用友实施方法论北斗七星学习教案

1、会计学1用友实施用友实施(shsh)方法论北斗七星方法论北斗七星第一页，共91页。第一部分(b fen) 前言第二(d r)部分 框架总览第三部分(b fen) 项目定义阶段第四部分 流程梳理阶段第五部分 流程优化阶段第六部分 系统建设阶段第七部分 系统切换阶段第八部分 持续支持阶段第九部分 工具模板清单第十部分 其他培训教程提纲第1页/共91页第二页，共91页。概述(i sh)使用(shyng)说明适用项目风险分析适用客户第2页/共91页第三页，共91页。做为本土最大的管理软件公司，用友公司不仅为企业管理创新提供了前沿信息技术与先进管理模式结合管理软件，同时在40万家客户实施交付的实践中积累

2、了丰富的实施经验和知识成果，同时也培养了一大批具备管理实践和融合“中国管理模式”的优秀顾问，并不断的帮助中国企业“连接世界级管理”，将先进的管理思想与企业流程优化、管理变革和先进的企业管理软件相结合，全面推动中国企业经营和管理创新。随着越来越多的咨询型项目的实施经验积累，逐渐形成用友咨询型项目实施的模式和方法。为了加强(jiqing)类项目的实施运作和项目管理,有效控制项目质量, 在实施专家和项目经理的大力支持和积极参与下，用友ERP咨询型项目实施指南问世了 。（1）创新性 既体现(txin)业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP实施特点。（2）实用性 既是知识经验的总结又具有实战指导

3、作用。（3）专业性 充分体现(txin)用友顾问专业实施经验和项目管理经验。 本指南特点：第3页/共91页第四页，共91页。第一层：策略层该层是用友咨询顾问的专业性和经验的体现，同时也是总体规划、分步实施策略的表现。内容包含基于项目目标的范围的许多实施策略定义，例如通过客户成熟度评估来评估企业经营管理状况，为快速准确的制定(zhdng)实施策略奠定基础，通过实施主计划、风险计划、沟通计划、质量计划等多层计划建立，保障实施策略的落地。第二层：作业层该层内容把项目管理的方法和工具融入用友咨询实施作业的全过程，充分体现项目管理与UIM的结合，并对项目实施的整个生命周期进行合理科学的划分，按路线图指引

4、的方式清晰定义6个实施阶段,每个阶段包括明确的目标和任务、关键(gunjin)行动、交付成果、双方职责和注意事项,同时还包括每个阶段所用到的实施工具。 。 本指南结构：第三层：工具层该层内容包含工具模板库，其中包括表单和模板、业务流程库、最佳实践库、项目管理工具模板、行业方案库、案例库、行业关键应用等。并通过PMP平台实现工具库的持续获取、储存、更新、搜索和应用。第4页/共91页第五页，共91页。本指南是顾问咨询实施工作的工作指南，它的重要意义在于指导(zhdo)和帮助顾问形成良好工作习惯和规范的工具。顾问应该学会灵活地学习并掌握其中的精髓，有效地利用其提供的各种工具、模板，规范、高效地进行咨

5、询型项目实施工作，使用过程中要把握好以下几个原则：第5页/共91页第六页，共91页。适用(shyng)于100万以上的大型企业的复杂项目,有明确的管理咨询需求，以咨询管理和ERP上线实施为主的项目 。第6页/共91页第七页，共91页。适用于处于企业发展成长期中后期与成熟期的早期(zoq)阶段的客户群。创业(chungy)期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。期间第7页/共91页第八页，共91页。管理意识：企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的问题有客

6、观的认识，对管理创新和新系统有期望，对管理的转变(zhunbin)要有合理的预期 。客户约束：客户内部的限制因素，包括权责(qun z)、制度、流程、人员素质、基础设施等对项目实施过程中构成的限制因素。企业在进行咨询实施时，要特别注意，多数企业进行实施时都带有惯性思维，在实施过程中只愿遵守，不愿打破的思维习惯是导致很多企业项目出现缺陷的症结。尤其是企业在咨询型项目的实施过程中，要具有改变一切现状的思想和决心：客户能够适应流程优化带来的冲击；客户必须认识到问题的存在；客户必须认识到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题能够获得解决；客户必须认识到唯有寻求“外脑”的帮助，问题方可解决；第8页/共

7、91页第九页，共91页。用友公司总部和分支机构实施专家、高级(goj)咨询实施顾问和项目经理 。第9页/共91页第十页，共91页。SWOTn丰富的实施经验的知识积累n一大批具备管理实践(shjin)和融合“中n国管理模式”的优秀顾问nERP实施与BPR结合实施经验nn管理咨询能力品牌(pn pi)度低n专业的咨询经验少n顾问咨询式实施的经验少n n高端咨询式ERP实施需求在增长n行业化咨询的深入n百万级以上项目增多，客户对流程优化需求高n用友顾问能力正在得到客户认可n专业咨询管理公司品牌优势n咨询公司ERP实施的能力在提高 n对手对此业务的关注和投入n第10页/共91页第十一页，共91页。信息

8、技术流程(lichng) 基于ERP管理的流程优化ERP的标准化第11页/共91页第十二页，共91页。ERP实施流程咨询缩短实施周期、节约实施成本第12页/共91页第十三页，共91页。第13页/共91页第十四页，共91页。项目组织体系(tx)与项目管理控制项目质量控制(kngzh)体系项目培训包项目实施策略与路线项目评估项目策略制定项目启动1流程优化流程确认方案上线准备用户培训系统切换项目定义2流程系统培训业务调研流程搭建流程梳理流程优化系统切换流程诊断4实施方案设计产品匹配测试系统建设方案呈现持续支持356上线运行支持项目评估与回顾项目结案第14页/共91页第十五页，共91页。概述(i sh

9、)方法(fngf)、工具流程图双方职责关键行动注意事项第15页/共91页第十六页，共91页。项目(xingm)定义 流程(lichng)梳理流程(lichng)优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：达成目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作 达成实施目标和策略 建立项目组织、职责 开项目启动会议 管理层访谈调研 组建双方项目组织 制定实施策略 确定项目管理机制 签署项目计划和工作任务书 项目启动会 项目管理培训 沙盘培训 客户成熟度评估工具 会议记录 项目组组织结构图 项目组成员角色、职责描述 顾问简历 项目计划 风险计划、沟通计划 项目实施规范 培训评估表阶段 1持续支持第16页/共9

10、1页第十七页，共91页。高管层访谈(fn tn)问卷调查宣传沟通会方法(fngf)资料(zlio)收集项目启动会工具造势定规则打造明星阵容客户成熟度评估工具访谈提纲项目计划工具项目规范制度模板企业资料收集与分析行业资料收与分析第17页/共91页第十八页，共91页。参与(cny)的主要角色：用友项目总监用友项目经理客户管理层客户项目经理第18页/共91页第十九页，共91页。第19页/共91页第二十页，共91页。用友方职责(zhz)：1、提供客户成熟度评估、客户初访调研、项目实施计划等增值咨询服务 ；2、辅助客户团队建设和项目奖罚制度建立 3、利用项目启动会最大程度地对客户进行ERP宣导，明确相关

11、部门责任，调动相关部门积极性主动参与项目4、组织好沙盘推演，使客户掌握全局观念来看待企业业务流程以及项目管理知识转移 1、负责用友方人员进行企业初访调研的组织、协调 ；2、配合用友公司，完成相关的培训课程，提升关键用户企业信息化和项目管理的应用能力 3、组织项目启动，完成项目启动相关资料，形成虚拟项目团队运作形式。以及公司内部项目成功制度保证 4、分析现有业务流程和系统接口要求，负责项目整体框架的规划，并在顾问指导下双方完成整个项目实施计划 5、掌据企业各部门中层管理都如何通过沙盘来全局看待企业各部门业务流程以及掌据项目管理知识 第20页/共91页第二十一页，共91页。n管理层与关键用户一个不

12、能少n与讲师做好沟通，把ERP理念融入到课程(kchng)中n重视培训总结发言（让不同的角色的人说话）n培训中要找到你要信赖的人第21页/共91页第二十二页，共91页。概述(i sh)方法(fngf)、工具流程图双方职责关键行动注意事项第22页/共91页第二十三页，共91页。项目(xingm)定义 流程(lichng)梳理流程(lichng)优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：梳理企业现状流程，找出表象问题 调研培训 问卷设计和调研 现场访谈 指导客户现状流程目录建立 指导客户流程整理 流程讲解和座谈会 表象问题汇总 调研问卷 调研记录 现状流程目录 流程清单 问题清单汇总表 会议纪要阶

13、段 2持续支持 了解企业目前状况，特别是现状业务流程体系，并了解目前IT系统和组织架构，寻找表象问题第23页/共91页第二十四页，共91页。访谈(fn tn)、调研信息收集(shuj)与分析问题(wnt)诊断培训、辅导结构化思维的问题挖掘过程小组头脑风暴的深度讨论过程进行流程梳理理念、流程体系搭建及流程描述培训辅导完成现状流程目录、流程图和流程说明企业资料收集与分析企业管理流程和业务流程的信息与数据收集问题清单的收集对公司高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行了深入访谈班组长以上管理人员管理和业务诊断调查问卷、工作内容调查表第24页/共91页第二十五页，共91页。流程编号流程编号一级流程一级

14、流程二级流程二级流程三级流程三级流程四级流程四级流程五级流程五级流程流程之间接口流程之间接口0909人力资源人力资源09.0109.01人力资源计划人力资源计划09.0209.02员工发展与培训员工发展与培训09.0309.03薪酬福利、保险薪酬福利、保险09.03.0109.03.01薪酬薪酬09.03.01.0209.03.01.02编制薪酬计划和编制薪酬计划和薪酬分配政策薪酬分配政策09.03.01.0309.03.01.03月度薪酬发放月度薪酬发放09.03.01.03.0109.03.01.03.01提交薪酬考核提交薪酬考核表表09.03.01.03.0209.03.01.03.02

15、测算薪酬测算薪酬总量总量09.03.01.03.0309.03.01.03.03审批月度薪审批月度薪酬发放方案酬发放方案09.03.01.03.0409.03.01.03.04薪酬核算薪酬核算费用核算、费用核算、成本核算成本核算09.03.01.03.0509.03.01.03.05薪酬发放薪酬发放支付结算支付结算09.03.01.0409.03.01.04年度薪酬计划调整年度薪酬计划调整09.03.0209.03.02福利福利09.03.0309.03.03员工保险员工保险09.0409.04内部经营业绩考核内部经营业绩考核属于业务级的流程(lichng)目录属于(shy)操作级的流程目录属

16、于公司级的流程目录示意调研、访谈、问卷，工作调查表，流程目录、体系绘制培训方法（模式化）采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3概念计划开发验证发布生命周期第25页/共91页第二十六页，共91页。参与的主要角色：用友项目经理用友咨询(zxn)顾问客户项目经理客户关键用户第26页/共91页第二十七页，共91页。第27页/共91页第二十八页，共91页。合理划分(hu fn)出流程清单的章、节、流程名和标号、流程描述 各部门组织，识别(shbi)本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管

17、人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单第28页/共91页第二十九页，共91页。用友方职责(zhz)：1、制定本阶段计划及调研计划与客户达成一致。2、做好调研准备工作，安排好调研的职责和分工。3、指导客户完成现状流程体系搭建和流程整理工作。4、完成流程清单和问题清单的汇总和初步分析。1、协助顾问制定调研计划、组织调研培训、安排调研资源配合。2、掌握流程梳理的方法和工具、按照计划完成流程整理工作。3、组织流程汇报沟通会。4、配合顾问完成问卷的发放和回收 第29页/共91页第三十页，共91页。nn轻易不要打断对方谈话n访谈中要注意倾听n切忌在倾听需求的过

18、程中附带如何解决的思想；第30页/共91页第三十一页，共91页。概述(i sh)方法(fngf)、工具流程图双方职责关键行动注意事项第31页/共91页第三十二页，共91页。项目(xingm)定义 流程(lichng)梳理流程(lichng)优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：挖掘核心问题、筛选核心流程、确定优化目标，完成目标流程设计 诊断出核心问题，并分析出产生背景 设计优化方案，确定最终核心目标流程 流程诊断，通过讨论分析，剥离表象问题，找出根源所在， 流程优化，先制订出优化目标和优化策略的框架，并和客户一起在确认后，与客户一起进行具体优化目标和优化策略的确定，在此基础上，与客户一起制

19、订出To-Be流程， 对To-Be流程进行多角度的价值分析：使客户的高层以及参与项目的实施层建立信心，以便能顺利推进 核心问题分析报告 核心目标流程清单 目标流程程序文件 目标流程设计呈现报告阶段 3持续支持第32页/共91页第三十三页，共91页。研讨(ynto)与培训培训头脑风暴与五步挖掘法辅导修改(xigi)流程图、撰写流程说明分阶段的全程培训ESIA/TO-BE应用提出核心流程的优化方案与相关部门沟通核心流程的优化方案与实施方法形成最终的流程体系手册，进一步通过ERP辅导实施，固化优化成果优化方案分别组织进行核心流程评估(打分)将评分表录入电脑系统，进行统计筛选出需要优化的核心流程流程评

20、估头脑风暴组成跨部门流程小组对评估出来的核心流程的表象问题进行深度挖掘归并挖掘出来的根源问题，回归到相应流程，准备优化第33页/共91页第三十四页，共91页。问题表象：经统计发现公司(n s)每月C等级以上价值客户流失率高达n%，客户流失情况严重每月C等级以上价值(jizh)客户流失率经常大于n%为什么C等级以上价值客户流失率常大于 n%?拜访力度不足，不能了解新需求，不能处理潜在意见，不能推介新产品，不能适时关心客户感受为什么拜访力度不足因为业务人员资源有限，不能拜访到所有C级以上的客户为什么那么多业务人员还是资源不足，不能拜访到所有C级以上客户因为有大量的D级E级客户占用大量业务人员精力和

21、时间流程问题描述：由于公司对E等级以上价值客户的服务标准和流程没有区别对待；导致业务人员大量时间和精力用在D级E级低价值客户；进一步导致无法拜访到所有C级以上高价值客户；导致对所以C级以上客户拜访力度不够，无法了解新需求、潜在抱怨，也无法推介新产品；最终导致没有C等级以上价值客户流失率经常大于n%.一方面降低了企业的销售利润，另一方面，没有最大化发挥业务员的绩效。为什么不重点关注C级以上更高价值客户而要拜访大量D级E级客户因为公司对E级以上客户服务和流程没有区别对待第34页/共91页第三十五页，共91页。表格一：流程表象问题表格表格二：流程表象问题挖掘表格表格三：流程根源问题的原因分析表格四：

22、对根源问题的原因分析后，提出了相应的改进建议第35页/共91页第三十六页，共91页。参与的主要(zhyo)角色：用友项目经理用友咨询顾问客户项目经理客户关键用户客户管理层第36页/共91页第三十七页，共91页。nn制订优化目标的思路，并和客户一起进行讨论确定具体(jt)目标；n根据设定的优化目标，进行优化方案的设计；在设计时可参照常见的优化方法ESIA，见附件三ESIA简介n根据制订的优化策略，设计出未来流程，在设计未来流程时，需遵行流程优化的十项原则，见附件四流程优化的十项原则n流程确认n对设计的未来流程进行可行性、风险性、潜在价值分析；n和客户小组一起将上述工作结果进行成果展现；n进行最终

23、整改流程的确认；第37页/共91页第三十八页，共91页。确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程(lichng)流程(lichng)优化价值分析确定流程的主要优化方向对流程的愿景和目标达成一致流程优化的核心部分利用优化模型进行优化，获得新的构思确定新的量化指标，包括周期时间、质量等因素提供的优化方法，进行问题消除，方法包括：清除、简化、整和、自动化等等获得改善后的流程绘制新流程图、流程描述对新流程进行价值分析，以获得收益性成果低阶高阶现状优化To-Be01234量化指标量化指标流程优化工作的方法第38页/共91页第三十九页，共91页。建立(jinl)规范化的流程，使工作例行化，标准

24、化便于后期通过ERP系统控制设计借鉴行业最佳实践和标杆模型，以价值增值为目标，提高局部(jb)关键点流程的创新和整合关注流程(lichng)效率的提高，缩短业务处理时间，降低成本，提高服务质量（如, 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）规范效率创新通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析第39页/共91页第四十页，共91页。 流程(lichng)优化的核心部分利用优化模型进行优化获得新的构思客户参与讨论，集体思考优化模型(mxng)：从三维角度去思考分析确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程

25、优化工作的步骤2第40页/共91页第四十一页，共91页。p 清除（eliminate)p 运用5W1H查问,试着哪些手续可以清除掉不要;p 简化（simply)p 经过上面的清除以后，是否最简单，达到最好的效果，能否再简化。p 整合（integrate)p 流程中的各项手续,同样运用5W1H法,试行哪些手续可否合并p 自动化（automate)p 流程中的各项手续，看能否通过(tnggu)自动化、信息化手段解决。常用(chn yn)优化方法：ESIA确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析5W1H提问法WHY？为何做？不做可以吗？WHAT？做什么？不这样做行吗？WH

26、ERE？在哪里做？一定要在这个部门？WHEN？何时做？换时间可以吗？WHO？谁来做？一定要他做吗？HOW？如何做？变通个方法行吗？演绎的ESIAII方法关键行动-流程优化工作的步骤2第41页/共91页第四十二页，共91页。流程(lichng)优化的重点内容确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程(lichng)流程优化价值分析关键行动-流程优化工作的步骤2第42页/共91页第四十三页，共91页。流程(lichng)量化采集表确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程(lichng)流程优化价值分析我们通过量化各部门提交的流程量化采集表获取到XXXX的核心流程运行时间第43

27、页/共91页第四十四页，共91页。1. 以UFIDA 实施BP库为模型2. 最佳(zu ji)业务实践3. 管理者的思路4. 抓住核心流程5. 让客户充分参与6. 渐进式改良的设计策略流程(lichng)优化方案设计时的关注确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析关键行动-流程优化工作的步骤2第44页/共91页第四十五页，共91页。确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程(lichng)流程优化价值分析第45页/共91页第四十六页，共91页。未来(wili)（To-Be）流程减少到12个流程步骤To-Be流程：描述未来流程（流程图、流程描述）。最好(zu

28、 ho)能进行绩效测量指标确定优化目标优化方案设计To-Be流程流程优化价值分析遗憾：做完企业的流程优化，你会发现，真正能为企业解决的问题很有限，也许就是几个关键问题，甚至只有一两个。更多的问题限于企业老板、文化、机制、资源（时间、人力物力）只能是画饼充饥。甚至还可能出现空中楼阁的情况。优化方案，看上去很美！第46页/共91页第四十七页，共91页。我们在核心流程改进建议提出后，与相关部门反复讨论可行性、分析价值讨论流程优化方案，强调(qing dio)可行性和可操作性对新流程进行可行性分析，以预测实施的难度对新流程的ERP实施进行风险分析，以提前预防对新流程的潜在价值进行分析，以建立信心做好方

29、案的呈现确定(qudng)优化目标优化方案设计To-Be流程(lichng)流程优化价值分析第47页/共91页第四十八页，共91页。用友方职责(zhz)：1、完成核心问题筛选和表象问题挖掘2、指导客户完成目标流程设计工作。3、指导客户完成目标流程培训和岗位作业手册的编写。4、组织目标优化流程的呈现和确认。1、配合完成问题挖掘和问题评估。2、与顾问一起设计企业核心目标流程。3、完成目标流程及流程制度的制定。第48页/共91页第四十九页，共91页。第49页/共91页第五十页，共91页。第50页/共91页第五十一页，共91页。P1 P1P2 P2P3 P3P4 P4Px PxPn Pn“排骨”式的流

30、程(lichng)优化形状：左图象一副排骨说明：不从问题出发，从现状流程(lichng)铺开，进行流程(lichng)优化风险：流程(lichng)优化工作范围大，效果泛泛优化前的流程(lichng) 优化后的流程(lichng)P1 P1P2 P2P3 P3P4 P4Px PxPn Pn“纺锤”式的流程优化形状：左图象一个梭状的纺锤说明：从问题出发，选择关键流程，优化后的流程形成为对问题的解决方案Q优点：不是为了流程而流程，而是一直面向实际问题的解决，这样容易圈定流程范围，控制(kngzh)工作量，继而把优化工作做深入优化前的流程 优化后的流程Q Q第51页/共91页第五十二页，共91页。流

31、程(lichng)与制度问题TYPE1W2W3W计划的编制不合理，变更(bingng)频繁1.紧急计划多 KP2.物料需求计划编制分散，且会出现错误1.1交货期不能满足客户要求4.1技术中心掌握信息不够1.1营销经理没有有效引导客户交货期1.2产能不足2.1.1各厂间缺乏协调机制2.1.2没有信息化支撑，无法完成统一的物料需求计划编制工具与方法(fngf)问题流程与制度问题2.1各厂独自编制物料需求计划，没有统一的编制部门3.产能计划粗放，各工序计划不均衡4.临时工艺及材料定额不准确3.1计划人员信息不够，能力与时间不足3.1.1生产厂未及时提供相关信息3.1.2缺乏IT系统支持4.2合同签订

32、时技术参数不明确4.1.1缺乏市场部门，竞争产品信息收集不充分4.2.1对于合同中核心技术参数没有规范要求，导致业务经理在合同中没有明确工具与方法问题流程与制度问题流程与制度问题资源不足问题流程与制度问题第52页/共91页第五十三页，共91页。概述(i sh)方法(fngf)、工具流程图双方职责关键行动注意事项第53页/共91页第五十四页，共91页。项目(xingm)定义 流程(lichng)梳理流程(lichng)优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：根据目标流程方案，配置ERP的实施解决方案 安装环境建立通过业务培训、培养企业的管理团队，为充分参与方案设计奠定基础讨论并验证解决方案的正

33、确性、完整性、稳定性，达成方案验收；根据产品匹配情况，确定二次开发范围，并完成开发成果的交付； 检查并配置安装环境 业务应用培训； 主数据编码讨论和准备 组织实施方案讨论和呈现； 完成软件在企业系统测试、集成测试的过程，保证系统上线的稳定性、适用性； 经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容； 方案确认 二次开发实现；阶段 4持续支持 产品安装确认单 业务解决方案 培训效果评估表 测试方案 方案测试报告 最终业务解决方案第54页/共91页第五十五页，共91页。培训(pixn)与测试培训与需求引导结合测试是最佳体验式培训培训出关键(gunjin)用户讲师关键差异的分析分享专家经验方案评审基

34、于产品功能的设计尽量避免二次开发变通解决合理需求投入产出原则行业普遍性原则方案设计工具和方法流程库工具方案库方案设计工具第55页/共91页第五十六页，共91页。参与(cny)的主要角色：用友项目经理用友咨询顾问客户项目经理客户关键用户第56页/共91页第五十七页，共91页。 第57页/共91页第五十八页，共91页。用友方职责(zhz)：提供安装环境建议，建立安装环境根据需求分析的结果规划设计企业业务解决方案；协助企业制定静态数据的准备方案；指导系统测试过程，保证系统上线的稳定性、适用性；负责组织讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容；指导必要的二次开发需求评估及开发；准备安装环境配合完成问

35、题挖掘和问题评估。负责组织相关人员讨论静态数据准备方案 。负责数据的准备和校验和确认 。编写测试用例(在顾问的指导下) 。关键用户的高度投入测试工作，验证方案，提交测试问题。负责组织方案讨论、确认。第58页/共91页第五十九页，共91页。第59页/共91页第六十页，共91页。概述(i sh)方法(fngf)、工具流程图双方职责关键行动注意事项第60页/共91页第六十一页，共91页。项目(xingm)定义 流程(lichng)梳理流程(lichng)优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：完成切换前的准备工作，实现系统上线 完成系统切换前的一切准备工作 完成系统切换前的准备工作； 完成对最终用

36、户的培训； 建立客户内部支持体系和系统运行管理制度 准备和录入动态数据 进行系统切换阶段5持续支持 动态数据转换方案 系统上线报告第61页/共91页第六十二页，共91页。数据(shj)切换切换策略是关键上线CHECKLIST检查上线培训要扎实帮助(bngzh)客户的内部支持系统运转起来制度先行KPI绩效挂钩运行制度格式标准过程检查谁整理谁负责尽量不要利用工具导入基础数据最终用户培训客户承担讲师职责让关键成员成为讲师，并帮助其成功最有效的培训是上岗资质考核第62页/共91页第六十三页，共91页。参与的主要角色：用友咨询(zxn)顾问客户关键用户客户最终用户第63页/共91页第六十四页，共91页。

37、第64页/共91页第六十五页，共91页。用友方职责(zhz)：1、制订系统切换准备计划并与客户共同确认；指导客户完成系统切换准备工作。2、指导客户完成最终用户的培训和岗位操作手册的编写。3、指导客户建立客户内部支持体系和系统运行管理制度。4、制订动态数据转换方案并与客户共同确认；指导客户完成动态数据的准备和录入。5、提供系统切换工作现场指导，提交系统切换报告。 1、确认系统切换准备计划，负责组织完成系统切换准备工作，如权限规划和分配、单据格式设置、单据编码规则设置及模块参数设置。2、组织关键用户进行最终用户的培训和编写岗位操作手册。3、在用友顾问的指导下建立内部支持体系和系统运行管理制度。4、

38、确认动态数据转换方案并按照方案要求组织员工按时完成动态数据的准备和录入工作。5、协调企业各部门按时进行系统的切换并确认系统切换报告。第65页/共91页第六十六页，共91页。第66页/共91页第六十七页，共91页。概述(i sh)方法(fngf)、工具流程图双方职责关键行动注意事项第67页/共91页第六十八页，共91页。项目(xingm)定义 流程(lichng)梳理流程(lichng)优化系统建设系统切换目标任务提交成果概述：完成最后阶段的支持，确认实施工作完成 项目收尾并验收 项目从实施转移到维护 系统上线后的运行支持，力求流程改善，系统稳定、数据精确、各个岗位各司其职 ， 项目总结和评估

39、项目结案，确认实施工作完成， 实施部门和运营维护服务部门进行项目交接 项目案例提炼报告 项目总结 项目验收报告 持续改进评估报告阶段 6持续支持第68页/共91页第六十九页，共91页。持续(chx)优化树立业务流程持续(chx)优化的观念不要急于撤出，做好客户关怀好的验收时机选择：验收成功一半验收是一个过程不是一个时点利用好客户经理尽量让客户推动验收进程遗留问题时间表项目验收会议项目验收让企业内部IT支持人员身先士卒远程支持工具400600588成为你的助手帮助运维工程师树立威信上线支持项目评估与回顾及时做好项目总结传递项目成功价值的最有力方式就是高质量项目提炼项目评估工具第69页/共91页第

40、七十页，共91页。参与的主要角色(ju s)：用友项目经理客户项目经理技术顾问第70页/共91页第七十一页，共91页。第71页/共91页第七十二页，共91页。用友方职责(zhz)：1、协助客户对系统上线后问题的解决2、整理好相关文档，并且进行总结，移交客户3、进行项目的验收4、做好与运维内部的交接1、据客户制定的内部支持体系与部门岗位职责进行运行系统。2、客户要汇总系统运行问题，提交顾问，并把实施顾问的解决方法进行落实3、通过内部的支持体系进行流程的优化，实行流程先固化再优化的原则。4、推动项目的验收第72页/共91页第七十三页，共91页。第73页/共91页第七十四页，共91页。第一部分 前言

41、第二部分 框架总览第三部分 项目定义阶段第四部分 流程梳理阶段第五部分 流程优化阶段第六部分 系统建设阶段第七部分 系统切换阶段第八部分 持续支持阶段第九部分 工具模板清单第十部分 其他培训(pixn)教程提纲第74页/共91页第七十五页，共91页。l静态数据(shj)转换计划l数据(shj)导入工具l操作权限规范表l用户培训计划l培训考勤记录l培训考核记录l培训总结记录l培训效果评估l标准操作手册l系统运行问题跟踪记录单l系统运行制度l系统内部支持l动态数据(shj)转换计划l动态数据(shj)转换方案l系统切换检查表报告系统(xtng)切换l系统切换报告l项目整理文档规范l项目总结报告l实

42、施案例经验分享l项目终验报告l项目交接记录l维护合同l产品安装确认书l 培训计划书l基础数据准备计划l基础数据准备表l基础数据准备方案l初步解决方案l方案评审报告l培训需求表l标准教材l培训考勤记录l培训考核记录l培训总结记录l培训效果评估l业务解决方案l测试计划l测试案例清单l客户化开发需求文档l测试方案l测试数据l测试问题记录单l测试问题记录清单l测试报告l最终解决方案l客户化开发计划l客户化开发方案l开发产品手册l产品验收报告l公司现行业务流程描述 l流程梳理方法指导 l公司流程描述培训PPT l公司管理流程编制规范 l需求调研计划l业务调研提纲l产品调研提纲l行业调研提纲l硬件及网络环

43、境 配置标准l公司流程目录 l公司一级流程模板 l问题汇总清单l项目内部交接记录单l会议纪要l用友内部费用划拨单l项目风险评估清单l首次拜访沟通提纲l高层访谈提纲l客户成熟评估工具l项目管理制度l项目组织结构l项目成员名单l项目组成员职责和任务l项目沟通机制l实施主计划l工作任务书l项目风险计划l项目沟通计划l项目经理讲演资料l高层讲演提纲lERP理论、项目管理PPTl沙盘培训课件持续支持系统建设流程梳理项目定义流程优化l流程优化方法指导 l流程优化培训模板 l流程表象问题列表 l如何确认核心流程 l流程问题挖掘表 l流程原因分析与优化建议表 l核心管理流程汇报 l优化目标确认书 lXXX管理

44、流程设计方案模板 l业务流程优化建模方法 lTo-Be流程书 l岗位分配与流程对照表 l优化指标计划检查文档 lXXX公司业务流程优化分析报告模板 lXXX公司流程优化风险及价值分析报告模板 lXXX公司业务优化汇报模板 lXXX公司流程优化确认书 第75页/共91页第七十六页，共91页。第一部分 前言第二部分 框架总览第三部分 项目定义阶段第四部分 流程梳理阶段第五部分 流程优化阶段第六部分 系统建设阶段第七部分 系统切换阶段第八部分 持续支持阶段第九部分 工具模板清单第十部分 其他培训(pixn)教程提纲第76页/共91页第七十七页，共91页。 大标题(biot)5 大标题(biot)6

45、第77页/共91页第七十八页，共91页。 大标题(biot)4 大标题(biot)5 大标题(biot)6 分组回顾第78页/共91页第七十九页，共91页。 大标题(biot)4 大标题(biot)5 大标题6 项目定义内部交接管理状况评估组建团队确定实施策略项目启动会沙盘培训第79页/共91页第八十页，共91页。流程(lichng)梳理流程体系(tx)培训业务调研流程搭建流程沟通会第80页/共91页第八十一页，共91页。 大标题(biot)5 流程(lichng)优化流程诊断流程优化流程确认第81页/共91页第八十二页，共91页。 大标题(biot)4 系统(xtng)建设安装环境建立业务方

46、案初稿产品应用培训方案确认二次开发（可选）第82页/共91页第八十三页，共91页。 大标题(biot)4 A系统(xtng)切换切换准备最终用户培训制度建立动态转换系统切换第83页/共91页第八十四页，共91页。 大标题(biot)5 大标题(biot)6 持续支持运行支持项目评估项目结案持续服务第84页/共91页第八十五页，共91页。 大标题(biot)4 大标题(biot)5 大标题(biot)6 Q&A期待与您进一步沟通与交流！第85页/共91页第八十六页，共91页。没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务(yw)分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整

47、体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员(rnyun)不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务(yw)进行集中管理；附1:案例分析:流程优化前供应商档案1审批42采购流程应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂 查询库存和在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比

48、价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函第86页/共91页第八十七页，共91页。仓库统一(tngy)各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产(shngchn)部采购需求单采购订单采购计划供应商数据(shj)采购进度控制报告 E V A L U A T I O N L O W H IG HD ia g n o stic Q u e stio nS a m p le A ttr ib u te (s)o fL O W E v a lu a tio nS a m p le A ttr ib u te (s) o fH IG H E v a lu a tio nO b s

49、 e r v a tio n s/J u s tific a tio n1 . T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g stra te g y /m issio ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rsto o db y b o th th o se w ith in a n d o u tsid e th ed e p a rtm e n t?N o d e fin e dp u rc h a sin g s tra te g y .In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n ,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a ti