项目经理指导书培训讲稿课件

1、1项目经理指导书2007年6月内容内容软件研发管理体系软件研发管理体系项目管理基本知识项目管理基本知识项目经理指导书项目经理指导书-体系体系指导书指导书-项目阶段项目阶段指导书指导书-管理过程管理过程讨论交流讨论交流研发管理结构框架研发管理结构框架软件研发管理体系结构框架软件研发管理体系结构框架组织人力资源组织人力资源管理过程管理过程需求开发和管需求开发和管理过程理过程原因分析过程原因分析过程决策分析过程决策分析过程数据度量过程数据度量过程产品与过程产品与过程质量保证过程质量保证过程项目结项过程项目结项过程采购管理过程采购管理过程风险管理过程风险管理过程项目跟踪与控项目跟踪与控制过程制过程立项

2、过程立项过程管理评审管理评审组织过程性能组织过程性能系统集成测试系统集成测试过程过程单元测试过程单元测试过程软件实现过程软件实现过程软件设计过程软件设计过程软件投产上线软件投产上线过程过程同行评审过程同行评审过程组组织织过过程程管管理理过过程程工工程程过过程程支持支持过程过程测试缺陷管理测试缺陷管理过程过程生命周期模型生命周期模型及裁剪过程及裁剪过程build管理过管理过程程计划变更过程计划变更过程合同评审过程合同评审过程问题管理过程问题管理过程软件变更过程软件变更过程产品发布过程产品发布过程配置管理过程配置管理过程项目验收过程项目验收过程组织标准过程组织标准过程裁剪指南裁剪指南组织过程改进组

3、织过程改进过程过程组织革新与部组织革新与部署过程署过程纠正与预防措纠正与预防措施过程施过程内审管理过程内审管理过程组织标准过程组织标准过程定义过程定义过程质量记录管理质量记录管理过程过程质量体系文件质量体系文件控制过程控制过程培训管理过程培训管理过程过程数据库过程数据库项目计划过程项目计划过程客户服务过程客户服务过程过程基线过程基线操作操作手册手册配置管理员手配置管理员手册册质量经理手册质量经理手册项目经理手册项目经理手册架构师手册架构师手册测试经理手册测试经理手册客户财产管理客户财产管理过程过程质量手册质量手册软件工程手册软件工程手册可行性研究过可行性研究过程程售前转售中过售前转售中过程程项

4、目管理基本知识项目管理基本知识v项目的特点v项目管理的特点v项目管理的制度化v项目管理的阶段项目的特点项目的特点v是一次性的v是有明确目标的v是高压力的（一锤子买卖，一次性的成与败）v不是为了培养人，但往往是培养、锻炼了人v不适合重复性的工作，慢慢维持并壮大v是干系人利益频发的环境（价格、金钱、政治、人际关系、各自的利益）v独特性：总是有独特的问题v类似性：模板、过程、方法、技术、业务、平台等v渐近明确：范围是不断明确和细化的项目管理的特点项目管理的特点v入门容易，深入难v看花容易，绣花难v一个人做容易，团队做难- 人大左美云老师总之项目管理一个字“难”，所以pm=problem manage

5、r真的很难吗？真的很难吗？v基本的软件开发技术、软件工程能力v基本的项目管理的科学方法和技能v责任心concept称职的项目经理称职的项目经理texttext软件工程能力软件工程能力texttext项目管理能力项目管理能力责任心责任心+v保持清醒的头脑，处乱不惊，从容应对v抗压能力v良好的心态v沟通协调和平衡能力项目管理中的冰山项目管理中的冰山上面风平浪静，下面暗流汹涌上面风平浪静，下面暗流汹涌看到的总是远远小于没有看到的看到的总是远远小于没有看到的v 好在事情并没有这么糟-客户越来越成熟、理性，行业越来越健康、科学。v 搞不定客户，还搞不定事？做好“桌面上”的，别忽略“桌面下”的。项目管理制

6、度化项目管理制度化v西方管理学强调（cmmi、iso9k、pmp）v科学的管理只有制度化才有出路v制度化实施要点：检查v制度化的境界：文化和习惯v社会中的法律和道德v管理中的制度和意识、习惯项目管理阶段项目管理阶段项目管理项目管理cmmi能力成熟度能力成熟度5持续改善阶段5级：优化级4基准管理阶段4级：已定量管理级3阶段：通用方法论阶段3级：已定义级2阶段：通用过程阶段2级：已管理级1阶段：通用术语阶段减少争论、沟通效率1级：初始级项目成功的标准项目成功的标准v 第1层:范围（功能要满足）v 第2层:范围、成本v 第3层:范围、成本、质量v 第4层:范围、成本、质量、进度v 第5层:范围、成本

7、、质量、进度、团队满意v 第6层:范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意v 第7层:范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意、客户的客户满意项目管理体系内容项目管理体系内容一个指导书一个工具集若干模板项目经理工具集项目经理指导书项目经理指导书项目经理指导书项目经理指导书v 1. 前言前言v 1.1. 目的v 1.2. 文档的组织方式v 1.3. 项目经理的职责v 1.4. 项目成功的标准v 2. 项目管理体系项目管理体系v 2.1. 体系结构图v 2.2. 活动/产出物矩阵v 3. 项目阶段活动项目阶段活动v 3.1. 项目准备阶段v 3.2. 项目计划阶段v 3.3. 项目执行控制阶段

8、v 3.4. 项目结项阶段v 4. 管理过程管理过程v 4.1. 范围管理过程v 4.2. 进度管理过程v 4.3. 质量管理过程v 4.4. 成本管理过程v 4.5. 风险管理过程v 4.6. 人力资源管理过程v 4.7. 干系人管理过程v 4.8. 沟通管理过程v 4.9. 计划变更管理过程v 5. 结束语结束语项目管理体系结构项目管理体系结构活动与产出物活动与产出物v参见excel表3-项目阶段项目阶段3.1 准备阶段准备阶段v签订合同v任命项目经理v组建项目团队v编制项目预算v干系人分析v项目启动会v培训3.2 计划阶段计划阶段v定义项目过程v估算项目规模v编制计划v风险识别3.3 执

9、行控制阶段执行控制阶段v滚动细化计划v计划跟踪v范围跟踪v风险跟踪v问题跟踪v量化跟踪v需求变更v重估算v计划变更v过程检查v里程碑会议3.4 结项阶段结项阶段v项目验收v项目总结v资源释放v结项归档4-管理过程管理过程4.1 范围管理范围管理v范围识别v范围界定v范围计划v范围跟踪v范围验收v范围是逐渐明确的、逐步细化、需要探索的v合理分配资源：有探路的、有干活的v明确了的先做，模糊的等待，不明的积极探明v决策基于已知的视野，未知的视野可以推测，但不要盲目假设范围管理范围管理2212v两个法律文件：合同、工作说明书v两个范围：项目工作、产品v一个立场：站在解决客户问题的立场v两个规则：8/2

10、、分类(必需、最好有、有更好，没有也可以)-吃饭、享受、面子范围管理的注意问题范围管理的注意问题v不要问客户的范围是否发生了变化，而要问我们自己是否预测到了范围的变化v不是用合同让客户套牢v不是控制变更，而是管理变更4.2 进度管理进度管理v制定目标v任务分解v滚动细化v估计工期v分配资源v跟踪计划v进度赶工v 对项目进度影响最大的问题是什么？ 返工、重做v 返工的原因是什么？ 沟通 目标不明确，方向性错误 仓促赶进度 定义不明确 磨刀不误砍柴工v 返工的负面影响： 员工消极的心理压力 对项目目标完成的悲观情绪，没有比转了一圈又回到原地更令人沮丧 进度和成本直接超出v 返工的积极因素： 这是作

11、为项目经理要知道并发挥的，用来减轻项目组成员的返工带来的心理压力和沮丧心情 质量会提高（软件与其他工程项目的不同） 重走踩点后的路，会比较顺利进度管理注意问题进度管理注意问题v年轻的项目经理最容易犯赶进度的错误，心里没底，盲目往前赶v进度管理一定要做到不急不燥，稳住阵脚，稳打稳扎，不要冒进v加班不要超过1周，提高效率而不是疯狂加班v不要随便加人、换人（软件开发不是搬砖头）两个结论、两个重要环节两个结论、两个重要环节v控制住返工就控制住进度v进度控制要前紧后松v进度管理的两个重要环节：v细化v检查4.3 质量管理质量管理v过程质量v同行评审v代码走查v软件测试v 以质量为导向的项目管理在进度控制

12、和成本方面是最经济的。v 这有业界项目管理专家的统计数据可以说明。对于软件项目来讲，成本主要是来自人工成本，因此人员的效率、沟通成本、过程能力、过程积累等非常重要。另外我们的成本是指total成本的概念，而不仅仅指开发成本。目前在国信也存在这样的问题，开发的预算控制很好，但是由于忽略了质量，导致这个项目在实施、维护阶段返工成本很高，甚至是重新开发，导致了客户的满意度下降，直接影响整体的成本和利润。v 在tqc中q是这三者之中的因，t、c是结果。因此要想降低和控制成本，就要到源头来控制和找原因。有效控制和提高软件开发的过程质量，往往会减少返工，提高协作和沟通效率，从而节约成本，缩短工期。否则如果

13、一味以进度、成本的结果为导向，往往会导致进度、成本超出计划，这就象缘木求鱼。关于质量管理的误解关于质量管理的误解v质量是测试组和qa的事情v质量管理就是写写文档、填填表格v质量管理多余的，只会增加项目工作量和成本4.4 成本管理成本管理v制定预算v执行预算v跟踪预算v核心问题是提高效率4.5 风险管理风险管理v风险识别v风险分析v风险计划v风险跟踪4.6 人力资源管理人力资源管理v资源申请v组建团队v考核v报工管理v资源释放v盖洛普q12团队的力量团队的力量v软件项目是靠人的项目，软件项目管理也是人的管理v提高组织能力，提高整体人的素质v提高协作能力，提高开发效率v员工快乐，企业获利项目获利v

14、严以律己，严以律人v项目失败了，没有团队成员会受益v项目管理中最难的部分。v1个目标：提高效率v3个方法： 制度化管理，减少冲突，提高协作 人性化管理，提高能动性、积极性 压力化管理，传递压力，释放压力v1个原则： 用人要谨慎(授权但不任命)，开人要尽快4.7 干系人管理干系人管理v识别干系人v分析干系人期望v应对策略v干系人沟通4.7 干系人管理干系人管理v干系人定义：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或者消极影响的组织和个人v根据影响程度将干系人分为如下几类： 决策类、直接管理类、支持协助类、执行实施类v根据所处关系分类： 客户、用户、老板、上司、同事、下属、合作伙伴、供应商

15、等。v根据影响方向分类： 积极者、中立着、消极者、捣乱者。v干系人的识别要回答的问题： 谁来验收？谁来使用？谁出的钱？谁出的力？谁直接收益？谁可能被削弱？v主要对象是客户方，项目前期获取客户方的组织结构非常重要4.7 干系人管理干系人管理v干系人管理其实就是管理其期望和需求，不同的干系人有不同的期望和需求。首先要识别干系人，识别其对项目的影响，识别其期望，了解其需求，从而跟踪和管理，然后实现其期望；v如何满足其期望，并不是每个干系人的期望都需要达到或满足，不同的人的期望有可能是冲突和对立的，这种情况下就比较麻烦，需要项目经理的平衡和智慧。在这些干系人的需求中，要把握决策人的方向，获得管理者的支

16、持和信任，是非常重要的。类型类型特点特点应对策略应对策略例子例子权威决策型这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决策权。迂回战术，尽量避免正面冲突典型决策者具有商务上的决策权，但是不是业务和技术的专家用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，下面处理协调，效果会更好技术专家型只关心技术实现、细节和技术可行性直接正面应对，解释技术上的可行性和解决方案糊涂管理型是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的事情有时是麻烦的制造者客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦他掌握主动权，他引导你项目的失败和稀泥型不承担责任，但也不得罪任何一方不解决问题，但也不制造麻烦属于老好人型别指望解决你的问题，可以利用来大事化小。保持和气虚伪专家型技术和业务有一定了解但是都不是很深；多为新提拨的业务和技术骨干或多年被“埋没”的人才喜欢卖弄在点上的技术能力，缺少大局