稻盛和夫如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元

1、稻盛和夫:如何让破产的日本航空公司变成盈利1400亿日元稻盛和夫：没有秘诀的秘诀晶焦文/中外管理记者焦点人物为什么稻盛和夫愿意在耄耋之龄，并对航空业一窍不通时， 不惜押上自己的一世英名，出山拯救已经积重难返、 陷入弥留的日航？作为民营企业家的稻盛和夫，真能撼动坚如磐石的国企官僚体制，能搅动这潭长期死气沉沉却利益纠结的浑水，让日航起死回生吗？是因为稻盛独特的经营哲学吗？光有哲学就足够吗？哲学，又如何才能落到实处？ 贯反对裁员的稻盛，会否被迫大幅裁员？他创造的阿米巴经营，能否“出现”在飞机里?面对日航的困境，我们中国企业家该做何思考？旁观稻盛哲学的日航公开实验，我们 又能从中领悟些什么？一一这是本

2、刊2010年3月刊提出的问题，将于本文一一作答。作为日本航空公司（Japan Airlineslnternational Co., Ltd.，下简称“日航”）的老员工，日航执行董事、刚刚履新日航中国总代表的山口荣一，已经多年没有体会到如同2011年开端这般的喜气了。 1400亿日元（约合110亿元人民币）的盈利一一这还是截至2010年11月的数据，让他和所有日航的员工一样大感望外之喜。回想一年前，似乎已经有些遥远了。那时的山口和同事们一起陷入在失落的情绪中， 日航这个他已经服务了 32 年的庞大组织当时亏损额超过 20000 亿日元，正奄奄一息。 2010 年 1 月 19 日，日航正式申请破

3、产重建，就在当天，已宣布将接手日航的稻盛和夫却仍按原 计划赴美国参加盛和塾的第 61 家分塾夏威夷分塾的开塾仪式 （盛和塾是稻盛和夫 1980 年代起倡导开办的企业家学习企业经营的场所， 已从日本辐射到包括中国和美国在内的全球 本刊注 ） 。那天稻盛乘坐日航航班，由日本关西机场出发，而去送他的，就包括当时身 为日航大阪支店长的山口。“那天他对我们说：为日航员工，我们一起努力吧，加油吧！”山口回忆说，握手时， 稻盛的大手所传来的温暖，让山口记忆犹新， “似乎从黑暗中看到一线曙光，心情激动。”是的， 这是个总能传递温暖和曙光的老人。 如果说， 之前他成功地创办了两家世界 500 强企业已经让人震惊

4、， 那么，这次成功地使又一个世界 500 强企业重生则更令人尊敬。 他当 然清楚这样的决定意味着什么，也曾犹豫，但最终还是不惜押上了自己的一世英名。“很多报道都认为我不会成功，会晚节不保。但我没有任何担心，只要付出全部努力， 肯定能行。” 2011 年 1 月，再度回忆当时的心态，稻盛和夫说。再一次地，他不负众望，而且还超过预期。就在 2010 年 1 月 19日那天的盛和塾夏威夷分塾的开塾仪式上，一个海外塾生曾问稻 盛：“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”“你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经 营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫

5、淡定作答。 （ 详见本刊 2010 年 3 月刊拯救日航 ）敬天爱人：“为员工”，有多大感召力？这当然不是稻盛和夫第一次接受挑战。但是，却远比以往的任何时候都更需要决绝。稻盛和夫早就有“唐吉诃德”的“美名”。 1984 年，日本政府进行通信改革，允许民营企业参与通信事业。然而，明治维新100多年来，大国企 NTT垄断了日本通信市场，一时震得无人敢于挑战。对通信领域一无所知的稻盛和夫站了出来。这便是日后KDDI的由来。那时就有人称稻盛和夫如同“唐吉诃德”。但其实后来再看，即使那时的境况也比 接手日航时好许多。“创立KDDI时，还有索尼的盛田昭夫等知名经营者的支持，我有很多战友。但这次没 有，很多

6、人说不该接手，亲朋好友也都反对，无一人支持，现状比当时更恶劣。唐吉诃德 坐在瘦瘦的马上挑战大风车，我那时完全是这样。”如今回想，仍让稻盛唏嘘。和创立KDDI时一样，这一次，稻盛依旧没有任何行业经验。而且他还挺不喜欢日航， 有好长一段时间，因为日航服务质量的下降， 他已经弃乘其航班。 在他看来，日航就像一头 得了癌症的巨象，全身细胞都已衰弱，极可能忽然倒塌，而要治疗，并不容易。也因此，他 坦白地承认： 在决定接手日航之时他并非外界传说的那般意气风发， 真实状态是“其实 很苦恼，想了几个星期，心里确实有些动摇。”最终促成稻盛下定决心的，是他的价值观帮助别人，为社会做些事情，是最重要 的。也因此，

7、在宣布接手日航时， 他的说辞显得“特别”没有像一般拯救者那样高呼要 为企业的重新崛起而努力，而是直白地说：我是为日航员工的幸福而来的。“为员工”，就是这简单的三个字，却拥有无法想像的感召力。山口荣一反复强调这三个字给大家带来的震撼：“会长说，他是为日航员工的幸福才 来努力的。这给了我们很大的激励。”事实上，即便面对极端情况，稻盛和夫的“利他”精神也从未改变过。2008 年金融危机爆发， 他的企业公开宣布绝不解雇任何一名员工， 包括钟点工在内。 而这次面对积重难返 的日航裁员，则是必须的。但最终结果是，至今为止，在离开日航的约16000名员工中, 只有 160人是被强制解雇的， 1 50 0人属

8、于举手退休，另外的绝大部分人，则是跟随被剥离 出去的非核心子公司一起分流出去的。“只要你爱员工，他们就会爱顾客。”稻盛对此深信不疑。“如果没有员工，经营者 一个人绝对做不成企业，公司经营的目的是为了员工的幸福，一个企业应该有这样的目的。 员工幸福， 大家接着就会想为客户， 股东也会高兴， 所以核心就是创建一个让员工开心的场 所。”他说。早在接手日航之初，稻盛就把京瓷的标语都拿到了日航，比如：“要想经营计划成功， 只有一心一意去努力”； “人的强烈信念是能带来成功的”； “没有污浊的纯粹的心是能带 来成功的”；“以高尚纯粹的精神状态工作”他奔走于日航的各个机场，把空姐和机务人员召集起来，告诉他们

9、要重建日航，关键 在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。 他召集干部开会研讨， 最多的一个月开了 17次。 他从来不是命令大家该怎么做， 而是跟你讲为什么要这样做， 以及这样做之后能达到什么效 果。如此使得大家心服口服，发自内心地去做。出任日航董事长时，稻盛和夫要求零薪酬，每周工作三四天。但实际上，他实现的只 是前者。 如今他每周工作五天， 乘坐日航经济舱往返于京都的家和东京的办公室。 而在旅程 中，他慢慢发现， 空姐的播音越来越充满感情了。 “为员工”带来的是员工对客人的感恩之 心，在迎接客人登机时， 空姐每每鞠躬行礼。 “对客人怀着感谢、 抱歉的心情”一位日 航的中国籍空姐道出了众多日航员

10、工的心情。这甚至让稻盛本人都深受感动。“确实有了非常大的改变”他说，“他们变得努 力、敬业。”工资减少，奖金没了，可如今日航的 35000 名员工都在承受，因为他们理解并且相信， 几年之后肯定会好转。早在出任日航董事长致辞时，稻盛和夫就表示：“企业最重要的财产就是员工的心。 如果每名员工都能发自内心地盼望重组、 发自内心地配合， 我坚信这个企业就能持续发展。 ”如今，他正在实现中。 1400 亿日元的盈利诞生自 2010 年 4 月到 11月，在没有改变任 何原有体系的情况下！阿米巴经营：哲学，如何“落地”？劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化日航的破产，原因相当明了。 看上去，药方

11、也同样明了：裁汰冗员、提高效率、缩减组织、加强管理。甚至有人说，就好 像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而 解。但真正的实施却远非看上去那样简单。或者可以说，其实日航一直知道自己的刀该砍 向何处，却始终无法做到。原油(102.31,0.84,0.83%) 价格的上涨、非典、9 11等非正常事件，以及金融危机， 使原本就臃肿混乱的日航， 彻底暴露了虚弱的竞争力。 此前， 为了保证拿到更多更好的航班 时刻，日航一直是世界上拥有大飞机波音 747 最多的航空公司，多达 100 多架。 747 有 4 个 发动机，耗油严重，尤其是当飞机老化时，更变成吃油的

12、庞然大物。且大飞机乘载量大，同 样需要的空乘人员、 维修人员等也都相应更多。 但恶劣的经济环境却造成客源减少， 致使乘 载量这一优势完全变成了劣势。而在 2002 年和日本佳速航空 (JapanAir System) 合并之后， 日航的飞机种类增多了，机长要求的驾驶执照、维修执照，零件、修理方法等都不一样，愈 发增加了运营成本。“如果那时能把大飞机换成小飞机，再裁人，可能还好。但这不是那么简单就能做到 的，最后就造成这些赤字无法消化。 ”山口解释说。更换飞机需要很多钱， 裁人就更是个艰 巨任务。要知道，最顶峰的时候，日航有 8 个工会阻力非同小可。但这一切困难，都被稻盛和夫轻而易举地化解了。尽

13、管其独创的管理“杀手锏”阿米 巴( 阿米巴意为变形虫，阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织，让每个 组织就像小公司般独立运作，各自负责经营决策及盈亏，避免浪费、提高工作效率)。要到2011 年 4 月才正式引入日航，但实际上，稻盛已经在日航开始践行这一思想。“就像你在街头开店，同时卖蔬菜、酒、鱼等多种商品。一天下来营业额是总的，任 何部分是赚了还是赔了都不清楚， 但如果分开就看出来了， 就从大锅饭变成了细分。 ”稻盛 解释说。而日航曾经的经营状况，却恰恰正如这个混杂的街头小店，公司不知权责谁属，不知 哪条飞行路线赚多少、亏多少。 很多人持官僚心态，各部门各自为政。 这让稻盛和夫大

14、感惊 讶。也因此，核算意识，被提上重要日程。稻盛运用的是层层延展式教育。他首先邀约了 50名主管，教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。第 2批，邀请人数扩展为 200 人。这 些主管在之后还必须到一线了解营运，并提出心得报告。对这一点，山口的体会相当深刻。事实上，在稻盛和夫执掌日航之后，山口本人的工 作，最大的变化就是数字比以前看得更多了。 虽然以前作为日航大阪支店长， 他也看业绩数 据，但看得并不很细，而且，他更注重的是销售情况，至于成本最多只是对自己的支店有个 大概了解，至于其他则很少关心，整个航线的花费就更不知道了。而在稻盛接手日航之后，“不光看我们自己部门的，周边的空乘运行本部、维修运

15、行 本部等其他部门的业绩也要看， 每个月都有业绩报告会。 ”山口说。 对于曾经普遍认为“别 人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说，这样的变化称得上是颠覆性的。看上去温文尔雅的稻盛，在执行上却雷厉风行。每次月度业绩报告会，都有领导们坐 在那里连续发问： 你为什么业绩不好？为什么成本高？你得怎么想办法去解决？这常常让山 口这样的主管感到头疼。 但是， 在这种压力中， 山口却发现自己比以前更多地想去关心其他 部门的业绩了， 每个月的报告会，成了一个月度的聚会， 大家凑在一起互相商量， 各个部门 都努力去减少自己的成本， 达到自己的目标。 他也意识到， 大家都按照自己既定的目标来工 作，不高也不

16、低，经营肯定就会变好。“你不能说我是销售就是销售，不管其他，不能光看收入，还有支出费用呢，部长以 上都要看。 而且每月要认真研究。就像中小企业经营那样，时时刻刻了解你的经营状况。 山口说。身处一个大公司，对于小问题的忽视几乎是常态。很多人都会这样想：有点问题就有 点问题呗， 只要整体上是赚钱的就行了。 但是，正是因为有这种想法的人多了，小毛病就会 变成整体大问题。千里之堤溃于蚁穴，稻盛在做的，就是连蚁穴都不放过。 “以前的日航不 是那种要关注损益表的企业。 我现在正处在这场转型之中。 我会检查每周和每月的数字报表， 在日航我要把每个部门的人头都计算在内。”他说。同样秉承了“像小公司一样”的思路

17、，如今的日航，飞机是用航线区分的。这在世界 航空业中都绝无仅有。也因此， 可谓一目了然。 2010 年开始， 日航砍掉了 30%的日本国内航线， 以及 40%的国 际航线。同时， 把大飞机卖给货运航空公司， 新添置了一些小飞机，机型也统一调整为有限 的几种，由此带动相关机长、空乘人员、飞机维修师等各类人员的缩减，大大降低了成本。 一对可资说明的数字是： 2008 年 10 月，日航全部飞机的搭乘率，平均为66%，而到了 2010年 10 月，已经增长为 78%。“这说明你是符合你的市场的。”山口分析说。其实不光是搭乘率，原本涣散、各自为战的日航开始变得团结而井井有条。在山口看 来，其实日航曾经

18、备受指责，并非服务水准降低， 而恰恰是大家没有统一意识，对客人的理 解也有所不同，造成所谓的殷勤无礼。而如今呢，以空乘人员的工作为例，因为流程的大大简化，她们在飞机上的日常服务 时间被压缩到以往的 2/3 ，这使得她们有时间与乘客进一步交流，并提供更多服务，如：机 上免税商品的介绍和推荐。什么才是持久的：当稻盛离开之后？稻盛和夫给日航带来的还远远不仅这些。其于 20 多年前创办的盛和塾，如今已经汇聚 了 6000 余名塾生，他们分布在日本、美国、巴西、中国等世界的各个地方，其中很多塾生 是骨干中小企业的明星经营者。 在稻盛曾弃乘日航时， 他们中的许多人也不坐日航飞机， 当 然，在稻盛和夫出任日

19、航董事长之后，情况发生了逆转性变化。“不仅是精神上支援， 而且是直接乘坐。 6000 个塾生等于是 6000个公司， 只要有日航 的地方，他们肯定坐日航。”山口透露说。他们恐怕已经数不清收到过多少张支持、鼓励与祝福的卡片了在出任日航董事长 之后，稻盛做的第一件事情， 就是亲自给每一位盛和塾的成员发了100张卡片， 并恳请他们多多乘坐日航的飞机。 当乘坐飞机时， 这些成员会将卡片递给日航的任何一个工作人员， 卡 片背后有盛和塾成员写下的祝福。尽管日航的多数主管都并非盛和塾的塾生，但盛和塾的研讨会依然向他们开放，大家 都很主动地去参加， 常常拿一些公司经营状况的数据进行案例分析。 “确实学到很多东

20、西。 ” 山口说。这种彼此的交流也加深了他们的相互了解，让塾生们更愿意来乘坐日航的飞机。不过，让日航高级管理者触动更大的或许在于，稻盛和夫要求他们在睡觉的时候都要 想着公司。因为，一旦你时时都在考虑，就一定会有一些新的点子冒出来。日航如今 35000 人，倘若人人如此，则必定成果惊人。但想得更多的恐怕仍是稻盛和夫本人。已近80 岁高龄的他显然不可能持久执掌日航。“如果我不在了， 企业该如何继续经营？该如何保证企业长久不衰？这些是我经常在思考的 一个问题。 ”他说， “现在日航的人在意识上已经有了很大的改观，新的问题是该如何持续下去。我让公司管理人员学习经营，因为我不会一直呆在这个位置上。”正因

21、此，各个方面的制度、经营方略等都在有条不紊的梳理中。而稻盛将留下的最锐 利武器，仍是哲学。“稻盛哲学的理念已经很深入了，马上要开始日航自己的哲学的贯彻和执行。”山口 说。众所周知，在京瓷，企业的哲学是用小册子来传播的，内容包括正确的为人准则、经营 者遵守的经营规范等，第一条就是广为传诵的“敬天爱人”。日航哲学的传播形式也相同， 属于他们自己的哲学小册子，在 2011 年年初开始发放。一如既往地，事的成功，永远不是稻盛和夫追求的极致。他的一切所作所为的出发点， 看上去都至简无华，正如他在解释为何一再成功时所说：秘诀是没有秘诀。“人如果没有美好的心灵，就不能成功，我一直这样想。心是善良的，加上努力，就 能做好。”稻盛说。 其实早在刚刚接手日航三个月时，他就已经充满自信， 而他强调必胜的