项目管理中的成本控制

1、项目管理中的成本控制摘要 随着我国建筑业企业工程项目管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，建筑业企业普遍实行了项目经理责任制和项目成本核算制，工程项目管理水平的高低已直接成为企业生存与发展的第一生产要素。 近三十年过去了，我们可以清晰的看到我国建筑业所走过的艰历程，从“项目法施工”的诞生到“工程项目管理体系”的健全、推广，我国的建筑业已朝着世界先进生产方式的方向迈进，80、 90年代生产方式的固疾都已渐渐削除，如生产要素占有方式的落后，生产资料的支配方式落后，施工企业的生产要素固化，流动方式落后等等。但随着我国

2、入世的成功，中国建筑业刚刚丰满的羽翼将要受到国际市场同类巨兽们的无情挑战，截止2003年我国国际建筑市场的合同额仅占全球市场的2.9%，欧美建筑企业的市场份额竟高达88%，作为中国建筑实力最强的中国建筑总公司年合同额在全球同类企业的排名中仅为21位。这些都反应出我国的施工企业在项目管理中仍然存在许多不足，急待改进。工程项目管理就是要用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的工程项目形成的全过程的管理。通俗的讲就是要利用有限资源来实现时间、成本、质量等诸多生产要素合理配置、争取利润的最大化。任何企业其生存的意义也就在于创造经济效益，建筑企业实施项目管理的意义也就在于建立“公司是利润中心，项目是成本

3、中心”现代管理的运行机制，对项目成本进行精准控制，开源节流。我国的建筑企业有近4万个，规模上可谓相当壮观，但在盈利上，加起来的总和还不足一个日本大成公司。我认为其中最大的固疾就是“成本意识”差，经营、管理观念还未与世界接轨。国外的先进经验已经证明，只有进行全员的成本管理，将成本控制贯穿于整个生产活动中并以此为主导，对于时间管理、质量控制，采购、合同、风险等管理协调配合，找出各种活动保证成本最低的最优控制点、组织生产，才能够保证企业树立品牌，长盛不衰，越做越强。因此，对于我国建筑企业来说，如何建立有效的成本控制体系，是急需解决的问题，直接关系公司的命运。关键字 ： 项目成本 成本控制 目 录第一

4、章 工程项目管理综述11.1工程项目管理的概念及特点11.1.1工程项目管理概念11.1.2工程项目管理特点11.2工程项目成本管理的概念及特点11.2.1工程项目成本管理概念21.2.2工程项目成本管理特点21.3我国工程项目管理的发展历史3总结参考文献（19）致谢第一章 工程项目管理综述1.1工程项目管理的概念及特点1.1.1工程项目管理概念 工程项目管理是指项目管理者为了使项目取得成功(实现所要求的功能和质量，所规定的时限，所批准的费用预算)对工程项目用系统的观念、理论和方法进行有序、全面、科学、目标明确地管理，发挥计划职能，组织职能，控制职能，协调职能，监督职能的作用。其管理对象是各类

5、工程项目，工程项目管理是特定的一次性任务的管理，它之所以必要，是因为工程项目的一系列特点决定的，既是工程项目复杂性和艰难性的要求，也是工程项目取得成功的要求。1.1.2工程项目管理特点 1. 工程项目管理具有以下几点鲜明的特点: （1）工程管理的目标明确 工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标(结果)进行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方向，有了动力，就有了一半成功的把握。因为，目标吸引管理者，目标指导行动，目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外，过程目标归纳起来主要有3个，即工程进度、工程质量

6、、工程成本(造价)。这4个目标的关系是独立的，且有对立、绝一的辨证关系，是共存的关系。它们有着相互的结合部，有着相互影响的规律，我们可以在保证正常履约的前提下，以成本为核心将进度和质量进行最优的配置是成功工程项目管理的核心内容。 （2）工程项目管理是系统的管理 工程项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。在这个前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围；其次，对项目进行系统分解，把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功；第三，各系统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存的，同处于一个大系统

7、之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好，本文所着重讨论的就是项目管理中，如何对成本管理达到精益化这一系统的深入研究。 （3）工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理 工程项目是一个大的过程，其各阶段也都由过程组成，每个过程的运行都是有规律的，比如，绑扎钢筋作为一道工序，其完成就有基工艺规律，垫层混凝土作为分项工程，它既有程序上的规律，又有技术上的规律；建设程序既是建设项目的规律。遵循规律的管理才是有效的，反之，管理不但无效，而且往往有害于项目的运行。工程管理有其规律、原理、方法，己经被人们所公认、熟悉、应用、形成了规范和标准，被广泛应用于项目管理实践，使工程管理成为专业性的、

8、规律性的、标准化的管理。以此产生项目管理的高效率和高成功率。1.2工程项目成本管理的概念及特点1.2.1工程项目成本管理概念 工程项目成本包括工程项目成本的合理确定和有效控制两方面，工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计划值，因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。 工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资；从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。1.2.2工程项目成本管理特点 1. 工程

9、项目成本管理具有以下特点: （1）工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制 每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至施工，直至决算后才能真正形成建设工程投资。 （2）工程项目成本的层次性 工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程组成，最终汇总为单位工程。 （3）工程项目成本的控制与质量 进度控制是不能够完全分开的。 2. 工程项目的成本管理是一个动态的控制系统，这个控制过程应该每两周或一个月循环一次，其表达的含义如下: （1）系统投入，既把人力、物力、财力等各种生产要素，投

10、入到项目实施系统中。 （2）在工程进展过程中，必须存在各处各样的干扰，如恶劣天气、设计出图不及时等。 （3）收集实际数据，即对工程进展情况进行评估。 （4）把工程项目成本目标计划值与实际值进行比较。 （5）检查实际值与计划值有无偏差。（6）如果有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。 3. 这一动态控制过程中应着重做好以下几项工作: （1）目标计划值的确定和分析。 （2）及时对工程进展进行评估，收集实际数据。 （3）对计划值与实际值进行比较以判断是否存在偏差。 （4）采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。1.3我国工程项目管理的发展历史 1. 三大特征 （1）在产品经济的思

11、想和建筑业没有独立产品的思想指导下，否认建筑产品是商品，把建筑看做基本建设的附属消费部门，因而建筑产品不是独立的产品而是基本建设的构成部分。 （2）建筑业企业缺乏独立的主体地位，具有双重依附性：一是依附于国家行政管理部门，二是依附于业主和建设单位。 （3）建筑企业缺乏自主活动的客观环境。由于建筑业企业的双重依附性，无法形成建筑市场，建筑企业的工程任务的生产要素都要由行政管理部门和建设单位分派，不按商业原则进行交易活动，故建筑企业的效益不取决于自身努力，而更高地取决于环境条件，企业既无自主经营的动力，也无自负盈亏的压力。 2. 以上的三项特征派生出三个落后 （1）对生产要素占有方式的落后。 （2

12、）生产资料的支配方式的落后。 （3）企业的生产要素流动方式的落后。 3. 我国建筑企业自改革开放以来，率先被推向市场，逐渐推行了现在比较成熟的项目。 （1）学习借鉴鲁布革工程的项目管理经验 鲁布革水电站系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标，1984年11月正式开工，1986年10月隧洞全线开通，比合同工程提前5个月，1988年7月工程全部峻工。在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导的重视，号召建筑业企业进行学习。 （2）项目法施工与工程项目管理 1987年，在推广鲁布革工程经验的活动中，建设

13、部提出了在全国推行“项目法施工”，并展开了广泛的实践活动。“项目法施工”的内涵包括两个方面:一是加快建筑业企业经营机制的转换，以过程项目管理为突破口，进行企业生产方式的变革和内部配套改革；二是加强工程项目管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规律组织施工。 （3）进行规范有序的项目经理培训和资质认证管理 建设部1992年委托中国建筑业协会工程项目管理委员会开始进行项目经理培训，并颁发了建筑业企业项目经理资质管理规定，全国实行项目经理持证上岗制度。截止到2002年底，全国已培训项目经理80多万人，其中有75万人获得了“全国建筑业企业项目经理培训合格证”；在此基础上，通过注册己有50万人取得了“

14、两个坚持”、“三个结合”、“四个书”。 （4）大力推进工程项目管理规范化 从2000年3月开始，根据建设部建筑管理司和标准定额司的指示，由中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写了建设工程项目管理规范并于2002年5月1日颁布执行。该规范在吸收和借鉴国际上以美国项目管理协会和欧洲主要国家为主的国际项目管理协会两大体系所涵盖的九大知识标准的同时，重点突出了我国建筑企业十多年推行工程项目管理体制改革的经验。 工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资:从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。我们这

15、里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。1.4我国工程项目管理的现状及不足 1. 我国的工程项目管理从“项目法施工”到“工程项目管理”这一过程的不断进步，使我国建筑业企业管理体制发生明显的变化。 （1）建筑企业的任务揽取方式发生了变化，由过去按企业固有的规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建筑工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要。 （2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化，由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系。 （3）是建筑业企业

16、的经营环境发生了变化，由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。 这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法被全面采用，并开始取得了成果。在实践中逐步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨比较完整的规范的工程项目管理基本框架。 2. 虽然我国建筑企业项目管理的体系较为健全，我们与国外先进的大型施工企业具体运作还存在差距，特别是成本管理等国际大型企业。主要表现有: （1）工程进度计划性不强，人、机、料等生产要素的调动不及时影响施工的进度，这样使工程按期交工率较低，这在无形当中增加了项目管理费用的增加。 （2）质量管理中，

17、过程控制不及时，造成未按业主，设计及国家的相关规范施作，至使返工，造成时间，成本的浪费。 （3）生产管理中未做到精盈生产，从材料的加工，成型控制不严，造成材料，能源等方面的浪费。 （4）在施工工艺上安排不够周密，施工方案未做到成本最优，在施工方法中造成成本的无形损耗。 （5）合同的签订及材料的造型等工作不细，对市场的信息掌握不足，材料的出入库存手续不严，造成资产的无形浪费。 （6）工程项目管理人员的成本意识不强，使各项资源的利用率没有达到最大化。以上诸多现象表明，工程项目管理作为一种特殊的项目管理类型，已经由原来的粗纹型经营走向集约形模式转变，工程项目已不再是劳密集型企业，项目的成功与否要大量

18、的脑力劳动者付出努力的，我们与国外企业的差距也正是这些细微之处的工夫。第二章项目成本控制存在的问题2.1建筑成本控制缺乏事前和事中控制我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶

19、段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。2.2成本管理意识薄弱推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。2.3控制方法不完善传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。

20、项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管

21、理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。2.4 低劣工程质量对成本的影响对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。2.5责权利相结合的成本管理体系不完善任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，

22、成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说

23、现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。2.6缺乏全过程的成本控制项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容。（1）成本计划成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准。（2）成本监督成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目是否完成，并作实际成本

24、报告。（3）成本跟踪成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。（4）成本诊断成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。第三章、加强建筑项目成本控制的策略3.1 加强项目经理成本管理意识在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理

25、的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本管理的意识。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益。3.2 建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真

26、正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理,创造良好的、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理，不定期轮岗,定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能

27、建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。3.3 加强项目成本管理基础工作成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场

28、材料定期进行盘点，保证据物相符。3.4加强成本的过程控制对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。3.5加强材料费管理，做好材料成本的有效控制材料在工程建设成本中占最大的比重,节约材料费用,对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起,严格把好质量

29、、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道,在工程项目成本形成的过程中,对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控,预防和纠正随时产生的偏差,避免材料超期储存积压,切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。总之，加强施工企业工程项目成本管理是我国施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平

30、的提高。总结 由于工程项目成本管理是一个系统工程，涉及的工作部门较多，如技术部门、质量部门、商务部门、物资采购部门、工程项场管理部门等等。因为受本人工作的局限性，无法将每个环节细述清楚，有些观点是出于理想状态的研究，论点的正确性还需在今后的实践中不断的改进。但对于成本的管理，确实是需要全员意识，全员参与，对于每一个项目管理人员都是具有相当的意义的。 项目管理人员要对本专业的技术知识要求精通和熟练应用，只有扎实的技术技能基础，才能够在工期期限内谈及成本的控制和成本角度上的技术变更。因此，人员的业务技能素质是谈及成本管理的必要条件。 建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之一。世界发达国家将建筑工程项目咨询机构。设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门，建筑科研与教育部门有效地综合在建筑整体内。而我国目前建筑还未与国际惯例接轨，建筑工程项目的开发和建设还受到许多因素的制约。施工承包企业在经营方式和管理机制上较国外的先进水平还有很大差距。因此，中国的建筑企业要在世界舞