）产业处于）产业处于不均衡状况不均衡状况，结构性障结构性障碍还没有完全建立起来碍还没有完全建立起来。（2）产业内）

22、产业内现有企业的行为性障碍容现有企业的行为性障碍容易被制约易被制约。（3）企业）企业有能力克服结构性壁垒与行有能力克服结构性壁垒与行为性障碍为性障碍，或者企业克服障碍的，或者企业克服障碍的代价小于代价小于企业进入后的收益企业进入后的收益。 克服进入障碍的能力克服进入障碍的能力： 企业现有业务的资产、技能、分销渠道企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有同新的经营领域有较强的相关性较强的相关性。 企业进入新领域后，有企业进入新领域后，有独特的能力影响独特的能力影响其行业结构其行业结构，使之为自己服务。，使之为自己服务。 企业进入该经营领域后，企业进入该经营领域后，有利于发展企有利于发展

23、企业现有的经营内容业现有的经营内容。（四）企业战略联盟（四）企业战略联盟（strategic alliance） 1.企业战略联盟的企业战略联盟的基本特征基本特征2.企业战略联盟企业战略联盟形成的动因形成的动因3.企业战略联盟的企业战略联盟的主要类型主要类型 4. 战略联盟的管控战略联盟的管控1.企业战略联盟的基本特征企业战略联盟的基本特征 （1）从经济组织形式来看，战略联盟是介）从经济组织形式来看，战略联盟是介于于企业与市场之间企业与市场之间的一种的一种“中间组织中间组织”。 （2）从）从企业关系来看企业关系来看，组建战略联盟的企业，组建战略联盟的企业各方是在各方是在资源共享资源共享、优势相

24、长优势相长、相互信任相互信任、相相互独立互独立的基础上通过事先达成的基础上通过事先达成协议协议而结成的一而结成的一种种平等平等的合作伙伴关系。的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的相互往来的平等性平等性合作关系的合作关系的长期性长期性整体利益的整体利益的互补性互补性组织形式的组织形式的开放性开放性 （3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性（长远性）的合作行为。性（长远性）的合作行为。2.企业战略联盟形成的动因企业战略联盟形成的动因 （1）促进技术创新）促进技术创新 分担投入分担投入（2）避免经营风险）

25、避免经营风险 信息沟通信息沟通（3）避免或减少竞争）避免或减少竞争 竞合竞合，避免避免过度竞争过度竞争（4）实现）实现资源互补资源互补（5）开拓新的市场）开拓新的市场 产品增加，产品增加，市市场扩张场扩张（6）降低协调成本）降低协调成本 不用整合不用整合（相（相对于并购）对于并购）3.企业战略联盟的主要类型企业战略联盟的主要类型（1）合资企业）合资企业 体现战略意图，体现战略意图，强调股权对等强调股权对等 （2）相互持股投资）相互持股投资 少量持股少量持股 ，双向，双向（3）功能性协议）功能性协议 技术交流协议技术交流协议 合作研究开发协议合作研究开发协议 生产营销协议生产营销协议 产业协调协

26、议产业协调协议 股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟股权式战略联盟 契约式战略联盟契约式战略联盟 要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小 。各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。利益分配上，股权式战略联盟利益分配上，股权式战略联盟要求按要求按出资比例分配利益出资比例分配利益 各方可根据各自的情况，在各各方可根据

27、各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营自承担的工作环节上从事经营活动，获取活动，获取各自的收益各自的收益 初始投入较大初始投入较大,转置成本较高转置成本较高，投资难度大，投资难度大，灵活性差灵活性差，政府，政府的政策限制也很严格的政策限制也很严格 不存在这类问题不存在这类问题 有利于扩大企业的资金实力，有利于扩大企业的资金实力，并通过部分并通过部分“拥有拥有”对方的形对方的形式，增强双方的式，增强双方的信任感和责任信任感和责任感，因而更利于长久合作感，因而更利于长久合作不足之处是不足之处是灵活性差灵活性差 具有具有较好的灵活性较好的灵活性但也有一些先天不足，如企业但也有一些先天不足，如企业

28、对联盟的控制能力差、松散的对联盟的控制能力差、松散的组织组织缺乏稳定性和长远利益、缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等组织效率低下等 根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类阶段阶段 联盟内容联盟内容 研究开发阶段的战略联盟研究开发阶段的战略联盟 1.1.许可证协议许可证协议 2.2.交换许可证合同交换许可证合同 3.3.技术交换技术交换 4.4.技术人员交流计划技术人员交流计划 5.5.共同研究开发共同研究开发 6.6.以获得技术为目的的投资以获得技术为目的的投资 生产制造阶段的战略联盟生产制造阶段的战略联盟 7.OEM7.OEM（委托定制）供给（委托定制）供给 8.8.辅助制造合同辅助制造合同 9.9.零部件标准协定零部件标准协定 10.10.产品的组装及检验协定产品的组装及检验协定 销售阶段的战略联盟销售阶段的战略联盟 11.11.销售代理协定销售代理协定 全面性的战略联盟全面性的战略联盟 12.12.产品规格的调整产品规格的调整 13.13.联合分担风险联合分担风险 （1）订立协议。严格界定联盟的目标。周密设计联盟结构。准确评估投入的资产。规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。 4.战略联盟的管控【例题例题多选题多选题】甲公司和乙公司是两家规模甲公司和乙公司是