生产运作管理培训课程

1、生产运作管理生产运作管理任课教师：周印利Email：关于本课程关于本课程 过去，生产管理几乎全部集中在制造管理方面。近年来，生产管理的范围大大拓宽了，生产的概念及方法应用到制造业以外的许多领域中去，如医疗、饮食、娱乐。为了适应这一变化，采用生产与运作管理（production and operations management，POM）这一术语，或简称运作管理（operation management，OP）。形形色色的组织形形色色的组织为什么存在组织？为什么存在组织？组织为特定的顾客提供了组织为特定的顾客提供了令其满意的产品或服务令其满意的产品或服务组织组织产品服务例子：航空公司和自行车装配

2、厂之差异及在运作管理上的共同点航空公司和自行车厂运作的方式是不同的:一个主要提供服务服务，另一个主要生产产品产品二者都涉及：工作进度安排、激励员工、定购及管理存货、选择及维修设备、达到质量标准和顾客满意。顾客满意尤为重要为什么要学习生产与运作管理为什么要学习生产与运作管理生产运作管理是企业竞争力的源泉工商管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会各类人员均须具备生产与运作知识各类人员均须具

3、备生产与运作知识 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败为什么不喜欢生产与运作管理为什么不喜欢生产与运作管理对生产与运作管理的重要性认识不足生产与运作管理的复杂性枯燥课程

4、目标课程目标 介绍OM的基本思想方法，涵盖OM最新的课题； 介绍一些跨职能部门应用的OM的工具和理念； 在企业内部的OM部门与其它职能部门之间建立起协同工作思想； 阐述技术在OM中的角色及其对其他运营管理工具和方法的影响； 探讨经济全球化趋势对企业OM的影响； 阐明企业的制造活动和服务活动已日趋融为一体； 给出一个完善的OM的基本体系构架，并阐明OM在企业中的地位和作用。 基本目的：阐明运营管理不只是一系列松散的工具的集合基本目的：阐明运营管理不只是一系列松散的工具的集合体，而是一个直接与运营系统相关联的管理理念和方法的体，而是一个直接与运营系统相关联的管理理念和方法的系统理论。系统理论。讲授

5、安排 主要内容格架主要内容格架 引例引例 知识点知识点介绍，掌握并不断介绍，掌握并不断完善完善运作管理的基本理论与方法；运作管理的基本理论与方法； 案例案例分析，分析，巩固巩固知识，知识，提高提高分析解决实际问题的能力；分析解决实际问题的能力； 章总结、思考题章总结、思考题 学习方式：学习方式： 课堂听讲课堂听讲 完成作业完成作业 阅读有关书籍阅读有关书籍 案例分析案例分析 考核考核作业和考评：作业和考评：30&30&考试：考试：7070本课程学习的内容本课程学习的内容CH1 CH1 绪论绪论CH2 CH2 新产品、服务开发与流程选择新产品、服务开发与流程选择CH11 CH11 项目管理项目管

6、理CH4 CH4 设施选址和布置设施选址和布置CH6 CH6 综合计划综合计划CH7 CH7 库存管理库存管理CH8 CH8 准时制生产方式准时制生产方式CH9 CH9 供应链管理供应链管理CH5 CH5 工作设计和作业测定工作设计和作业测定CH10 CH10 时间进度安排时间进度安排CH3 CH3 工艺选择和生产能力选择工艺选择和生产能力选择 教材陈荣秋,马士华.生产与运作管理.北京:高等教育出版社,1999,6(第一版) 主要参考书马克M戴维斯(著).汪蓉(译).运营管理基础.北京:机械工业出版社,2004,6(第一版)威廉J史蒂文森(著).张群(译).生产与运作管理.北京:机械工业出版社

7、,2000,5(第一版)本门课程的教材、参考书籍本门课程的教材、参考书籍第一章第一章 绪论绪论 1OM含义、作用及发展史含义、作用及发展史 2生产率、竞争力和运营战略生产率、竞争力和运营战略 本节学习目的本节学习目的 介绍OM的含义，以及OM对于企业获取竞争优势的作用及其所涵盖的内容； 阐述OM是如何对社会的全面改进做出贡献的； 指出运营作为企业的一个主要职能涵盖了制造和服务两方面的管理问题； 展示OM是如何将企业内部的运营问题的研究与企业外部的市场条件的研究融为一体的； 论述OM是如何与企业内部其它职能部门相互影响的； 指出OM作为一门学科的发展简史及其目前在企业中所扮演的角色。主要内容 什

8、么是什么是OM？ OM对社会的贡献对社会的贡献 OM的新特征的新特征 OM的发展史的发展史一、什么是一、什么是OM？1 1、组织观、组织观Business Operations OverlapMarketingOperationsFinance什么是什么是OM？ OM对社会的贡献对社会的贡献 OM的新特征的新特征 OM的发展史的发展史从组织的观点来看，OMOM可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效利用进行管理。 OrganizationFinanceOperationsMarketingThe management of systems or processes t

9、hat create goods and/or provide services一、什么是一、什么是OM？2 2、运营观、运营观投入投入人力人力物料物料设备设备技术技术信息信息能源能源土地土地资金资金顾客或用户的参与顾客或用户的参与实施信息反馈实施信息反馈产出产出产品产品服务服务 变换过程变换过程 生产与运作系统活动过程生产与运作系统活动过程生产运作活动生产运作活动1. 1. 投入投入 转换转换 产出产出 or 输入 过程 输出 资源资源 价值增值价值增值 效用产品效用产品( (服务服务) ) 2.2.资源：资源：生产要素3.3.效用：效用：产品提供给顾客的价值。产品概念层次及产品分类4.4.

10、转换过程转换过程 类型：形态（物质产品），时间（电话），地点（飞机） 过程中的典型活动：作业，搬运，储存 过程网络：转换效率作业紧密程度，搬运和储存5.5.二（三）个流：二（三）个流： 物流（供方需方）， 信息流（双向），资金流 信息流的质量和速率决定物流效率典型的转换过程 物理过程（如制造）位置变化过程（如运输）交易过程（如零售）存储过程（如库存）生理过程（如医疗保健）信息过程（如电信）生产运作中的转换生产运作中的转换转换由于生产作业系转换由于生产作业系统中所谓的统中所谓的 5 5个个 P P而而成为可能：成为可能：投入投入Control)Control) andand (Planning(

11、Planning) )(Processes(Processes(Parts)(Parts)(Plants)(Plants)(People)(People)计划与控制计划与控制制程制程部件部件工厂工厂人员人员转换过程转换过程(价值附加)产出产出OM的定义的定义对创造对创造( (形成形成) )公司主要产品和公司主要产品和服务的生产系统的服务的生产系统的设计、运设计、运作和改进。作和改进。企业经营活动示意企业经营活动示意供应商供应商供应商供应商物流物流资金流资金流信息流信息流生产运作系统生产运作系统指变换过程得以实现的手段，指变换过程得以实现的手段，是企业系统的一个子系统。是企业系统的一个子系统。运

12、转核心人力资源活动 生产（含技术） 创造价值 企业利润源泉 营销价值实现 财务资金企业经营活动是五大职能有企业经营活动是五大职能有机联系机联系 、循环往复的过程、循环往复的过程企业管理系统企业管理系统财务财务营销营销技术技术生产生产人力人力资源资源生产作业的地位和作用生产作业的地位和作用进向物流生产作业出向物流市场营销顾客服务利润利润利润利润公 司 行 政人 力 资 源 管 理技 术 开 发采 购主要活动支持活动典型生产运作系统的“投入-转换-产出”之间的关系运营系统运营系统主要投入主要投入能力资源能力资源主要转换功能主要转换功能期望产出期望产出餐厅餐厅饥饿的客饥饿的客人人食物、厨师、食物、厨

13、师、服务员、服务员、就餐环境就餐环境精心烹饪、热诚服精心烹饪、热诚服务、舒适就餐务、舒适就餐（物理和交易过（物理和交易过程）、程）、满意的顾客满意的顾客医院医院病人病人医生、护士、医生、护士、药品、医药品、医院设施院设施医疗护理（生理过医疗护理（生理过程）程）康复的病人康复的病人大学大学学生学生教师、教材、教师、教材、教学设施教学设施传授知识和技能传授知识和技能（信息过程）（信息过程）受过教育的受过教育的有素质的有素质的人才人才生产运作战略对客户价值的增值生产运作战略对客户价值的增值客户感知价值客户感知价值= =产品总收益产品总收益/ /产品总成本产品总成本客户感知价值客户感知价值= =总收益

14、总收益- -总成本总成本当客户感知价值比率大于1时，客户就认为该产品有价值，比率越大，价值越高；当客户感知价值比率小于1时，客户认为该产品物非所值，感觉有损失，以后就不愿再购买该产品。当受益于成本的差值为正值时，客户认为该产品有价值；而为负值时，则认为产品物非所值。因此，企业运营战略的目标之一就是实现企业提供产品和服务的最大化增值。 增加客户感知价值的方法增加客户感知价值的方法 降低成本 增加顾客购物的便利 提供给顾客快速的服务 给顾客提供信息服务 个性化的服务。 生产运作系统的特征生产运作系统的特征 系统的目的性 系统的适应性 系统内部要素间的协调性 追求经济性 克服过程产物对社会的危害 是

15、一个能够学习的系统 二、二、OM对社会的贡献对社会的贡献1、提高生活水平 2、提高产品和服务质量3、关注环境 4、改善工作条件 什么是什么是OM？ OM对社会的贡献对社会的贡献 OM的新特征的新特征 OM的发展史的发展史三、三、OMOM的新特征的新特征 1、服务业中OM应用2、质量定义的扩展3、OM理念向其它职能领域的扩展4、OM的新范式什么是什么是OM？ OM对社会的贡献对社会的贡献 OM的新特征的新特征 OM的发展史的发展史四、四、 OMOM的发展史的发展史什么是什么是OM？ OM对社会的贡献对社会的贡献 OM的新特征的新特征 OM的发展史的发展史时间时间贡献贡献/ /概念概念创始人创始人

16、17761776年年劳动分工劳动分工亚当亚当斯密斯密17901790年年零件互换性零件互换性埃尔埃尔惠特尼惠特尼19111911年年科学管理原理科学管理原理泰勒泰勒19111911年年动作研究；工业心理学的应用动作研究；工业心理学的应用吉尔布雷斯吉尔布雷斯19121912年年活动进度图活动进度图甘特甘特19131913年年移动装配线移动装配线福特福特19151915年年库存管理的数学模型库存管理的数学模型FWFW哈里斯哈里斯19301930年年关于工人动机的霍桑实验关于工人动机的霍桑实验梅奥梅奥19351935年年抽样和质量控制的统计程序抽样和质量控制的统计程序道奇，休哈特，罗米格等道奇，休哈

17、特，罗米格等19401940年年运作研究在战争上的运用运作研究在战争上的运用运作研究小组运作研究小组19471947年年线性规划线性规划乔治乔治丹齐克丹齐克19511951年年商务数字计算机商务数字计算机斯佩里斯佩里尤尼瓦克尤尼瓦克2020世纪世纪5050年代年代自动化自动化很多人很多人2020世纪世纪6060年代年代定量工具的广泛发展定量工具的广泛发展很多人很多人19751975年年以制造战略为重点以制造战略为重点WW斯金纳斯金纳2020世纪世纪8080年代年代以质量、柔性和基于时间的竞争为重点以质量、柔性和基于时间的竞争为重点日本制造商日本制造商2020世纪世纪9090年代年代因特网因特网

18、很多人很多人四、四、 OMOM的发展史的发展史什么是什么是OM？ OM对社会的贡献对社会的贡献 OM的新特征的新特征 OM的发展史的发展史1 1、19001900年之前的发展年之前的发展2 2、科学管理、科学管理3 3、流水装配线、流水装配线5 5、运筹学、运筹学7 7、OMOM与与ITIT的有机结合的有机结合4 4、霍桑实验、霍桑实验 6 6、OMOM作为一门学科出现作为一门学科出现8 8、服务业中的、服务业中的OMOM 9 9、制造业与服务业的、制造业与服务业的OMOM的融合的融合生产作业管理作为专业的发展生产作业管理作为专业的发展历史基础历史基础科学管理科学管理移动装配线移动装配线霍桑试

19、验霍桑试验 运筹学运筹学作为专业的生产作业管理出现作为专业的生产作业管理出现 TQM&TQM&质量认证质量认证计算机计算机(MRP)(MRP)JIT/TQM &JIT/TQM &自动化自动化业务流程再造业务流程再造全球供应链管全球供应链管理理电子化企电子化企业业服务质量和生产服务质量和生产率率制造战略制造战略生产作业管理框架生产作业管理框架产品设计产品设计制程设计制程设计产能设计产能设计选址决策选址决策作业布局作业布局作业标准作业标准质量方针质量方针生产计划生产计划物料需求规划物料需求规划采购管理采购管理存货管理存货管理准时制生产准时制生产业务流程再造业务流程再造供应链再造供应链再造设计设计运

20、作运作改进改进生产作业策略生产作业策略市场需求状况市场需求状况小结（小结（1 1） OM已被认为是所有企业的核心职能部门。OM已不再被当作服务于财务和市场营销的辅助部门，而已成为企业的（M、F和OM）之一。如果企业没有意识到OM部门对企业的重要作用，那就会丧失获利能力和市场份额。 OM过去扮演的角色仅仅是将精力集中在使成本最小化，现在已经被主动为企业的产品和服务的角色所取代。1）缩短新产品和新服务的开发和产出周期；2）在有效控制成本的前提下，实现并保持产品高质量；3）将新技术和控制系统融入现有的业务流程；4）获取、培训和留住技术员工和管理经理；5）与企业其它职能部门有效合作，以达到企业目标；6

21、）在分散式组织中，跨职能部门整合生产和服务活动；7）与供应商有效合作，并成为客户的朋友；8）与来自战略联盟中的伙伴有效合作。 小结（小结（2 2） 在不断在不断动态变动态变化的运化的运营环境营环境中，企中，企业业OMOM主主管们主管们主要面对要面对以下问以下问题题 复习与讨论题复习与讨论题 1、什么是OM？OM与运筹学的区别是什么？2、从OM的角度，说明成本最小化和价值最大化的区别？3、描述下列系统中“投入-转换-产出”的关系：1）航空公司 2）监狱 3）储蓄所 4）面包店 5）干洗店 6）会计师事务所本节学习目的本节学习目的 1 1、给出生产率的定义，其重要性以及提高生产、给出生产率的定义，

22、其重要性以及提高生产率的一些方法；率的一些方法；2 2、企业竞争的不同方式以及有些企业不善于竞、企业竞争的不同方式以及有些企业不善于竞争的原因；争的原因；3 3、什么样的战略才能促进企业生产率和竞争力、什么样的战略才能促进企业生产率和竞争力的提高。的提高。主要内容主要内容一、生产率一、生产率二、竞争力（竞争重点）二、竞争力（竞争重点）三、由竞争优势要素构建运营战略三、由竞争优势要素构建运营战略一、生产率一、生产率 1、生产率的含义生产率生产率 竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点） 由竞争优势要素构由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略生产率这一词通常表述为商品或劳务的产出与生产过程中的投

23、入（劳动、材料、能量及其它资源）的关系，是一个相对指标。它常表示成产出与投入之比：生产率=产出/投入生产率比例的计算适用于单一运作、一个企业乃至整个国家生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。 例例1 1 根据下列情况，求生产率4个工人8小时内铺放720平方码地毯一台机器在2小时内生产出68件可用的产品。解：a.生产率 =铺放地毯的平房码数/人工小时数 b.生产率=可用件数/生产时间 =720平方码/（4个工人*8小时/每工人） =720平方码/32小时=22.5平方码/小时 =34件/小时 =68件/2小时计算多要素生产率计算多要素生产率 对投入和产出要使用同一的度量单位，诸如

24、成本或价值 多要素生产率=标准价格下的生产量/（劳动成本+原材料成本+管理费） 例例2 2 利用下列数据求出劳动和机器投入的多要素生产率。 产出：1760单位 投入：人工1000美元；原材料520美元；管理费2000美元。 解：多要素生产率解：多要素生产率= =产出产出/ /（人工（人工+ +原材料原材料+ +管理费）管理费） =1760 =1760单位单位/ /（10001000美元美元+520+520美元美元+2000+2000美元）美元） =0.50=0.50单位单位/ /美元美元 2、影响生产率的因素生产率生产率 竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点） 由竞争优势要素构由竞争优势要素构建

25、生产运作战略建生产运作战略一、生产率 方法、资本、质量、技术和管理。方法、资本、质量、技术和管理。 3、提高生产率生产率生产率 竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点） 由竞争优势要素构由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略一、生产率 1）测定所有运作设计的生产率；2）将系统视为一个整体，来决定哪个运作的生产率是最重要的。3）设计实现生产率增长的方式4）确定合理的目标，以实现生产率增长5）要明确管理应扶持并鼓励生产率的提高，考虑对有贡献的工人进行奖励这一激励措施6）测定生产率增长情况并公布之7）不要将生产率同效率混为一谈 生产率生产率竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点） 由竞争优势要素构由竞

26、争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略二、竞争力（竞争重点）二、竞争力（竞争重点） 1、价格 2、产品质量和可靠性 3、产品差异 4、柔性 5、时间（交货速度）作业竞争重点调查作业竞争重点调查(1992)(1992)排 序竞争能力美国欧洲日本一致性质量114产品可靠性221及时交货336产品工作质量472低价格557产品支持6815快速交货745新产品引入8611综合生产线9128售后服务101010顾客化1193迅速的设计变化12119产品协调弹性131313广泛的销售范围141514产量弹性151412作业竞争重点的变化作业竞争重点的变化1990199219941996一 致 性 质 量

27、一 致 性 质 量一 致 性 质 量一 致 性 质 量及 时 交 货产 品 可 靠 性及 时 交 货产 品 可 靠 性产 品 可 靠 性及 时 交 货产 品 可 靠 性及 时 交 货产 品 工 作 质 量产 品 工 作 质 量低低 价价 格格低低 价价 格格低低 价价 格格低低 价价 格格快快 速速 交交 货货快快 速速 交交 货货新新 产产 品品 引引 入入产 品 工 作 质 量新新 产产 品品 引引 入入新新 产产 品品 引引 入入新新 产产 品品 引引 入入竞争阶段与市场的关系竞争阶段与市场的关系低成本低成本开拓市场开拓市场高质量高质量巩固市场巩固市场大柔性大柔性扩展市场扩展市场短时间短

28、时间创造市场创造市场三、由竞争优势要素构三、由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略 生产率生产率 竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点）由竞争优势要素构由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略宏观环境宏观环境宏观环境宏观环境行业环境行业环境组织组织经济经济人口人口文化文化社会社会法律法律技术技术制度制度全球全球政策政策新加入者新加入者产业内产业内竞争者竞争者替代产品替代产品供供应应商商买买方方竞竞争争强强度度供应商供应商讨价讨价还价还价的能力的能力买方买方讨价讨价还价还价能力能力难易难易 程度程度替代替代 弹性弹性战略决策框架战略决策框架环境状况环境状况自身基础自身基础方法、手段方法、

29、手段决策目标决策目标绝处逢生绝处逢生 在太平洋深处，一艘货轮发生了海难，船长带领30个船员上了一艘救生艇，经过清点物品，发现拥有的所有物品清单如下： 1.航海图 1套7.柴油1桶 2.指南针 1个8.剔须镜1个 3.威士忌 2瓶9.收音机1个 4.压缩饼干 2箱10.钓鱼杆1付 5.淡水 2桶11.油布2张 6.匕首 1把12.火柴1盒 海难发生地点具最近的大陆或海岛有3000多海里，救生艇划行一天可以走60海里。 现在船长发现救生艇载重过多，需要扔掉一些东西，假设允许在上面的物品里保留3样，请你替船长决策留下什么物品。绝处逢生绝处逢生目标：获救目标：获救可行途径：划行自救？原地待救？可行途径

30、：划行自救？原地待救？各种途径需要什么条件？各种途径需要什么条件？资源情况资源情况生产作业策略生产作业策略顾客需求顾客需求公司战略生产作业策略 核心能力 决策制程、基础设施、产能协调1、聚焦和权衡 生产率生产率 竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点）由竞争优势要素构由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略三、由竞争优势要素构三、由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略2020世纪世纪6060年代后期到年代后期到2020世纪世纪7070年代初，生产运作战略理念的年代初，生产运作战略理念的核心问题是聚焦和权衡。核心问题是聚焦和权衡。对于那些拥有大型制造设备的企业，斯金纳提出了对于那些拥有大型

31、制造设备的企业，斯金纳提出了厂中厂厂中厂（plant-within-a-plant,PWPplant-within-a-plant,PWP）的聚焦方式的聚焦方式权衡观念将让位于顾客对尽善尽美的要求，并且这种要求已权衡观念将让位于顾客对尽善尽美的要求，并且这种要求已成为具有决定作用的重点之一。成为具有决定作用的重点之一。随着世界经济的发展，管理者们开始认识到，不一定要在不随着世界经济的发展，管理者们开始认识到，不一定要在不同策略间进行权衡。相反，他们意识到必须去发现市场需要什同策略间进行权衡。相反，他们意识到必须去发现市场需要什么样的竞争重点，并建立策略去实现这些重点。而且，人们也么样的竞争重点

32、，并建立策略去实现这些重点。而且，人们也进一步认识到了竞争重点随时间变化而转移的性质。进一步认识到了竞争重点随时间变化而转移的性质。 对权衡对权衡(Trade-offs)(Trade-offs)的处理的处理重点重点重点重点厂中厂 (PWP) 世界级制造 先进方法Trade-offs弹性交货成本质量传统方法Trade-offs2、订单赢得要素和订单资格要素 生产率生产率 竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点）由竞争优势要素构由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略三、由竞争优势要素构三、由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略订单资格要素订单资格要素是允许一个企业或其产品参与是允许一个企业

33、或其产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准。最低条件或标准。 订单赢得要素订单赢得要素是指企业的产品或服务区别于是指企业的产品或服务区别于其它的企业，从而赢得订单。其它的企业，从而赢得订单。 订单资格因素与订单赢得因素订单资格因素与订单赢得因素成本成本质量质量生产技术生产技术成本成本生产技术生产技术质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性质量质量成本成本生产技术生产技术柔性柔性时间时间时间时间竞竞争争阶阶段段订订单单资资格格因因素素订单赢得因素订单赢得因素3 3、聚焦核心能力、聚焦核心能力 生产率生产率 竞争力（竞争重点）竞争力（竞争重点）由竞争优势要素构由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略三、由竞争优势要素构三、由竞争优势要素构建生产运作战略建生产运作战略为了在制造业和服务业的企业中成功地实施生产运作战略，就要明确地界定企业的核心能力。 企业的核心能力是企业独有的对竞争优势要素的获取能力，因此，核心能力也可以定义为由企业OM部门开发出的某种或者某系列能够使企业在竞争中差异于竞争对手的能力。 为了聚焦核心能力，不论是制造业还是服务业的企业，都开始消除其业务流程中对企业成功无关紧要的活动。聚焦核心能力进一步支持了“价值链”的理念。 价