战略管理第1章教学课件 (8)

1、1第八章第八章 “在市场上竞争就如同战争一样。你会有在市场上竞争就如同战争一样。你会有伤亡和失踪，最好的战略将获胜。伤亡和失踪，最好的战略将获胜。”约翰约翰科林斯科林斯“Quote”.3本章要点本章要点u新兴行业的战略u动荡、高速率市场的战略u成熟行业的战略u衰退行业的战略u零散行业的战略u维持快速增长的战略u行业领导者战略u追随企业的战略u弱小企业的战略u制定战略的十诫4形成公司战略选择的最重要的驱动因素分为两类公司的竞争能力，市场地位，最佳机会行业本质和竞争条件总论：使战略与公司环境相匹配总论：使战略与公司环境相匹配5新兴行业的特征新兴行业的特征u新的未经证实的市场u专利技术u低进入壁垒u

2、经验曲线效应意味着伴随着产量建立的成本削减u购买者是首次使用者u营销包括吸引首次购买和克服顾客疑虑u获取原材料方面可能有困难u为了迅速增长，公司努力投入资金进行研发、经营和建立资源能力。6在新兴行业内竞争的战略选择在新兴行业内竞争的战略选择u通过采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地位u努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产品特色u当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅速行动速行动u与下列主体形成战略联盟：关键供应商与技术专长向关的公司7u夺取潜在的先发优势u寻求 新的顾客和用户申请新的顾客和用户申请进入新的地理区域u将广告重点集中在增

3、加使用频率 创建品牌忠诚u运用削价吸引对价格敏感的购买者在新兴行业内竞争的战略选择（续）在新兴行业内竞争的战略选择（续）8高速率市场的特征高速率市场的特征u迅速发生的技术变化u短的产品生命周期u迅速演变的顾客期望u新的竞争举措的频繁推出u重要竞争对手的进入9图图8-1：面临快速变化的挑战：面临快速变化的挑战Source: Adapted from Shona L. Brown and Kathleen M. Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Boston, MA: Harvard Business

4、School Press, 1998) p. 5.StrategicPostureActionsStrategy对变化做出对变化做出反应反应 引入更好的产品回应对手新推出的产品 对没有预料到的购买者需要和偏好的变化做出回应 做出调整以适应新的政府政策 必要的反应和应对 防御和保护公司的地位防御防御进攻进攻参与变化参与变化 分析市场全球化的前景 调查购买者的需要、偏好和期望 检测新技术的发展，预测未来 先于未来的变化作计划 增加/调整竞争行动 改进产品线 加强分销领导变化领导变化 开创新的更好的技术 引入能打开新市场的创新的产品，鼓励全行业的创新 寻求设定行业标准 掌握主动权 成为行业变化的代言

5、人 形象游戏规则 迫使竞争对手服从10在高速率市场内竞争的战略选择在高速率市场内竞争的战略选择 u积极的投资于研发积极的投资于研发u开发快速反应能力 转移资源调整专长创建新的竞争能力加快新产品进入市场的速度u运用战略伙伴关系开发特殊专长和能力u每隔几个月就发起新行动u保持产品/服务新颖和令人振奋11在高速率市场内竞争成功的关键在高速率市场内竞争成功的关键u有效的专长u对新的发展做出反应的速度u与其他各方的合作u灵活u创新u机会主义u资源灵活性u抢险进入市场的能力12行业成熟的特点行业成熟的特点u需求的缓慢增长引起剧烈的竞争u更加老练的顾客需要廉价商品u更加强调成本和服务u增加生产能力时的过剩问

6、题u产品创新和新的最终用途更难实现u国际性竞争增加u行业获力能力下降u合并和收购减少了行业竞争者数量13在成熟行业内竞争的战略选择在成熟行业内竞争的战略选择u提出边缘产品和式样提出边缘产品和式样u强调价值链的创新强调价值链的创新u加强对成本降低的关注加强对成本降低的关注u增加对当前顾客的销售增加对当前顾客的销售u廉价收购竞争对手廉价收购竞争对手u国际化扩张国际化扩张u建立新的更加灵活的竞争能力建立新的更加灵活的竞争能力14成熟行业的战略陷阱成熟行业的战略陷阱u采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司 “夹在中夹在中间间”u关注短期利润，而不是加强长期竞争力关注短期利

7、润，而不是加强长期竞争力u在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓u回应降价方面显得迟缓回应降价方面显得迟缓u拥有太多的过剩能力拥有太多的过剩能力u营销开支过大营销开支过大u没有能积极地追求成本降低没有能积极地追求成本降低15停滞或衰退行业：显著的特征停滞或衰退行业：显著的特征u需求增长比经济总体增长更慢u竞争压力加强u为了增长和成功，公司必须从竞争对手那里取得市场份额u通过合并和收购，行业集中到少数几家关键企业16在停滞或衰退行业内竞争的战略选择在停滞或衰退行业内竞争的战略选择u将战略集中在增长最快的细分市场u加强基于质量改进和产品创新的差异化u努力工作以

8、驱使成本下降从价值链中砍掉边缘活动运用资源外包重新设计内部流程以充分利用电子商务合并开工不足的生产线增加更多的分销渠道关闭地批量、高成本的分销点提出边缘产品17 在停滞行业内竞争的战略错误在停滞行业内竞争的战略错误u陷入与顽强的竞争对手争夺市场份额的无利可图的战斗u过快地从业务中转移出资源u对行业前景过于乐观（相信事情会好起来）18零散行业的竞争特点零散行业的竞争特点u没有拥有大量市场份额的市场领导者u购买者需求多样化且地理上分散，以致需要大量的公司满足购买者的需要u低进入壁垒u没有规模经济u购买者需要小批量的定制或定做产品u行业产品/服务市场可能是全球化的，使得全世界的许多公司处于同一市场竞

9、争领域u爆炸式的技术迫使公司仅仅专注于跟上它们所在领域的专业知识u行业是年轻的，挤满了渴望的竞争者，但还没有哪家公司能够获取大量的市场份额19零散行业的例子零散行业的例子图书发行园艺和植物盆景汽车修理餐饮行业公共会计女士服装肉类包装纸箱饭店和汽车旅馆家具20在零散行业内竞争在零散行业内竞争 ：战略选择：战略选择u建造和经营“程式化”设施u成为低成本的经营者u产品类型专业化u顾客类型专业化u关注有限的地理区域21保持快速增长的战略保持快速增长的战略u渴望收入和利润年复一年地快速增长的公司必须有一套战略组合：层次1: 巩固并扩展他们在现有业务中的地位的战略举措。层次2: 通过进入有潜在增长希望的业

10、务，发挥现有资源和能力的杠杆作用的战略举措。层次3: 冒险进入新兴的甚或还不存在的行业，播下种子的战略举措22图图8-2：用以保持快速增长的三个战略层次：用以保持快速增长的三个战略层次Source: Adapted from Eric D. Beinhocker, “Robust Adaptive Strategies,” Sloan Management Review 40, No. 3 (Spring 1999), p.101.战略举措组合战略举措组合 巩固并扩展当前业务的“短期”举措 收入和利润的利己得益时间时间 运用现有资源和能力的杠杆作用追求性业务增长的“中期”举措 现在获得中等的收

11、入和利润，但为以后2-5年的相当可观的收益奠定了基础 为未来业务的增长播下种子的“长期”举措 现在的收益最小，还可能亏损，但对未来5-10年的收入和利润有潜在的贡献23追求多战略层次的风险追求多战略层次的风险u公司不应该追求所有的战略选择，避免使其展开得过于单薄u在那些没有很好的啮合公司目前的资源优势的中长期业务上，竞争优势可能难以实现u长期举措的回报可能难以描述24基于公司市场地位的战略基于公司市场地位的战略行业领导者 追随企业弱小或受危机困扰的公司25行业领导者的特点行业领导者的特点u高于平均水平的强有力的地位u众所周知的名声u成功的战略u战略关注如何保持压倒性的领导地位26战略选择：行业

12、领导者战略选择：行业领导者进攻型战略巩固和防御战略高灵活性战略27进攻型战略进攻型战略u成功的先动者，领导行业变化u最好的防御是良好的进攻u义无反顾地追求持续的改进和创新u迫使竞争对手挣扎着赶上u发起行动使竞争对手偏离平衡u快于行业的增长，从竞争对手那里取得市场份额28巩固和防御战略巩固和防御战略u使竞争者进入和挑战者获得地盘更加困难u紧紧抓住当前的市场份额u加强当前的市场地位u保护竞争优势29巩固和防御：战略选择巩固和防御：战略选择u增加广告和研发u提供更高水平的顾客服务u引入更多地与竞争对手的特征相匹配的品牌u增加个性化的服务以提升顾客忠诚度u保持价格合理，质量有吸引力u先于市场需求建立新

13、的能力u对保持成本优势进行充分投资u将可行的替代技术注册专利u与最好的供应商和分销商签订排他性和同30高灵活性战略：目标高灵活性战略：目标u与威胁到领导地位的小型竞争对手对垒u向小型竞争对手发出信号：转向分割领导者的业务将会是艰苦的战斗u使竞争对手确信：最好是追随领导者，或者彼此攻击，而不要去攻击行业领导者31高灵活性：战略选择高灵活性：战略选择 u迅速应对竞争对手的削价u如果竞争对手增加广告，一大锅馍的促销活动进行反击u向竞争对手的大客户提供更好的待遇u劝告分销商不要持有竞争对手的产品u提供给销售人员关于竞争对手产品的缺陷的文件u给与竞争对手的高级经理有吸引力的职位u运用压力战术迫使当前顾客

14、不去使用竞争对手的产品32追随企业的类型追随企业的类型u市场挑战者市场挑战者运用进攻战略夺取市场份额u专注者专注者将注意力集中在为有限的市场部分服务u永远的追随者永远的追随者缺乏竞争强项，仅仅是将追随地位继续下去Im trying!33追随企业必须克服的障碍追随企业必须克服的障碍u当规模大是一种竞争资产时，拥有低市场份额的公司面临的障碍：较少的实现规模经济的途径获得顾客认可方面的困难无力负担大量的媒体广告筹集所需资金方面的困难34 追随企业的战略选择追随企业的战略选择u当大国归为较大的竞争对手提供了成本优势时，追随企业有两种选择：建立市场份额建立市场份额l降低成本和价格以增加销售 或或l与竞争

15、对手相区别以增加销售退出市场退出市场35 追随企业的竞争战略：建立市场份额追随企业的竞争战略：建立市场份额u建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势的战略 运用低价从弱小的高成本竞争对手那里赢得顾客合并或收购主要竞争对手已达到实现规模经济所合并或收购主要竞争对手已达到实现规模经济所需要的规模需要的规模对新的节约成本的设施和设备进行投资，或许要对新的节约成本的设施和设备进行投资，或许要讲业务转移到成本较低的国家讲业务转移到成本较低的国家追求技术创新或基金的价值链重组已实现成本节约36u当大规模并没有产生优势时，追随企业有其中战略选择1. 建立市场份额的进攻战略2. 兼并成长战略3. 补缺战略4

16、. 专家战略5. 产品领先战略6. 特殊形象战略7. 心满意足的跟随者战略没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择37u最好的“运动者和动摇者”进攻开创一项跳跃式的技术突破领先于竞争对手将新的/更好的产品投放市场，并建立产品领导地位的名声更加机敏和富有创造性地做出调整以适应市场条件和顾客需要的演变与关键分销商和/或类似产品的销售者打造有吸引力的战略联盟找到能系举办的驱使成本下降的创新方式，从高成本竞争对手那里赢得顾客制定一项有吸引力的差异化战略没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择没有因为小而产生劣势的追随企业的战略选择38进攻战略的原则进攻战略的原则

17、无论处于下风者拥有多少资源和耐无论处于下风者拥有多少资源和耐久力，追随企业都应该避免运用模久力，追随企业都应该避免运用模仿战略去正面攻击领导者。仿战略去正面攻击领导者。39u雄心勃勃的追随企业频繁使用的战略雄心勃勃的追随企业频繁使用的战略u要想成功，高层管理者必须具备技能以便消化被收购公司的业务，提出重复和交叉部分产生效率和成本节约调配整合起来的资源以创造更强的竞争力追随企业的兼并成长战略追随企业的兼并成长战略# 240u关注市场领导者忽略的最终用途的集中战略关注市场领导者忽略的最终用途的集中战略u理想的空缺的特点大到足以获利增长潜力较好地与企业能力匹配领导者很难为之服务追随企业的补缺战略追随

18、企业的补缺战略41u专注于成为领导者的战略，基于：专注于成为领导者的战略，基于：特殊的技术 产品独特性以下方面的专业知识 l专门目的的产品l专业化专有技术l提供独特的顾客服务追随企业的专家战略追随企业的专家战略42u以差异化为基础的战略，基于：以差异化为基础的战略，基于：较好的产品质量 或或独特的产品特性u手段手段很好的手艺质量声望频繁的产品创新与顾客密切联系，获取有关更高质量产品的意见追随企业的产品领先战略追随企业的产品领先战略43u专注于与其竞争对手区分开来专注于与其竞争对手区分开来的方法的战略的方法的战略u 手段手段索取最低价格的名声合理价格水平上的质量声望较好的顾客服务独特的产品特性新

19、产品的引入非同一般的创造性的广告追随企业的特殊形象战略追随企业的特殊形象战略44u战略涉及到避免战略涉及到避免领导潮流的举措从领导者那里取得顾客的积极举措u手段手段不要激起竞争性报复反应和应对防御而不是进攻与领导者保持相同的价格努力保持市场地位追随企业的心满意足的跟随者战略追随企业的心满意足的跟随者战略45弱小企业：战略选择弱小企业：战略选择u发起战略进攻（如果资源允许）u积极防御（直到资源允许的程度）u寻求立即放弃u采用残局战略46实现转向：战略选择实现转向：战略选择u出售资产以产生现金和/减少负债u修改现有战略u努力提高收入u削减成本u将努力整合到一起 47清算战略清算战略u某些情形下最明智的战略选择缺乏资源暗淡的利润前景比破产更符合股东的利益u令人不快的战略选择就业岗位减少的困苦倒闭对当地社区的影响48什么是残局战略什么是残局战略?u在现状和迅速退出之间采取中间路线u涉及到为了更大的现金流/利润回报而牺牲市场地位u目标短期短期产生大量的可用现金流产生大量的可用现金流长期长期退出市场退出市场49残局战略的类型残局战略的类型u将经营预算减至最低水平u将再投资控制在最少u强调严格的内部成本控制u基本不考虑新的资本投资u逐渐提高价格u平衡促销开支u以不易察觉的方式降低质量u省略不必要的顾客服务u削减设备保养50什么时