深圳某文具办公用品企业的商业计划书

1、goodmate连锁店商业计划书 目 录² 文具终端市场分析一、文具市场演进二、文具市场结构与走势1、 买方结构分析2、 卖方结构分析² 文具业赢利模式分析一、 深圳市场特征与机会1、市场处于竞争阶段2、利润空间阶段性飚低3、矛盾的终端市场将面临重新洗牌机会二、深圳文具现行赢利模式分析1、 销售终端模式2、 生产模式3、 批发模式三、打造黄金商业模式 1、锁定竞争要点2、锁定赢利模式 ² goodmate特许计划一、 许经营业简述1、特许经营的含义2、特许经营在中国的发展现状3、特许经营企业必备的两个条件二、文具特许经营现状1、 office1superstore

2、 （欧文办公文具公司） 2、 officemate（办公伙伴文具公司）三、goodmate沙盘模拟1、 goodmate特许战略思想2、 goodmate特许swot分析 3、 加盟者需要从goodmate得到的支持4、 goodmate特许发展步骤5、文具终端市场分析一、文具市场演进 80年代末，文具行业逐渐形成，其是由计划经济到市场经济的分化过程中，从百货业剥离开来的。随着市场对学生及办公用品需求量的不断增加，逐渐形成了商场(超市)、批发市场、渠道代理、文具专营店等卖方格局。 90年代中期，沿海城市经济的快速发展催生了一些专业的品牌文具店。以深圳为例，大量港澳台及外商的圈地投资，使得深圳的

3、办公文具市场容量相当庞大。与此同时，夫妻店如雨后春笋般涌现出来。而要争取到团体客户，则势必需在产品质量、配送速度、广告宣传、人员直销、售后服务及技术力量等方面有着强势的竞争力。简言之，在巨大的市场面前，谁走专业化、品牌化、规模化的发展模式，谁就能取得骄人的业绩。 而今，深圳文具业起码领先内地同业市场5年时间，这种现状也可以说是深圳文具的买方推动并成就了卖方的专业化发展。 二、文具市场结构与走势 1、买方结构分析： 统计表明，目前中国文具市场容量已达每年2000亿元人民币的规模。在80年代末期，文具市场的主要目标市场还是以学生为主。90年代以来，办公用户（团购）的市场需求日益突显，随着国家整体经

4、济的进一步发展，集团购买力的进一步提高，亦将加速此行业的发展。显而易见，在团购竞争策略上，谁无法与买方结构的变革作出同步调整，谁仍延续“无为而治”的经营定位，谁最终将被淘汰出局。学生市场约占年销售总额的34%其它个体消费市场，约占年销售总额的5%办公市场约占年销售总额的61%文具买方市场构成 1.1学生市场潜量：我国在校学生近3.5亿人，假设每个学生年消费200元（包括自行购买及学校购买）的学生文具用品，则每年可产生逾750亿人民币的学生用品消费量。其约占到全国全年总销售额的34%。1.2办公市场潜量：据不完全统计，我国在册企业共计4584633家，加上庞大的中小型私企、office、及未在册

5、部分，预计可达900万家。假设平均每家企业年消费办公用品为1.5万元，则每年可以产生1350亿左右的消费量。其约占到全国全年总销售额的61%。1.3其他（个体消费潜量）：全国城市人口约为458440000人，减去23%左右的学生及10.69%的老年人口，则约有303990000人构成了城市个体消费市场。而文具店内的精品、礼品、书写用品在该消费群中可以产生年100亿左右的消费量。其约占到全国全年销售总额的5%。综上所述：目前及将来，文具买方结构内最具潜量的消费对象已指向办公市场，这是文具从业者及业外投资者需要明确的“掘金”方向。而要适应办公市场的专业化定位，现有文具市场的整体卖方结构还有待变革。

6、这在夫妻店方面尤为明显。2、卖方结构分析： 目前，文具卖方结构（特指销售终端）大致可分为庞大的夫妻店、少数专业品牌连锁店、商场、批发市场、网络销售等。而根据区域市场的不同，卖方结构也不尽相同。在沿海及内陆的经济发达城市，消费者逐渐接受并认可了专业的品牌连锁店。然多数经济欠发达地区，批发市场及夫妻店的低质低价定位仍吸引着庞大的客户群。再从整体销售规模上讲，网络销售的前瞻性及商场文具的单一性，均使得这两者在目前的销售终端上产生的作用，远不及批发市场、夫妻店及专业品牌连锁店。但就学生用品而言，商场的人气作用仍不可忽视；就网络销售而言，在消费者逐步形成在线购买习惯的前提下，未来也会逐渐彰显其低成本通路

7、的优势，从而为其谋取更大的市场份额。文具卖方市场构成品牌连锁店电子商务 商 场 批发市场 夫 妻 店 2.1商场模式分析2.11优势方面：人气旺，个体消费机会增加。学生用品、书写用品、精品礼品销售的理想场所。2.12劣势方面 a、鉴于各种因素，商场文具整体缺乏专业管理，在优化产品结构、产品组合销售、上门服务及对“团购”的推动等方面尤有不足。 b、产品单一（作为附属项目），不能适应文具用品多元化及高档化需求的发展，且低值商品较多，局限了购买人群，促使销售额无法突破。c、 在价格策略方面，多数商场为“低质高价”定位，鉴于商场有限的采购量，使得其毛利额并没有增长。 d、在专业的品牌连锁店的销售额的构

8、成方面，团购与个体消费额的比例约7比3。与计划经济时代相比，商场的大部份市场份额流向了更专业化的零售终端。2.2批发市场模式分析2.21优势方面：低廉的价格是批发市场赖以生存发展的基石，而成行成市也使得批发市场可以很好的聚拢人气。2.22劣势方面： a、产品质量劣势：低价导致低质，而低质始终不是构建强势竞争力与永续经营之道。随着行业步入成熟阶段，批发市场的利润空间亦在逐步走低，其要么重新定位，要么逐渐被市场淡化其功能。但在数年内，其在全国多数区域市场的地位仍旧无可取代。 b、售后服务劣势：上门式、一站式服务是未来重要的竞争手段，而目前只有专业文具店可以力扛“服务牌”，以赢得竞争优势。对于众多企

9、业来讲，送货上门、维修上门等服务已经是维系顾客满意度的重要考量标准。 c、被动销售劣势：批发市场的销售模式根本无法涉及到在政府投标、中大型企业等目标市场。其只能把价格作为其唯一的竞争利器。 d、销售渠道劣势：批发市场的顾客由追求低价的企业及追求低成本的零售店等构成，但随着品牌店、特许经营店、及专门开设会员店（即批发产品）的公司的不断发展，再加之文具生产厂家直面文具店及网络销售的渠道变革，批发市场的销售渠道及市场份额将会越来越小。 2.3电子商务模式分析2.31优势方面：电子商务的核心部分是缩短供应链，降低供应链成本。与批发市场一样，网络销售也是以低成本取胜的销售策略。2.32劣势方面：因为无店

10、铺销售，所以网络销售在配送、补货速度、售后服务等方面一直处于劣势，并且碍于消费者的网上购物的习惯还优待培育。结合国人的信誉危机，网上销售要成为主导模式还需要极长时间。案例说明：北京的亚商在线，前期一直处于亏损状态。而今，更多程度上，其在线采购已蜕变成直销制。好在其麾下的sales倒还争气，于今年3月9日签约成为奥运申办徽章及相关纪念品供应商，并制作了6万余个申奥徽章和总价值约为120万元的相关纪念品。但前期大量烧掉的钞票已令其短期内无法逃脱危如垒卵的梦魇。2.4品牌连锁店模式分析2.41优势方面： a、产品质量优势。以质量效益为基础，最终转化成品牌效应的经营思路是当下连锁企业的共识。投入人力去

11、监控产品质量，也是关系到企业能做多大、走多远的前提条件。所以，抛开质检疏忽的因素，品牌店一般不会出现伪劣商品。 b、品牌优势。品牌知名度、美誉度、忠诚度是品牌含金量的评估尺度之一，谁建立了极高的品牌忠诚度，谁就有谋求更大市场份额且永续经营的基础。 c、利润空间优势。随着品牌连锁店的规模效益的形成，同质化商品的价格优势就充分显现出来。并可逐步将高质低价的营销定位推广开来。 d、产品结构优势。丰富的产品类别可以更多的吸引消费，实时优化的产品结构及取得新品的代理权，可以进一步强化产品的竞争优势。 e、销售模式优势。专业的品牌连锁店可以充分利用sales的强势直销功能，并可以涉足大型企业及政府的竞标采

12、购领域。 f、技术与服务优势。强大的技术力量（如维修打印机、卡钟等商品）及上门维修等“服务竞争力”是差异化卖点的又一体现。 g、高效管理优势。专门为连锁企业量身定做的pos系统可以科学的管理门店，各连锁店向总部上传的毛利率、库存量、滞销商品、畅销商品、利润贡献大的商品、销量大但整体利润低的商品等数据，为连锁总部的决策提供了科学的依据。h、 网点优势。当网点分布到一定数量时，可使得品牌连锁公司在配送及上门服务的速度上有着得天独厚的优势。并且其可以逐渐控制部分区域市场的产品流通渠道，进而向上游供货商获取更大的利润空间支持。并可以独家代理的方式垄断式经营，以增加差异化营销卖点。i、 发展空间优势。在

13、上述优势得以充分显现的同时，品牌连锁店可以实现oem甚至收购上游生产商，以最终打造“哑铃”模式的成功局面。同时连锁企业的网络销售将比纯粹的网络销售商有着强大的网点支持，可谓地空结合的完美模式。2.42劣势方面：a、 机制欠灵活。因为规模大，所以需要依靠制度管理，但在销售价格政策（如打折）等程序上不如夫妻店灵活。b、 品牌维护成本不斐。既然是品牌连锁店，就必须要有严格的货品采购程序、质检程序、免费维修 程序。同时在配送、退换货及加盟店的后续管理等方面增添了不少的人力成本。 2.5夫妻店模式分析2.31优势方面：价格低廉，体制灵活。2.32劣势方面： a、利润空间劣势。随着品牌连锁店的规模效益的形

14、成，及网络低成本（无店铺）的通路发展，仅有价格及部分客户关系优势的夫妻店已经愈来愈难以生存。而批发市场的低价、网络销售的无店铺造就的低成本、及品牌连锁店的规模效益下的低价格，使得其无法在价格上与上述销售终端相提并论。而如果强打价格战，其结果也无非使自己的利润空间更加狭小，并不能因此扩大自己的市场份额。 b、产品质量劣势。夫妻店的进货渠道多数局限在二、三级批发商或批发市场，其低价策略促使质量得不到保障，而即便夫妻店有心将质量作好，也没有专门的技术人员及时间成本去检核产品质量。 c、产品结构劣势：产品单一，不能适应文具用品多元化需求的发展，且低值商品较多，局限了购买人群，促使销售额无法突破。文具卖

15、场方面没有品牌支撑，难以形成忠诚客户群体和激发现场临时购买量。 d、销售模式劣势。专业的品牌连锁店及网络销售均充分利用了sales强势的直销功能，而夫妻店除去有限的关系外，多数是计划经济下存在的等客上门的销售方式。如勉强开展上门服务，也因产品质量、品牌没有保障而难以成功，更无法涉及投竞标类的销售模式。 e、技术与服务劣势。缺乏技术力量（如维修打印机、卡钟等商品）及上门维修等“服务竞争力”，在低价的基础上开展这类需要花费成本的服务，对于夫妻店而言，目前多数还难以企及。 f、目标市场劣势。随着团购市场的发展及行业的成熟，迎合其低价低质的目标市场份额正逐年缩小，人们要的是高质（起码中质）低价定位的商

16、品。而对于中高质的商品，恐怕单店的采购成本优势远无法与品牌连锁店、网络销售及批发市场相比。 g、低效管理劣势。现在的连锁店均使用pos系统来科学的管理门店销售与合理库存，其只需敲击键盘就当即可以看到门店的销售情况、毛利率、库存量、滞销商品、畅销商品、利润贡献大的商品、销量大但整体利润低的商品等可供决策的数据，并以此来调整及建立合理的安全库存，同时优化自身的产品结构。而夫妻店只能用手工记录，其功效可想而知。这也是为什么很多夫妻店觉得很累并 对于经营状况一筹莫展的症结所在了。 综上所述： 我们可以清楚的看到目前文具市场的基本矛盾所在（图示）：文具买方核心阵营办公市场 矛盾？夫妻店文具卖方核心阵营相

17、对而言，目前夫妻店是所有卖方结构中最不具竞争力的商业模式。但由于文具行业的进入门槛较低，所以从量上来讲，夫妻店又是占到卖方结构极大份额的部分（截止到2003年，深圳的夫妻店基本达到上千家的规模）。然而矛盾的是，庞大的夫妻店如何服务好与日剧增的办公新贵？于是，谁能够替这些夫妻店解决问题，为其解脱困境，谁无疑将成为最大的赢家！ 文具业赢利模式分析一、深圳市场特征与机会1、市场处于竞争阶段： 一个行业的诞生是随着巨额利润的产生而产生，其大都须经历导入、竞争及成熟三个阶段。与内地相比，深圳文具市场提前进入了竞争阶段。同时也因为文具业的可复制性强及技术含量不高等行业特性，使得截止到2003年，深圳市场已

18、产生了上千家的文具店。而自2002年上半年开始，深圳（尤其关内）买方需求总量的递增已在逐步放缓。从本人从事特许经营的情况来看,业内的某些夫妻店虽然骑虎难下，却愿意咬牙苦撑；业外的许多投资者认为开文具店既可以赚钱，又不失体面（尤其白领，其认为开家文具店既有文化氛围，顺便还可以用上自己的office资源）。如此这般，势必进一步加剧深圳文具业的竞争。2、利润空间阶段性飚低： 随着行业竞争的加剧，文具的利润率开始急速下滑。深圳、广州、北京、上海四个经济发达城市的平均毛利率已下跌到35%左右，其中深圳尤为明显。这使得许多文具店濒临倒闭的边缘，不得已，很多夫妻店掺进一些假货（或是假冒不伪劣的商品）对外销售

19、，而这种有如吗啡止痛般的短期行为，实在与永续经营的企业发展策略及市场走向相去甚远。这也预示着深圳文具业所谓的寡头垄断时期已经来临。 而内地大多区域市场还未彻底进入竞争阶段，其卖方在价格定位方面还类似于98年左右的深圳市场环境。以本人在南京、武汉考察时调查的商品为例，一支在深圳售价680元的“橙黑丽雅”水笔，在武汉襄樊的“办公伙伴”店内竟卖上千元。而一本在深圳销售19元的“益而高”文件夹，在南京的“易事达”连锁店内竟销售23元，而其他夫妻店的定价均在20元以上。所以人说内地某些区域市场的毛利在50100%之间，也是不无道理的。 不过深圳目前的市道亦不足惧，任何行业导入阶段的超高利润与竞争阶段的超

20、低利润都属于阶段性的市场表象，而未来的价格将更趋于理性，其利润率也足以保障这个行业得以很好的存在与发展。3、矛盾的终端市场，将面临重新洗牌机会：在行业起步阶段掘得数桶金的深圳零售品牌企业，其多数还沿用个体户式、家族式的管理模式，加之行业人才严重缺乏等诸多原因，使得目前市场情况下，各品牌企业均遇到了发展（管理）的屏颈。深入剖析深圳各文具品牌企业，还没有哪家有绝对的竞争优势，也未曾建立起自己的核心竞争力。随着买卖双方在结构上的矛盾日益显现，我们有理由相信，深圳文具业重新洗牌的时机即将来临。二、深圳文具现行赢利模式分析 无论那种赢利模式均需要靠规模优势来降低成本，并建立自身的核心竞争力。而常规的赢利

21、模式也无非在生产、流通、销售终端三个环节上做文章。我们来看一下文具业的现有模式：1、销售终端模式：前文已对终端市场有过分析，现略。2、生产模式：2.1由于起步较晚，我国的生产技术还较落后。以笔类为例：a、产品结构欠缺：目前我国仅有自来水笔、圆珠笔、铅笔、活动铅笔、彩色水笔等五大类产品的生产体系比较完整，而滚珠笔、中性笔、记号笔，绘图笔、工程仪表笔、化妆笔以及具有特殊功能用笔等笔类产品，还处于开发、仿制生产阶段，尚未形成完整的生产体系。我国制笔行业的结构调整滞后于国内外市场消费需求的变化，产品技术含量低，附加值不高，造成不少产品不适销对路，滞销积压现象严重。b、产品质量教低：国内生产的自来水笔的

22、间歇书写、抗漏水性、笔尖圆滑笔质量指标不如美国派克；圆珠笔的出墨均匀度、书写润滑性能以及冒油等质量指标不如美国派克和高士；木杆铅笔的卷削性能表面油漆光洁光亮度、皮头球去污力不如德国施得楼、美国维纳斯；活动铅笔卡头夹着力以及细铅芯挠曲强度、手感等不如日本派罗德。2.2生产厂家机制落后，员工积极性欠缺：a、管理滞后，国内的国营及私营企业均存在制度上的弊端。这在用人观上尤其明显，部分企业不能认识低成本、低效率、高内耗的因果关系，把人力资源当作成本而不是投资来对待，最终导致企业人才的高流动性，反倒使得公司的人力成本高昂，员工缺乏积极性。b、对市场观念的重视程度仍不及生产观念。 要想真正的占有市场，不仅

23、要生产出优质价廉的产品，还必须不断挖掘市场潜在需求。加强对经销商的培养，建立自己高素质、稳定的经销商队伍，才能真正长期的占有市场，这样作为生产商才能获得最大的业绩。而这一弱势已然是国内企业的普遍通病，某些知名文具生产企业看起来已从产品效益向品牌效益过度，可真正的市场观念及运作模式还未成型。2.3 国外进口产品飞速发展： 近年来国外的笔类产品通过不同渠道进入我国，其中圆珠笔的进口量大约的在4500万支5000万支左右；铅笔的进口量为2亿支左右；自来水笔的进口量为700万支2100万支。随着我国加入wto，国外的笔类产品已更多地涌入我国，生产企业的竞争程度将进一步加剧。3、批发模式（渠道代理及批发

24、市场）3.1批发面临厂家的竞争威胁： 文具厂商的渠道较多，批发利润本已微薄。更奈何各生产厂家都在减少中间环节，从而减少中间费用而直接让利润给零售商甚至消费者。例如：本人曾与上海申贝公司的总裁张敏有过关于厂商联盟合作，共同开发终端市场的讨论。其言称两次造访美国office depon(文具连锁店，排名世界500强之400多位)，希望与其联盟开拓中国市场的计划已可窥出其中的深意。有趣的是，office depon 告诉他，两年后，在中国零售业全面放开的时候，其将自己来开发中国市场。于是2002年末，张敏提出与深圳都都文具公司的强强合作方案。不难看出，厂家筹谋“圈地掘金”的终端连锁方案，无非是想缩减

25、通路成本，有效的控制终端市场。3.2批发面临品牌连锁店的竞争威胁： 简言之，批发指的是厂家与终端文具店（或中间经销商）之间的通路模式。而在一定阶段后，批发已然面临着多种卖方格局的威胁。如品牌连锁店、网络销售、及厂家直面终端市场的渠道变革等。举例：北京最大的沙子口文具批发市场汇集了众多的品牌产品：如日本的东洋文具、上海的文德和多纳文具、广州的文峰文具和深圳的齐心文具，以及德国的施德楼文具等。在早期兴旺的时候，其一度成为北京地区的文具集散之咽喉要地。而今，在品牌连锁店（如都都文具、office 1、办公伙伴）、亚商在线（网上销售）及供应商直面终端的冲击下，其利润与销售份额已在逐年递减当中。这使得我

26、们不得不在往前走的时候，驻足深思：文具业的赢利模式到底在哪里？综上所述：相比较而言，文具终端销售模式所蕴涵的商机还是远胜过生产与批发模式。而国人在终端市场特有的“关系营销”与地域优势又正是外商所欠缺的。不过仅靠纯粹的终端销售还是不足以构建强势的竞争力。那么，怎样一种模式可以将终端、渠道及生产的优势结合于一体而为我所用呢？三、打造黄金商业模式1、锁定竞争要点 在文具业竞争白热化的历史阶段，我们应该将企业有限的资源集中于哪一点？我们可以分析美国office1superstore 及排名全球500强之474位的 office depot 等行业巨头的商业模式。能够使office depot取得全年营

27、业收入10,263.3（百万美元），而利润257.6（百万美元）的骄人业绩，究其原因，无非是在制造商与零售商之间建立了一个无可替代的黄金通道！而这个黄金通道并不是简单的批发渠道，而是其在全球十余个国家拥有了数百家连锁店的基础上形成的。即他们努力追求的是拥有对庞大的终端市场的话事权，也惟其如此，其才拥有了对上游供货商的话事权，并在此基础上理所当然的从通路中获利。而今，office1superstore 已进入多元化的oem阶段。并且，其在上海设立了专门的oem总部，准备利用中国低廉的劳动力与原材料成本，进一步强化其在其他国家的产品竞争力。难怪业内人士感慨，未来的文具业已经不是企业与企业的竞争，而

28、是供应链与供应链之间的竞争！2、锁定赢利模式既然要从控制终端入手，那么谁可以做到呢？显然，生产厂家与批发商不可能有效的整合庞大的终端市场，而也没谁可以整合所有的终端市场。从终端市场的五大卖方（商场、批发市场、夫妻店、网络销售、品牌连锁店）来分析，不难看出，最能整合和最需要整合的就是夫妻店。而以连锁模式将其整合在一起，最可行不过了。因为品牌连锁店本身也是从夫妻店发展起来的，其几乎可以将夫妻店的所有劣势转化为优势。而一旦将夫妻店整和在一起，形成一个可控的强势的销售终端市场，就可以够调度相关的资源。实现从上游厂商及夫妻店两方面要利润，即“携天子以令诸侯”的大好局面。 综上所述：一般企业的发展过程是从

29、产品效益化向品牌效益化的过度。即以产品先打开市场，在产品被消费者接受并形成品牌知名度后的情况下，再依靠品牌来多元化自身的产品及拓展更大的市场份额。而goodmate需要逆其道而行，即需要走品牌效益化向产品效益化过度的发展过程。先打造连锁品牌并整合终端市场，再以这些资源向产品要利润。这就是适合goodmate的黄金商业模式！ 但如何先得到品牌与市场呢？goodmate特许计划一、特许经营简述 1、特许经营的含义 简单说来，特许经营是特许方的管理结合加盟方的资金，以实现双赢的一种商业模式。对特许方而言，是为了更好的开拓流通渠道，增加市场占有率。对加盟方而言，降低了采购成本及经营风险。2、许经营在中

30、国的发展现状 20世纪80年代末90年代初，由于国内流通市场疲软，商业企业为求得生存发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，并在1990年12月26日诞生中国第一家连锁超市。截至今年，在中国的连锁零售业度过了十二个年头的摸索后，现在连锁企业的发展可谓突飞猛进，数据说明： 2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的4.3%，连锁百强企业销售额比上年增长48%，是全国零售总额增长率10的5倍，充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。预计在未来几年内，全国连锁超市的市场份额将会超过传统百货行业。 而在规模化方面最具表现的当属荣获连锁行业和零售行业“双冠王”上海联华。据

31、去年年底的统计，联华超市门店已经达到1225家，销售总额140亿元人民币，这样的发规模和速度是任何一个国内的零售企业都难以望其项背的。3、特许经营企业必备的两个条件3.1成功的经营模式a、成功的样板店 对于任何业内外的潜在加盟商，特许方必须建立一个利益磁场，以此来吸引加盟。这种所谓的利益磁场必须是短期的利润与长期愿景的结合，二者缺一不可。而样板店则是供对方考察论证的成功案例。 b、强势的品牌力 品牌何以为力？主要在于良好的知名度、美誉度及忠诚度可以为企业创造价值。知名度可以吸引加盟，美誉度则可以进一步巩固现有的终端资源，而忠诚度可以在企业从品牌效益型过度到产品效益型的时期发挥核心作用。3.2端

32、正的经营思想 特许经营是把双刃剑。对于一个已经初具规模的企业而言，其涉足特许经营无异于二次创业。可以就此发展得更好，也可以使企业的品牌美誉度直线下降，深圳某些连锁品牌的例子可以为鉴。更有甚者，少数企业开展连锁是抱着进来捞一票的思想，如前阶段炒得很热的“开心汤母”。这些极少数持着不良动机的企业把特许经营的名声给搞得如传销般令民众生厌，这从网上的口诛笔伐就可见一斑。而一些企业虽然抱着永续经营的思想，但在短期利益与长期利益问题上还是比较功利，最终使得加盟商怨声载道。深圳连锁业内也不乏这种企业，其有如畅游于一锅温水中的青蛙，还没有感觉到水温的上升，到最后，它们已无力跃出来了。 本人有幸进入连锁业多年，

33、深刻领会了特许方不能赚到钱，是因为其不能使加盟商先赚到钱的道理。二、文具连锁竞争品牌分析 1、office1superstore （欧文办公文具公司） 1.1 office1superstore 简介 1989年创立，是wto后第一个进入中国的全球专业化办公用品连锁跨国集团，office1superstore 总部在美国纽约，其采取特许加盟的方式成功地在全球开设了350多家连锁店。上海诺衡欧文办公用品有限公司作为中国总部负责office1superstore 在中国地区的运营。其于2002年底在上海石门一路开了全球最大的旗舰店。1.2 office1superstore 优势a、价格优势 20

34、02.10.28 欧文办公中国oem（自产贴牌）产品正式生产，其势必在产品价格方面比其他的终端卖场有着更大的优势。b、管理优势 作为特许经营的起源地，其在对于加盟商的管理方面有着成熟的运营模式。 1.3office1superstore 劣势a、品牌知名度劣势 在消费者方面还没有认知度，自己oem的商品也还需要时间去让消费者接受。并且其主要不是做渠道，而是直面消费者，这无疑加长了其自身产品的推广时间。b、市场跟进者自身劣势在中国市场，关系营销的作用比任何国家多来得有效。尤其在企业消费方面，其并不是认为你是no 1而买你的产品，更大程度上是掺进去很多“人性化”的东东。而这与西方企业强调的做法是相

35、违背的。而作为市场跟进者，office1superstore 在地理位置、销售模式、中国的国情等方面还须较长时间来改进。举一个外商成外伤的案例：office1superstore当初设定的两年开设数百家店的目标远未达成。自其开业近1年来，其只开了如下几家店：苏州店、上海青浦店、上海金陵东路店、上海松江店、江苏建湖店。其于去年底在上海开设的旗舰店，目前已经从原来的3层缩减到1层。而建湖地区是江苏境内经济较落后的县级市，能在那里开设加盟店，其功利心态跃然而出（着急的啊！）。2、officemate（办公伙伴文具公司）：2.1 officemate简介 办公伙伴是全国各地的部分办公用品贸易商于200

36、1年共同发起并投资成立的，其结合国际同行通用的服务模式与中国特点而建立的营销与服务模式：店面+目录销售+电子商务。其声称目前已在全国70个城市，开立170家规范的“officemate办公伙伴”店，并在15个省会城市建立了物流中心 。2.2 officemate的优劣势 介于上述两者之间，暂略。 综上所述，目前国内连锁企业的作坊式管理与国外连锁企业的水土不服的弱势，给goodmate造就了绝好的切入时机。三、goodmate沙盘模拟 1、goodmate特许战略思想    在特许经营的初始阶段，goodmate应整肃自身资源，提炼管理标准。随即需要在短期内整合庞大

37、的夫妻店市场，以形成极高的品牌知名度、美誉度。在达成初期的品牌目标（造势）、市场目标（整合规模的终端卖场）后，再进行品牌精细化管理，营建极高的品牌忠诚度。并辅以多元化的oem产品，这种集天时、地利、人和的铁三角优势，将使得goodmate拥有竞争对手难以copy的核心竞争力，品牌也旋即迈入成熟阶段。2、goodmate特许经营swot分析2.1 s（优势）：有着oem产品优势；有着夫妻店的资源及关系优势；有着较成熟的采配体系；2.2 w（劣势）：缺乏业内人才；缺乏高性价比的产品；缺乏成功的门店管理模式；缺乏系统的特许经营管理模式；品牌认知度为零；2.3 o（机遇）：时下正值文具行业的变革阶段。

38、乱世出英雄，在竞争对手及市场现状下，可望成为全国最大的文具连锁企业。2.4 t（威胁）：品牌导入阶段较小的利润空间，是对goodmate资金及决策层的考验；3、加盟者需要从goodmate得到的支持（由重及轻排序）3.1产品利润空间支持； 3.2退换货支持； 3.3物流配送支持； 3.4售后维修支持； 3.5商圈支持； 3.6 sales直销及投标支持； 3.7专业的门店管理培训支持，包括：a、导购技巧；b、直销技巧；c、客户维护技巧；d、如何优化安全库存； e、如何分析pos管理数据 3.8广告与促销支持 3.9广告与促销支持 3.91电子商务支持4、goodmate特许发展步骤4.1 品牌

39、整合期4.11 品牌整合期目标：在开展特许经营之前，goodmate需要整合自身的有效资源，提炼成功的品牌店运营模式（教别人如何赚到钱的方案），以形成所谓的利益磁场，广泛吸收加盟店。4.12品牌整合期方案：a、 设立组织架构与明确业务流程(图示)goodmate初期组织架构文案助理 一人营运经理1人培训督导部培训讲师1人加盟部sales 5人品牌发展部美编+文案1人a. 品牌部 1人,负责：品牌部年、月、日程计划的制定、实施、与监控；goodmate的经营理念、目标、宗旨等精神内涵的提炼；整体的vi设计方案及手册制作；加盟手册及营运手册方面的图案设计；加盟手册电子版面设计及powpoing演示

40、；品牌认知度的调研分析；配合加盟部的市场策划；各种媒体的软硬广告投放；配合专业的工程人员，制作加盟店的统一装修工程方案；品牌的宣传与推广活动的实施；企业家的包装与宣传；b. 加盟部5人,负责：加盟部年、月、日程加盟计划的制定、实施、与监控；加盟手册的制作；潜在加盟商的信息收集等目标市场调研工作；上门拜访与邀约；加盟商洽与跟进；加盟选址考察，出具可行性报告；策划加盟市场推广方案；加盟客户档案的记录与维护；c. 培训督导部1人,负责：培训部年、月、日程培训计划的制定、实施、与监控；营运手册的制作；傻瓜式营运手册的制作；产品手册的制作；对新进人员的培训；对加盟店的全面培训；负责对连锁加盟店日常营运活

41、动的监督、指导与支持；d. 营运总监1人,负责： 统筹管理。指导及参与各部门具体工作的实施，制定总体的工作计划，并对所有部门的工作进行相应的分析、计划、监控及跟进。b、 制作上述各类文案手册；c、制定明细的发展计划与投资回报预算4.13品牌整合期时间：从公司成立到完成上述工作，约2个月时间4.2品牌导入期4.21品牌导入期目标：开设50家松散型的会员店，以进行品牌造势，强化goodmate连锁品牌的知名度；4.22品牌导入期方案（后续，现图示该阶段的主要职能）品牌导入期主要职能提炼标准经营 完善管理模式有效的加盟推广与品牌建设加盟店的后续支持与监控4.23品牌导入期时间：约6个月时间4.3品牌

42、发展期4.31品牌发展期目标： 在所有前期加盟的goodmate松散型的会员店中，选择地理位置、会员资信度、销售业绩较佳的20家左右的会员店作为goodmate特许经营店。而对于这些紧密型合作的特许店，我们需要对其进行内涵与外延方面的精细化管理：a、内涵管理 当您问及一位消费者，提到海尔我们会想到什么时，如果回答仅仅是冰箱，那将是海尔的失策。而事实上，多数人的答案是“真诚”、“高质”、“售后服务好”等等。这些都是海尔一直在广告中宣传的“真诚到永远”的文化内涵体现。同样，当我们问及消费者，提到goodmate时我们希望他怎样回答呢？这个答案就是我们在品牌精细化管理阶段所要倡导及贯彻始终的精神内涵

43、。b、外延管理 对于终端的消费者而言，无论goodmate如何宣传其“价值”所在，品牌最终怎样还是由消费者据其在消费过程中的感知作为判断标准的。也就是说我们应将提炼出来的精神内涵融入到特许经营店内所有工作人员的价值观中去，以此来规范统一goodmate的连锁服务标准。因为加盟店是我们的向客户传达信息的载体，我们需要培训人员不断向加盟商灌输我们的经营思想，也需要督导人员不定期检核其是否在规范经营（如图示）：goodmate精细管理内容内涵部分外延部分企业标志店内外环境v i用人机制 企业文化 社会形象员工工作面貌价格定位产品与服务 品牌个性经营宗旨经营目标品牌价值观 员工服饰其他应用部分 4.3

44、2品牌发展期方案（后续）4.33品牌发展期时间：约1.5年时间 goodmate三年计划Ø goodmate三年计划说明三年计划是针对goodmate中短期的发展步骤所进行的统筹安排。其着眼于goodmate的长远利益，及总体的目标规划。有了三年计划这一纲领性的指引，再将其进度具体分解到不同的月份、日程、责任人、及达成率的监控等日常经营活动中。即在实际操作时，结合具体的市场、资源、人力、资金流等诸多变量（或当时的突变因素）来权衡制定具体的操作方案。因此，本计划除对2003年底进度的说明较为详尽外，暂不明细到中后期复杂的月度与日程方案。 Ø goodmate2003年底进度明

45、细一、主要工作内容1、人力资源整合 2、高性价比的商品整合3、连锁管理系统整合 4、产品手册、pos系统与网业制作5、2003加盟连锁进展（至少开设2家会员连锁样板店）二、人力资源整合进度（2003/9/12003/9/15）1、 人力资源整合目标：a、构建基本组织结构与薪酬设置（共6名工作人员，合计月薪支出19100元）goodmate基本组织架构营运总监1人（8000元）加盟部市场专员 1人（2000元）品牌发展部平面设计+文案1人（2800元）财务部会计（兼职）1人（1000元）督导部 商品督导1人（2800元）人力资源部培训助理+文员 1人（2500元）b、构建高效的业务流程（详见“商

46、业计划书”）2、 人力资源整合时限：共计需要15个工作日，截止到2003年9月15日前全部入职并展开工作。3、 人力资源整合责任人：营运总监。三、高性价比商品整合进度（2003/9/162003/12/5）1、 市场调研阶段（2003/9/162003/10/20）a、 市场调研对象：以都都文具、必备的合作伙伴、及其他连锁与夫妻店作为主要的调研分析对象。b、 市场调研内容：a. 各店的文具主导商品结构；b. 主导商品的采购及零售价；c. 主导商品结构的月销量及各自的利润贡献比；d. 各店因商圈位置及客户类别差异对商品结构的影响等；c、 市场调研的时限：共计需要35个工作日，截止到2003年10

47、月20日前完成。d、 市场调研阶段的责任人：商品督导、市场专员、营运总监。2、 确立商品结构阶段（2003/10/212003/10/25）a、 确立商品结构：以销售额及毛利率的综合评估为基准，分析确立a、b、c、d类商品，在结合goodmate相关资源的基础上，最终确定分批推出的主导商品结构与主导单品。b、 确立商品采购价格与返利等购销合作政策。c、 确立商品结构阶段的责任人：商品督导、营运总监、执行董事。d、 确立商品结构的时限：共计需要5个工作日，截止到2003年10月25日前完成。3、 签署采购合约阶段（2003/10/262003/11/25）a、 签署采购合约目标：按照调研分析后确

48、定的商品结构及可行的采购价格与返点政策与供应商商洽采购细则，并努力达成购销合作。b、 签署采购合约的时限：共计不超过30个工作日，必须在2003年11月25日前完成。c、 签署采购合约阶段的责任人：营运总监、采购人员、执行董事。4、 商品价格策略制定阶段（2003/11/252003/12/5）a、商品价格策略的制定：a.对会员连锁店的供货价的确定：为给予夫妻店加盟的利益驱动，原则上goodmate的首批产品应为零利润。但具体可视夫妻店自行采购价及供应商给予上goodmate多大的利润空间来制定。b.对会员连锁店统一零售价的确定：根据前期对深圳市场的调研资料，分析制定统一规范的会员加盟店的零售

49、价。c.对非会员店的供货价的确定：对非会员店的供应价将会与会员店的供应价互为影响，原则上非加盟店的价格须高于加盟店的供应价，届时可结合供应商对goodmate的量的要求，及夫妻店销售该类商品的常规毛利率等情况来确定具体标准。d.对非会员店的零售价的确定：同样的商品，对非会员店的指导价格可略高于对会员店设定的统一零售价。e.对非会员店与会员店的返利政策的制定。b、商品价格策略制定的时限：自签署采购合约（即确定goodmate自身的采购价格）之日起的10个工作日内完成，即须在2003年12月5日前完成。使得goodmate高性价比的商品必须于2003年12月初问世，便于接下来的产品手册制作与加盟推

50、广的全面实施。 c、商品价格策略制定阶段的责任人：产品督导、营运总监、采购人员、执行董事。四、连锁管理系统整合进度（2003/9/162003/12/5）1、 goodmate总部管理标准整合（2003/9/162003/10/5）a、总部管理标准整合内容：a.vi（公司部份）的完善；b.公司章程；c.公司各项行政管理制度；d.各部门工作人员的岗位职责；e.各部门工作人员的绩效考核标准、奖罚机制、晋升制度；f.各部门自身的纵向工作流程；g.各部门间横向的业务协作流程；b、总部管理标准整合的时限：共计需要19个工作日，截止到2003年10月5日前完成。c、总部管理标准整合的责任人：培训助理、平面

51、设计、营运总监。2、 goodmate加盟管理标准整合（2003/10/62003/12/5）a、加盟管理标准的整合内容：a.全面的vi设计方案及手册制作（总部、会员店、特许店）；b.加盟手册及营运手册的设计制作；c.加盟手册“电子版”及powpoing演示设计；d.各种媒体的软硬广告分析与2004年度广告宣传方案；e.配合专业的工程人员，制作加盟店的统一装修工程方案；f.整合加盟店的培训材料（导购技巧、直销技巧、客户维护技巧、如何优化安全库存、如何使用pos管理、如何与总部配合促销） g.连锁创业说明会的彩排 3、goodmate会员店连锁政策制定（2003/10/62003/12/5）a、

52、goodmate会员连锁店享有的权利：a. 选择正确的经营发展方向b. 产品利润空间支持； c. 退换货支持；d. 物流配送支持；e. 售后维修支持； f. 目录销售及投标支持；g. pos管理支持（根据加盟商的意愿及实际情况，可以考虑延后分步实施）；h. 广告与促销支持；i. 网络资源支持；j. 品牌形象支持；k. 专业的门店管理培训支持，包括：导购技巧、直销技巧、客户维护技巧、如何优化安全库存、如何分析pos管理数据等； 注：在goodmate的初始阶段，以上彩色部分支持力度尤有不足。b、 goodmate会员连锁店承担的义务：a. 改变门店招牌（改成goodmate的统一品牌）；b. 局

53、部使用连锁店的统一vi形象（如统一的名片、产品手册、工服等）；c. 首批进货10000元以上（平价供应）；c、 goodmate会员店与总部协作政策的出台a. 拟定特许经营合同；b. 会员店的意见反馈及总部处理流程；c. 总部对会员店的支持流程；d. 总部的督导流程；e. 总部的罚没条款与执行措施；f. 总部各部对会员店的协作管理流程与责任明细4、连锁管理系统整合的时限：共计需要60个工作日，从2003年10月6日开始，截止到2003年12月5日前完成。 5、连锁管理系统整合的责任人：平面设计、培训助理、市场专员、营运总监。五、产品手册、pos管理系统及网站制作进度（截止到2003年底前）a、产品手册的制作（产品手册须在确定主导商品后制作）；b、pos系统与网业制作的核心内容：a.pos管理系统：各连锁店可以通过该系统分析每天的销售额、毛利率、库存量、滞销商品、畅销商品、利润贡比、为设置科学的安全库存及采购指标提供了决策依据。b.网业制作：制作网业，内容包括goodmate公司介绍、加盟连锁介绍、产品介绍与网上销售（准电子商务）、并显示各会员连锁店的地址、联系电话等资