6S基础知识学习材料

1、6S基础知识学习制作：6S推进委员会日期：2008年9月1日1一 为什么要开展 6S活动 11、 培养员工的主动性、积极性和创造性 12、 促进人、机、料、法、环的有序结合 13、 完善个人素质、提高团队合作能力 1二“ 6S的含义 2三. 6S管理推行的原则及技巧 2-31.6S管理推行的原则 22.6S管理推行的技巧 3四. 6S的PDCA循环关联图示 3五. 6个S的详解 41整理（Seiri） 42. 整顿（Seiton） 4-53清扫（Seisou） 5-64清洁（Seiketsu） 75素养（Shitsuke） 7-86安全（Safety） 9六. 6S相关术语、名词的解释 101

2、.6S管理平台 102纠偏单 103. 查核表 104. 整改表 115. 申诉表 116. （Visual management） 目视管理 117. （look board ）看板管理 11-128. red-card （红牌作战） 129. PDCA 1210. Brain -storming（头脑风暴法 ） 1311. JIT-just in time （及时生产） 1312. ECRS （IE问题处理原则） 1413. 5W1H 14七. 工具图（tools-chart ） 151. 树图（Tree-plants） 15-162. 柱图（Histogram） 16-173. 折线图（

3、Broken-linegram） 174. 5why真因分析法 185. 因果图（cause and effect diagram 196. 甘特图（Gantt-chart） 22/ 13 7.流程图(Flow-chart) 236S”的含义.为什么要开展 6S活动PDCA循环持续改进page26S是推行全面质量管理的基础，也是企业降低管理成本、改善现场最直接、 最有效的方法。是奠定企业良性循环和可持续发展的基础。通过6S活动的开展，规范现场管理，使现场有物必有位，有位必有分类，有分类必有标识，做 到“事事有人管，人人都管事”，大家共同努力营造一个安全、舒适、明亮的 工作环境；同时通过全员的参

4、与，提升员工的素质，健全管理制度，塑造公司 的良好形象。推行 6S主要有以下几个目的：1、培养员工的主动性、积极性和创造性A、缩短作业周期，确保交货期B、降低生产成本，提高产品质量C、提高工作效率，降低次品率D、提升员工自主经营、主动创新的主人翁精神2、促进人、机、料、法、环的有序结合A、减少或消除设备故障，提高设备利用率及生命周期，从而进一步提高产能B、减少事故隐患，保障公司安全文明生产C、降低库存，促进物流合理有序流转，提高资金周转率D、简化作业流程、规范生产标准3、完善个人素质、提升团队合作能力A、团队富有活力，朝气蓬勃；员工士气高昂，精神面貌焕然一新B、 改善和提高公司形象，创造商机p

5、agel1、整理（Seiri）将要用的和不要的分开，不要的物品清理走，留下要用的物品2、整顿（Seiton）要用物品留下后，按照规定摆放整齐，归类、定位、标识3、清扫（Seisou）打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程，对过程要有具体明确频次及规范要求4、清洁（Seiketsu）清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽、一尘不染；维护成 果，根绝一切污染源5、素养（Shitsuke）每位员工养成良好的习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁，并能日清日高6、安全（Safety）人、机、料、法、环均处于安全状态下，有消灭一切安全事故隐患的机制三.6S管理推行的原则及技巧1.6S管理推行的原则a

6、、自我管理的原则：自己的事自己做? b、勤俭节约的原则：废物利用，变废为宝? c、持之以恒的原则：建立责任制，长期考核，运用13?五.6个S的详解2.6S管理推行的技巧1.整理（Seiri）清楚区分要用和不要之物? a、作业现场的6S要点：? 合理规划、优化布局? 减少搬运、改善物流? b、办公室的6S要点：物品? 共独区分、公私区分、框架管理、资料归位、? 桌面状态、抽屉状态、张贴管理、事务管理? c、电子文档与档案管理的 6S要点：? 及时存档、明确命名、存档正确、? 文本区分、邮箱清理、收文回复四.6S的PDCA循环关联图示整理整顿n清扫糸养S h itsukeS eisou清洁S e

7、k e ts uS e iii頓纟持?整 清理 的整S e to提高质量、 订安全安 单女王全 保Safety生 证降低成本产确区八要分要 要的东要用 东西贯彻 胪习惯化V经常打扫，保持 干净亮丽状态必须取用售便 准到 标品3 / 13page3可用之物性能满足 时期许可 数量正确'此性能能够满足，必要的时间能 有必要的数量存在不可用之物<G性能不满足时期不允许数量不正确不良品和很差的物品2.整顿（Seiton ）需要的东西摆放整齐且易于拿取，大家都能很清楚不用之物G自己觉得现场可避开的 感觉不到其存在的必要 性的r不中意的东西，故意避开的;没有存在必要的物品可用但长期处于不需要

8、状态 的I的丿Page4标准化找到在哪1地点标识（定置（地点/具体大家都能|h物品标识使用）什么L立即1（定品）Vk（架子/物品）立即放回多少量的标识（定量k（最多/最少3.清扫（Seisou ）经常打扫，保持干净?在每天的工作中，力叭清扫,使其日常化、习惯化?机械和设备的故障因为保养不良而发生。顺序1:决定清扫检查対象?等顺序2决定清扫检查负责人?顺序3决定清扫检查方法?顺序4实施清扫检查?清扫检查的顺序机械/设备/工装/工具/道具/测定工具 目视? 変色等 耳听? 鼻嗅? 手摸?由使用那个机械和设备的工人负责作成清扫检查表以人的感观为中心进行检查漏油、尘埃、变形、磨耗、歪曲、生锈、发霉、不

9、足、掉落、杂音、异音（漏气等）异味、杂味振动、摇摆、颤抖、发热、晃1等（步骤三：保全清扫偏移清扫顺序顺序1:决定清扫对象顺序2:决定清扫负责人顺序3:决定清扫方法顺序4:准备清扫用具顺序5:实施清扫库存品/设备/空间等6 S责任人明细/6 S计划/责任人职责等5分钟清扫/决定清扫顺序/清扫対象和清扫用具 考虑顺序3的清扫用具的易取用和易回放，来整顿 先拿笤帚、握抹布，这个习惯是首先必备的?对发现的设备不好的地方和欠缺的地方，要么复原要么必须替换或改善。即时保全 ？?？对事先定的保全项目，属于作业者水平的，作业者要能够立 原，或者实行替换或改善即复13委托保全 ？?？作业者水平以外的，要把保全卡

10、贴到欠缺部位，委托保全部 保全。门来4. 清洁(Seiketsu )3S（整理？整顿？清扫）的习惯化，并在习惯化水平上预防3S5. 素养（Shitsuke ）养成对规定的事项总能正确实行的习惯预防整理 不用? 的整理）预整顿 不会&的整顿）预防清扫 不会脏的清扫1 11 1弄不脏的西清洁勺上級段不现不需要勺不用放口就可以予防3 S (不崩溃)3S)1因为有东西要东西因为没有的回原因为?了一T-为何要扔呢？为结会乱呢？为何要清扫呢？扔掉不要西合把乱的西放回原 合清扫的地方合r1清扫勺初級段/3S习惯L放置不要西有什么西不明对脏处关心整理整顿清3*/ 清洁勺前段无3S素养15条要求：要求1

11、寒暄“早上好是所有工作的开始 ”要求2.微笑真诚的笑颜、舒畅的心情”要求3.服装规定的服装？良好的形象”要求4安全安全优先于所有”要求5.保全作业前首先检查”要求6作业方法基本作业标准执行到位”要求76 S清晰的白线、闪亮的工厂”要求8卫生饭前洗手”要求9.会议事前发放会议资料、手机无声 ”要求10休息紧张工作，轻松休息”要求11防灾“防患于未然”要求12上下班遵守交通规则”要求13健康合理睡眠、健康饮食”要求14管理者身先士卒、言传身教”要求15.工作日事日毕、日青日高”Page76.安全（Safety ）六、6S相关术语、名词的解释6SPage9Page10一切生产的前提及保证 安全”注意

12、事项项目安全不安全1.地板通行安全地板打滑或有绊脚物地板不打滑无绊脚物2.紧急岀口灯亮、无堵塞灯不亮、堵塞3.易燃易爆化学物品无泄漏、无明火隐患存在泄漏、明火隐患4.消防栓及灭火器定期检修与更换不按时检修及更换5.消防演练定期消防演练无定期实施演练6.走道没有物料或工装占道有物料或工装占道7.设备定期保养及检修无定期保养或检修8.标准作业一切操作均按工艺标准及安全操作流程执行违章作业9.工作状态身体、心情正常在岗酗酒或有严重病患上班10.文件、机密资料文件、机密资料保密文件、机密资料外泄11.饮食卫生饮食安全卫生饮食不卫生或有毒12.工作环境工作环境适合人体正常需求人体不能适应工作环境13.电

13、源线、控制器等带电线束、金属件无裸露带电线束、金属件有裸露14.厂房内禁止吸烟无吸烟现象存在吸烟现象15.仓库无明火隐患、物料按照规定摆放存在明火隐患、物料未按照规定摆放1.6S管理平台6S管理平台是整个 6S推进活动的体系支撑，包括活动目的、适用范围、 定义、组织架构、人员职责、工作流程、稽查机制、考核方案、定置标准及其 他辅助标准。这一平台的建立，有助于整个6S推进活动中的每一个环节都有章可循、有 法”可依，达到 事事有人管，人人都管事”的有序管理模式。2. 纠偏单纠偏单，用于生产过程中的非即时改善的重大质量、工艺、市场投诉问题，需 要通知、督促相关责任部门进行问题分析、解决方案制定、问题

14、根治及对问题 进行举一反三思考，避免同类问题再次发生的联络单。3. 查核表查核表，用于公司生产现场、办公区域问题查核的表单，查核表中设立了相应 区域的查核问题及对应分数，此表作为每次查核扣分的依据。4. 整改表? 对于现场查核到的问题进行分析、跟踪、整改的表单，包括查核日期、 照片编号、照片附图、问题点描述及整改后的照片及整改措施，改善 效果由各推进小组组长确认5. 申诉表? 对督导委的查核处罚存在异议的问题，各推进小组可以将申诉问题及申诉建议以申诉表单的形式递交6S督导委，最终由6S推委会裁决。6. (Visual ma nageme nt)目视管理? 指用眼睛来进行判断的管理方法? 目视管

15、理要点：?无论是谁都能判明是好是坏(异常)?能迅速判断、精度高。? 判断结果不因人而异? 目视管理的水准：? 初级水准：有标示，状态明确。? 中级水准：谁都能判断好坏。? 高级水准：管理方法都一目了然7. (look board )看板管理? 为了达到及时生产(JIT)方式，而进行控制现场生产流程的工具。看 板管理可以使信息的流程缩短、明了、简化，并配合定量、固定装货 容器等方式，使生产过程中的物料流动顺畅。及时生产方式的看板旨在传达信息：何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、 发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产

16、方式的看板在我们 的生产现场暂可分为两类：领取看板(物料、成品的出入)和生产看 板(生产计划和订单执行情况)。Page11? 看板管理的作用? 传递信息，统一认识。? 防微杜渐，帮助管理。? 强势宣传，形成改善意识。? 褒优激劣，营造竞争氛围。? 加深客户印象，提升企业形象8. red-card （红牌作战）目视管理中最基本的取舍方式。红牌，适宜于6S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的物品即视为不需要物品，需 要从现场清走。挂红牌的活动又称为红牌作战9. PDCAAPD"制需pdct/l範坏上升帝图寺水甲2購怖木晤PDCA循环管理最早是由美国质 量管

17、理专家戴明提岀来的，所以 又称为 戴明环”。PDCA的含义如 下：P ( Plan)-计划；D (Do)- 执行 C ( Check)-检查；A(Action)-行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经验加以肯 定并适当推广，标准化；失败的 教训加以总结，未解决的问题放 到下一个PDCA循环里。以上四 个过程不是运行一次就结束，而 是周而复始的进行，一个循环完 了，解决一些问题，未解决的问 题进入下一个循环，这样阶梯式 上升的。Page1212. ECRS10. Brain -storming（头脑风暴法）原理：以会议形式围绕主题广开言路、激发灵感的方法。倡导每个人都能针对 问题、方案毫无顾

18、忌、畅所欲言的发表独立见解。作用：用来识别存在的问题从而寻找改进的机会应用步骤：1、引发和产生创造思维的阶段 会议要领： a、与会者平等b、明确会议目的c、每人依次发表一条意见或一个观点d、成员可互相补充组内无训令e、现场记录f、会议进行到无人发言为止g、将每个人的意见重述一遍2、整理阶段对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。11. JIT-just in time? JIT-及时生产方式，一切生产环节和流程均在第一时间完成。（我们暂且围绕-物料交接及时、? 订单交接及时、上下工序半成品转序及时去整理）? IE问题处理基本原则，Eliminate-剔除、Combine-合并、Re-ar

19、range-重组、Simplify-简化? a剔除：剔除不必要的动作，是改善的最高原则? b.合并：无法剔除而非必要动作，则予以合并，以节省工作时间及动作? c.重组：除去來回重复，使其成为最佳的工作顺序? d.简化：若某项动作一定要做，则设法用更简单的方法及更简单的设备去做，以节省人力时间及设备。13. 5W1Ha.What （明确主体与目标） 做什么？应该做什么？ 理由是什么？b.When何时做？可否在其他时间做?c. Where （明确场所）在何处做？可否在其他地方做？d. Who （明确责任人）何人做？可否由别人做？e. How（明确工作方法）怎么做？有无更好的方法？Page13Why

20、 （明确原因） 为何做这个？ 理由充分吗？为何那时做? 为何在该处做? 应该在何处做? 为何由他做? 为何需要别人做？ 为何这么做？ 为何改变方法?Page14树图2-自左向右型（侧向展开型）七、工具图tools-chart )问题 1why2why3why1.树图(Tree-plants)原理：研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征像大树一样， 层层包容”，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示 相互之间的逻辑和顺序关系。通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求达到目的最适宜的方法树图1-自上而下型（宝塔树型图），例如：注：此图既可以作为 5why分析的辅助

21、图，也可以针对问题真因在最后面填写 整改措施，作为问题真因及整改方案的整体明细表2.柱图（Histogram ）用长方形的高低来表示数据的大小并对数据进行比较分析Page16a、现场检查得分目标柱状图Page15b、效果检查柱状图3.折线图（Broken-line diagram）折线图：（波动图）or （变化图）用来表示现场检查问题数量或得分数据随着时间推移而产生波动（变化）的情2008年某厂房得分折线图Page174. 5why真因分析法5why真因分析法，从4M1E因素分析，找出问题产生的真正原因-Man （人）、Machine （机）、 Material （料）、Method（法）、E

22、nvironment （环）对于出现的问题连续问五个"为什么”。比如，现场设备岀现故障停转了，你就需要从人、机、料、法、环五方面分析原因了，针 对机器异常停机，从“机”这一方面来分析的话，你就要问：（1） “为什么机器停了？因为超负荷，保险丝断了。（2）“为什么超负荷了呢?因为轴承部分的润滑不够（3）“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”（4）“为什么吸不上油来呢？”“因为油泵轴磨损，松动了。 ”（5）“为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”自问自答这五个“为什么（ WHY ）”，就可以通过表面现象看到问题内在的本 质了，这样就可以查明事情的因果关系并能找到

23、隐藏在现象背后的“真因”了 下图为5why真因分析法结合因果图的举例说明Machine （机Man（人）Material （料）Method （A） Environment （环设M机停Page185. 因果图（cause and effect diagram ）又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜 在的原因关系，即表达和分析因果关系的一种图表。运用因果图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤 其是在QC小组活动及质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。因果图的应用程序1、简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。2

24、、规定可能发生的原因的主要类别。这时要考虑的类别因素主要有：数据和信息系统、人员、机器设备、材料、 方法、测量和环境等。3、开始画图，把 结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的 左边，作为结果”框的输入。4、寻找所有下一个层次的原因，画在相应的主（因）枝上，并继续一层层地 展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少应有两层，许多情况下还可以有3层、4层或更多的层。Page195、从最高层次（即最末一层）的原因（末端因素）中逐一识别对结 果有最大影响的原因（一般称重要因素，简称要因），识别的方法用 现场调查、现场测量测试、现场试验等。Q要点提示1、画因果图时必须召开头脑风暴会议，充分发扬民主，畅所欲言， 各抒己见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。2、确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统、不具体，或在一 张因果图上分析若干个主要质量问题，换句话说，