刘争光-品质创造价值 【中华讲师网】

1、第1页深蓝企业咨询有限公司二零一四年二月 效率倍增 使你的企业插上效率腾飞之翼使你的企业插上效率腾飞之翼深蓝企业管理咨询22.2.刨根问底刨根问底-找到不良的根源找到不良的根源Contents3.3.对策对策4.4.控制篇控制篇5.5.制度推行稽查篇制度推行稽查篇1.1.认识品质认识品质-品质是企业的生命品质是企业的生命深蓝企业管理咨询31.1.认识品质认识品质-品质是企业的生命品质是企业的生命1 1、日本如何取胜、日本如何取胜战后的日本满目疮痍深蓝企业管理咨询41 1、日本如何取胜、日本如何取胜从从“东洋货东洋货”（8080年代前）到日本货年代前）到日本货誉满全球、举世公认“价廉质次深蓝企业

2、管理咨询51 1、日本如何取胜、日本如何取胜戴明为日本企业引入了品质管理的观念，日本企业为纪念他，专门设立了国家最高质量奖项“戴明奖”P D C A质量循环圈戴明关于质量管理的十四点要求深蓝企业管理咨询61 1、日本如何取胜、日本如何取胜TWIMTP奠定了日本生产企业的管理基础由美国海军在1950年引入日本，日本企业一直坚持使用，成为日本员工晋阶的必修课工作教导、工作关系、工作改善中层干部管理训练深蓝企业管理咨询71 1、日本如何取胜、日本如何取胜凭借着坚持改善，日本大部分企业的不良率能做到100PPM以内，丰田公司的为3PPM；美国企业能做到1000PPM，中国企业呢？日本能，为什么我们不能

3、？日本能，为什么我们不能？深蓝企业管理咨询8企业的衰败企业的衰败-质量之祸质量之祸1、三鹿奶粉、利达玩具召回、降落伞案例事件后三鹿奶粉、利达玩具召回、降落伞案例事件后的中国质量反思的中国质量反思深蓝企业管理咨询9 生命的教训：生命的教训： 利达玩具被召回利达玩具被召回 制造商自杀事件的背后制造商自杀事件的背后2007/8/29/14:25 来源：来源：财经财经 广东佛山市利达玩具有限公司广东佛山市利达玩具有限公司8月月2日因其替美国商日因其替美国商 家生产的玩具被发现油漆铅含量超标，被召回家生产的玩具被发现油漆铅含量超标，被召回96.7万件万件 玩具产品，并被中国国家质监总局暂停出口，该公司香

4、玩具产品，并被中国国家质监总局暂停出口，该公司香 港籍老板张树鸿港籍老板张树鸿8月月11日被发现在工厂仓库上吊身亡日被发现在工厂仓库上吊身亡 ， “中国制造中国制造”又一次遭遇质量的信用危机。又一次遭遇质量的信用危机。 深蓝企业管理咨询10质量是道德质量是道德 产品即人品产品即人品扪心自问：我们的道德何在扪心自问：我们的道德何在 我我们的人品如何？们的人品如何？深蓝企业管理咨询11总结质量可以兴国、质量可以兴厂、质量可以兴家、质量可以兴人！深蓝企业管理咨询12互动大家结合自己的工作谈一下不良品对自己的工作造成的困扰？深蓝企业管理咨询132.2.刨根问底刨根问底-找到不良的根源找到不良的根源Co

5、ntents3.3.对策对策4.4.控制篇控制篇5.5.制度推行稽查篇制度推行稽查篇1.1.认识品质认识品质-品质是企业的生命品质是企业的生命深蓝企业管理咨询14不良的根源不良的根源结合自已的工作，说一下自己公司不良的根源在哪里那么我们如何消除这些不良的根源？我们从何说起呢？深蓝企业管理咨询15首先大家看一下这张表，你能看出来问题吗？如何处理呢？首先大家看一下这张表，你能看出来问题吗？如何处理呢？针对下表针对下表20201 12 2年年0505月份早返率情况，你能找出来问题吗？月份早返率情况，你能找出来问题吗？深蓝企业管理咨询16对不良项目进行记录、分类对不良项目进行记录、分类统计的方法有非常

6、多,但方便适用的不多,我们常用的有层别法，层别法有助于分清不良的层次，只有分类才能够管理改进。何谓层别法：层别法又叫分层法，是按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。在生产管理中我们可以按照 作业员、物料、设备、作业方法、线别、作业条件等进行层别，来分析不同的因素所造成的不良比例，从中找出规律。 深蓝企业管理咨询17层别法举例层别法举例: :深蓝企业管理咨询18层别法注意事项层别法注意事项 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。 层别时勿将两个以上角度混杂分类。 尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。 层别后应进行比较（或检定）各作业条

7、件是否有差异。深蓝企业管理咨询19根据所搜集之数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，以寻求占最大比率之原因、状况或位置的一种 图形。运用柏拉图根本目的在于：发现问题，解决问题运用柏拉图根本目的在于：发现问题，解决问题何谓柏拉图：何谓柏拉图：从柏拉图可看出那一项目有问题，其影响程度如何，以判断问题的症结点，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图(二八定律)。不良的分析，找到原因不良的分析，找到原因深蓝企业管理咨询20柏拉图举例柏拉图举例（三）柏拉图（三）柏拉图%0.8000.7000.6000.5000.4000.3000.2000.1000.000 0%10%20%30%4

8、0%50%60%70 %80%90%100%卸瓶机故障率累计影响度A B C D E F 深蓝企业管理咨询21柏拉图使用注意事项柏拉图使用注意事项柏拉图按所选区取的项目来分析，因之，只能针对所做项目加以比较，对于项目以外的分析无能为力。例如，某产品之不良数中A项占86%，减低A项不良数只能降低该产品的不良率，并不代表此举最合乎经济效益原则。作成的柏拉图若发现各项目分配比例相差不多，则与柏拉图法则不符合，应以其他角度作项目别，再搜集资料作柏拉图看看。柏拉图据以作图的数据应正确无误，方不致蒙事实真相。柏拉图作成后仍觉得前面一项或二项不够具体，无法据以下对策者，可据以再做进一步之柏拉图，以上把握具体

9、重点。先着手改善第一位次的项目，采取对策将本身不良减低，但过了不久又再循环出现，此时必需考虑将要因予以分类，另作柏拉图分析。深蓝企业管理咨询22案例案例: :2011年4月18日，客户共生产成品2500PCS，其中不良品1836PCS，不良状况如下：深蓝企业管理咨询23经过计算，前三大不良占总不良比率的80%左右，我们确定优先改善这三大不良。案例案例: :深蓝企业管理咨询24 何谓鱼骨图何谓鱼骨图 对于结果(特性)与原因（要因）间或所期望之效果 （特性）与对策间的关系，以箭头连结，详细分析原因 或对策的一种图形称为特性要因图。 特性特性要因要因要因要因要因要因要因要因（结果）不良的分析，找到原

10、因不良的分析，找到原因深蓝企业管理咨询25鱼骨图做法鱼骨图做法特性特性要因要因要因要因要因要因要因要因大骨绘粗一点大骨绘粗一点中骨比大骨稍中骨比大骨稍微细一点微细一点小骨用比中骨小骨用比中骨短的线绘上短的线绘上（1 1）决定特性（选择作为问题的特性）决定特性（选择作为问题的特性）（2 2）列举影响特性的要因并绘上列举影响特性的要因并绘上 a. a.依大骨依大骨中骨中骨小骨顺序小骨顺序 b.b.依小骨依小骨中骨中骨大骨顺序大骨顺序（3 3）整理特性要因图整理特性要因图（4 4）评估要因以决定重要因）评估要因以决定重要因（5 5）记入必要事项，谋求有效运）记入必要事项，谋求有效运 标题、制作日期、

11、制作者（圈名）、其他（制作目的等）标题、制作日期、制作者（圈名）、其他（制作目的等）深蓝企业管理咨询26鱼骨图使用注意事项鱼骨图使用注意事项集合全员的知识与经验应用头脑风暴法，全员发言把要因层别把重点放在解决问题上，依5W1H的方法逐项列出应按特性别绘制多张的特性要因图原因解析愈细愈好品质特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑管理者避免直接指示一个完整的鱼骨图，必需经过三阶段的酝酿 提出原因 说明原因 圈选要因。深蓝企业管理咨询27问五次为什么寻找根本原因，阻止不良再发问五次为什么寻找根本原因，阻止不良再发为什么(Why)?为什么(Why)?为什么(Why)?为什么(Why)?为什么(Why

12、)?问五次为什么：只有反复的追查，才能找到质量问题产生的根本原因1.为什么电机电流大？因为基板短路2.为什么基板短路？因为预焊时锡连到了一起3.为什么锡会连到一起因为压焊条件不稳定4.为什么压焊条件不稳定根本就没有标准的压焊条件，靠作业员根据自己的经验5.为什么没有标准作业条件的设定因为没有固定的模式，没人提起案例：针对上面的问题，我们设定压焊条件的同时，从系统上出发引入标准化管理欲要解决不良问题，必先寻找先造成不良的根本原因，才能形成有效对策。深蓝企业管理咨询28电机电流大电机电流大线路板铜线相连基板不良基板不良供应商未认可线路板设计无验证压焊机机器参数没有标准化压焊机机器参数没有标准化操作

13、程序没有标准设备条件设定无标准设备缺陷未保养没有人保养人人无人确认机台工作品质无制程检验无首未件检验作业手法不一致未培训态度不端正员工操作无标准无人要求案例案例: :深蓝企业管理咨询292.2.刨根问底刨根问底-找到不良的根源找到不良的根源Contents3.3.对策对策4.4.控制篇控制篇5.5.制度推行稽查篇制度推行稽查篇1.1.认识品质认识品质-品质是企业的生命品质是企业的生命深蓝企业管理咨询30基础改善之对策基础改善之对策1.制定改善对策卡（使用5W1H的原则）深蓝企业管理咨询31n现场管理的五项要求n1.当问题（异常）发生时，要先去现场n2.检查现物（有关的物件）n3.当场采取暂行处

14、置对策n4.发掘真正原因并将之排除n5.标准化以防止再发生所有的对策最后落实到标准化所有的对策最后落实到标准化深蓝企业管理咨询32发现问题发现浪费追究原因改 善反复的作业标准作业标准作业(把握现状)对作业方法的整理标准化管理保证了品质的一致性标准化管理保证了品质的一致性深蓝企业管理咨询33标准化标准化深蓝企业管理咨询342.2.刨根问底刨根问底-找到不良的根源找到不良的根源Contents3.3.对策对策4.4.控制篇控制篇5.5.制度推行稽查篇制度推行稽查篇1.1.认识品质认识品质-品质是企业的生命品质是企业的生命深蓝企业管理咨询35品质控制品质控制组合拳品质控制品质控制组合拳 首未件检验：

15、首未件检验：生产制程中每一批第一个产品和最后一个产品进行检验，并记录。 单件流原则：单件流原则：做完一个制程，即进行下一个制程，这样，可以早期发现不良。 目视化管理：在生产线上设立不良品盒及区域，使不良能够让领导马上发现，立即投入精力解决。 全数检验：全数检验：所有加工动作的结果要做到全数确认。 停线原则：停线原则：一旦发现不良，立即停线，并着手采取排除不良根源的对策。 逮捕现行犯：逮捕现行犯：一旦发现不良，应立即查出是谁、什么时候、用哪种料做出的，并立即反馈给本人，并让其检讨不良原因 。深蓝企业管理咨询36组合拳第一式首未件制度保证了产品的初始状态是受控的组合拳第一式首未件制度保证了产品的初

16、始状态是受控的案例：你们公司的产品类型是什么，如何制定首未件检验表？深蓝企业管理咨询37流动化生产布局保证了不良能够马上被发现，目视化管理让不良透明化，并能够马流动化生产布局保证了不良能够马上被发现，目视化管理让不良透明化，并能够马上改进上改进组合拳第二式流动化生产和目视化组合拳第二式流动化生产和目视化单独、固定、不交流单独、固定、不交流适应、灵活、交流适应、灵活、交流在制品在制品操作流操作流程程上海延锋 Shanghai YanFeng生产一个，下放一个，检查一个，包装一个当发现不良时已生产了很多产品哪种生产方哪种生产方式更能降低式更能降低不良品不良品深蓝企业管理咨询38自我检验台自我检验台

17、作业标准作业标准检验规格检验规格确认样品确认样品限度样品限度样品不良样品不良样品计量仪器计量仪器2日前日前 1日前日前 今日今日斩首示众台斩首示众台 故障处理牌故障处理牌故障是指：故障是指：若发生故障若发生故障联络：联络：暂时措施：暂时措施：强度不良强度不良尺寸不良尺寸不良外观不良外观不良形状不良形状不良故障树故障树组合拳第二式流动化生产和目视化组合拳第二式流动化生产和目视化深蓝企业管理咨询39组合拳第四式全数检验和逮捕现行犯相辅相成组合拳第四式全数检验和逮捕现行犯相辅相成u全数检验并非要检验全部的品质特性，而是检验你上游工位的加工特性，即要达到“不接受不良品”的生产境界；u一旦发现不良，立即

18、给上游工位反馈，让其知道自己的作业失误。深蓝企业管理咨询40组合拳第五式敢于把生产停下来组合拳第五式敢于把生产停下来经常停下来检讨的生产线才是好的生产线。 大野耐一l如果遇到批量不良，应立即停线检讨。l应充分授予基层管理人员及品质管理人员权力，当发现异常时，立即停线，使不良的损失降到最低。深蓝企业管理咨询412.2.刨根问底刨根问底-找到不良的根源找到不良的根源Contents3.3.对策对策4.4.控制篇控制篇5.5.制度推行稽查篇制度推行稽查篇1.1.认识品质认识品质-品质是企业的生命品质是企业的生命深蓝企业管理咨询42如何使制度顺利推行稽查体系的建立如何使制度顺利推行稽查体系的建立员工不

19、做你要求的，只做你检查的。员工不做你要求的，只做你检查的。-彼得彼得. .德鲁克德鲁克深蓝企业管理咨询43深度改善之寻找根本原因深度改善之寻找根本原因为什么要稽查？1、我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯；只重方案，不重只重方案，不重实施实施。尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头，脚痛医脚的做法。头痛医头，脚痛医脚的做法。 改善措施：改善措施： 让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发，设计出“反复抓，反复抓，抓反复抓反复”的方案，以提高执行的效果。张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细张瑞敏说：管理是

20、一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。致地反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。稽查体系的建立稽查体系的建立深蓝企业管理咨询44稽核什么？稽核什么？再再发发事故、不良事故、不良会议决议会议决议程序文件程序文件改善改善专专案推行案推行重大客重大客诉诉客客户户要求要求稽稽查内查内容容建立稽查体系建立稽查体系深蓝企业管理咨询45稽核点的选取稽核点的选取第二阶段第一阶段第三阶段第四阶段起草研讨更新 确定标准文件 选择重要的失控点 列表汇总讨论 依据列表研讨稽核点 充分讨论 参与人员视情况而定 确定稽核点列表的文件签名确认 责任部门的所有人员签字 稽核点列表是一个滚动更新的列表 稽核点随问题重点的变化要适时调整定稿第三阶