班组长管理技能培训.

1、做一名优秀的班组长做一名优秀的班组长 人力资源部人力资源部20092009年年7 7月月1 1日日人力资源核心竞争力：人力资源核心竞争力： 这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。不断的人在这里实现自己的人生梦想。一个合格的、优秀的、卓越的班组一个合格的、优秀的、卓越的班组长的衡量标准是什么长的衡量标准是什么？一、班组长角色认知与管理基础一、班组长角色认知与管理基础 （一）（一）.班组的认识班组的认识 （二）（二）.班组长的日常工

2、作班组长的日常工作 （三）（三）.人员管理人员管理二、班组目标管理与工作改善 （四）四）.计划与目标管理计划与目标管理 （五）（五）.工作改善工作改善纲目：纲目：基层管理的特征：基层管理的特征： “麻雀虽小，五脏据全麻雀虽小，五脏据全”，作为企业的基，作为企业的基层管理人员同样有其特定的管理对象及职能，层管理人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高层管理相比，基层管理特点：与中高层管理相比，基层管理特点：n基层管理的管理的对象是基层管理的管理的对象是工作与员工，是真与员工，是真正的正的“父母官父母官”n技术所占的权重较高，作为一个兵头将尾，技术所占的权重较高，作为一个兵头将尾，一定要是业务的尖

3、子，只有如此才能说话有一定要是业务的尖子，只有如此才能说话有分量、有权威分量、有权威n基层管理人员需具备较强的人际协调能力；基层管理人员需具备较强的人际协调能力；n计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划，但是其工作精力主要应用管理的执行计划，但是其工作精力主要应用管理的执行及控制的职能上；及控制的职能上；班组在企业中的地位班组在企业中的地位班组是企业生产经营活动的基本单位班组是企业生产经营活动的基本单位; ;班组是企业管理的基础班组是企业管理的基础; ;班组是提高职工素质的基本场所班组是提高职工素质的基本场所; ;班组是激发创意、解决问题的团队；班组是

4、激发创意、解决问题的团队；班组长是企业的最基层“管理者”，绝非“作业者”经营层经营层管理层管理层作业层作业层督导层督导层班组长所处的位置班组长所处的位置相关部门相关部门现场管理者现场管理者上司上司同事同事成果，结成果，结果果认可，价认可，价值值员工员工班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型；生产技术型；盲目执行型；盲目执行型；大撒把型；大撒把型；哥们义气型哥们义气型; ;劳动模范型（劳动模范型（老黄牛老黄牛）；）；贤德型；贤德型；冲锋陷阵型；冲锋陷阵型；运筹帷幄型。运筹帷幄型。班组长代表的立场班组长代表的立场n对下对下( (部属部属) )代表经营者的立场代表经营者的立场; ;n对上对上(

5、(上级上级) )代表生产者的立场代表生产者的立场; ;n对待直接上级既代表员工的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立同时又代表上级的辅助人员的立场；场； 问题问题如何向员工传达执行上面的决议如何向员工传达执行上面的决议? ? 如何对待员工的越级报告如何对待员工的越级报告? ?班组长班组长的工作的工作关系关系上 司管理人員部屬其 他訓練保養安全生産品質其他主管公司外人員同 事客戶/協力商班组长必备的五个条件班组长必备的五个条件两种知识两种知识: a. 专业的知识专业的知识. b. 职责的知识职责的知识. 三种三种技技能能: a. 教导教导的技的技能能 b. 领导领导的

6、技的技能能 c. 改善改善的技的技能能职责知识专业知识教导技能领导技能改善技能 成功班组长与失败班组长成功班组长与失败班组长出现状况出现状况成功者成功者失败者失败者出现问题材时出现问题材时找方法找方法找借口找借口做错事了做错事了这是我的错这是我的错这班蠢员工这班蠢员工事办成了事办成了大家的努力大家的努力+幸运幸运归功于自已归功于自已遇到困难遇到困难持之以恒持之以恒识时者为俊杰识时者为俊杰 最终失败最终失败努力不够努力不够 方法不好方法不好运气不好运气不好班长角色的转变班长角色的转变我们是我们是-音乐指挥家音乐指挥家我们是我们是-导演导演我们是我们是-教练员教练员我们不是我们不是-警察警察我们不

7、是我们不是-家长家长我们不是我们不是-机动工机动工角色转变角色转变类别类别员工员工班长班长工作方式工作方式个性化个性化组织化组织化工作内容工作内容做业务做业务做领导做领导控制方式控制方式直接直接间接间接心理满足方式心理满足方式喜欢喜欢尊重尊重评价方式评价方式个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩注意七大坏习惯注意七大坏习惯以老板的姿态发号施令的偏好以老板的姿态发号施令的偏好只工作不合作只工作不合作过分推销自己过分推销自己无视公司文化无视公司文化出尔反尔出尔反尔求全责备求全责备传播流言传播流言培养七大好习惯培养七大好习惯团结是工作的前提团结是工作的前提自身过硬，让员工信服自身过硬，让员工信服干好不如先

8、休息好干好不如先休息好强力的时间观念和时间管理强力的时间观念和时间管理按标准作业，不能靠经验按标准作业，不能靠经验宁愿多出力，也不图宁愿多出力，也不图“省事省事”用心听，而不抢先说用心听，而不抢先说早早 会会早会是基层管理的重要一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛YES能否解决？能否解决？分析对策分析对策实施实施异常报告异常报告停线记录停线记录相关部门相关部门巡查确认巡查确认问题发现问题发现现象把握现象把握对策对策NO生产过程管理生产过程管理生产异常处理生产异常处理小结生产情况小结生产情况优秀员工表扬优秀员工表扬指出改善点指出改善点重要事项传达重要事项传达大

9、家辛苦大家辛苦了了！晚晚 会会计划达成情况计划达成情况设备异常状况设备异常状况上级指示事项上级指示事项班次间的材料、工具交接班次间的材料、工具交接生产异常状况生产异常状况交接班日记填写交接班日记填写工作中的疑问点工作中的疑问点上司的指导、启发上司的指导、启发工作心得工作心得员工的表现、思想动态员工的表现、思想动态员工的建议、改善提议员工的建议、改善提议工作日记工作日记现场管理者将注意哪几方面的问题？现场现场信息管理信息管理1、识别： 生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有： A、人员识别； B、设备、工具识别； C、材料识别； D、作业方

10、法识别； E、作业环境、区域识别； 2、文件、资料归档要好找： 何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。3、会议要简短，结果要记录追踪； 会议时间速战速决； 会议地点（距现场）宁近勿远； 会议内容有据可查； 会议召开简明扼要； 会议结果追踪确认； 4、看板公开化： 将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，不仅能增强每一个人的责任心，还能增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：统一认识，为采取统一做法打下基础；告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；为管理人员无遗漏的管理提供帮助；为新人早日熟悉情况提供帮助；加深

11、客户对实情的了解，增强企业形象；现场管理者禁忌的行为A.以性别、文化、年龄、地域等为由差别对待下属B.不遵守与员工的诺言C.表里不一D.不遵守公司基本方针和规则E.在员工面前失去理性F.与下属有私交现场管理者行动指南A.表现自己的威严和风格B.成为优秀的沟通者C.把自己当成教练员D.成为优秀的领导者E.正确引导下属F.持续推进改善案例讨论案例讨论员工吊儿郎当怎么办?如何处分违纪员工?如何安慰失意的员工?碰到无法沟通的同事怎么办?新人需要耐心指导新人需要耐心指导1.消除新人的心里紧张： 可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。2.解说和示范： 将工作内容、要

12、点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍在示范。3.一起做和单独做： 先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 4.确认和创新： A.作业是否满足标准作业书的要求； B.能否一个人独立工作； C.有无其他偏离各种规定的行为；新人需要耐心指导新人需要耐心指导发出指令不可抽象发出指令不可抽象 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；发出指示要有5W1H方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什么。 何人WHO、何时WHEN、何事WHAT 何地WHERE、何故WHY、如何HOW注意缺席顶位：注意缺席顶位： 有

13、许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。 平时有计划地培养多面手，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。个别辅导与集中指导相结合：个别辅导与集中指导相结合： 1.能力差的要个别辅导，使其达到平均 水平。2.集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人智慧。 调动每一个人的积极性：调动每一个人的积极性： 健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。 管理人员要做到： 1、赋予动机； 2、经历

14、促成长； 3、评价反馈；做为上司要身先士卒：做为上司要身先士卒： 部下尊重上司的职位，更尊重上司的行动，一个行动胜过十场动员大会，再好的计划，如果不带头动手去干，都有可能招致失败。谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司；谁都希望遇上一个好上司，能够帮助自己更快地成长，好上司不仅教你做事，还教你做人，更关键的是还亲自做给你看。筑起良好的上下关系：筑起良好的上下关系： 上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。做为管理人员要做到： n率先表明自己的态度和做法；n批人不揭“皮”；n交流时间长不如

15、短，次数少不如多；n能记住部下的名字；n要想人服，先让人言；n“心腹”也不能放纵；信息交流要顺畅：信息交流要顺畅： 信息交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对信息内容是否接收、理解、共鸣，信息交流充分，执行才不会偏离要求。管理人员需注意：1、说明前因后果；2、不要抱住“官本位”不放；3、点“题”之前要过渡；4、闻“过”即改；5、“改弦易辙”时要说明；褒贬部下要看时机：褒贬部下要看时机：表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取 得的成果 ； 2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；7、莫要夜朗自大； 批评时要注意： 1

16、、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：n 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；n不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；n不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；n不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；褒贬部下要看时机：褒贬部下要看时机：管理人员要有问题意识：管理人员要有问题意识： 做为一个管理人员要时刻意识到：1、靠老经验已经无法应付的工作是否增 多？2、是否认为世上只有自己的专业高？3、是否不愿与其他部门更多地沟通？4、计划中途变更的次数是否增多？5、多品种，少批量，短交期的生产任务是 否越来越多？6、是否重视最终业绩？7、有

17、无轻视外语？8、有无轻视电脑的学习与应用？9、发觉问题和处理问题的能力有无提高？要经常巡视：要经常巡视： 百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 一般来说，巡视有以下几种目的： 1、确认管理结果； 2、可以把握真实情报； 3、可以发现新情况； 4、增进上下级的沟通；巡视时要注意：1、整洁的外表穿戴；2、要有问题意识；3、要有敏锐的洞察力；4、要真实地记录一切；5、谦逊的举止。要有果断的勇气：要有果断的勇气： 遇变处险时，不被传统观念所束缚，要敢于创新、周密计划、大胆试验，才有可能开拓新

18、局面。实战时需注意： 1、改变自我的勇气； 2、坚韧不拨的勇气； 3、倾听忠言的勇气； 4、信任部下的勇气； 5、量才用人的勇气； 6、不轻易与下属妥协的勇气； 7、公平、公正、公开的勇气； 8、行动的勇气； 9、责为己任的勇气；指导部下的基本方法指导部下的基本方法 上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：1、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；建立鲜明的奖惩制度：建立鲜明的奖惩制度： 奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。 处罚是防止某些人偏离既定

19、行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。抓紧每天八小时：抓紧每天八小时： 不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：1.管理人手配备不足，大事小事都得自己处理；2.管理手法粗杂，不能有效管理；3.节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换； “管”是为了保证整体目标能够实现。 而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。下工序就是客户：下工序就是客户： 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项

20、目连环相扣，从而使产品品质 最终得以确保，具体做法有三点： 1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期 2、尽可能在前工序采取对策； 3、后工序有权拒收来自前工序的不良品； 下工序就是客户：下工序就是客户： 需让前工序人员注意项目：1、十分熟悉本工序所担负的责任范围；2、了解后工序的作业内容；3、前后工序的联络途径明确；4、经常站在后工序的立场上来思考和行动；5、确实进行情报的反馈和前馈工作；6、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查；7、加强自我检查；根据人格类型激励根据人格类型激励指挥型员工的激励指挥型员工的激励关系型员工的激励关系型员工的激励智力型员工的激励智力型员工的激励工兵型员工的

21、激励工兵型员工的激励指挥型员工的激励指挥型员工的激励别试图告诉他怎么做当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任关系型员工的激励关系型员工的激励关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们安全感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的贡献智力型员工的激励智力型员工的激励与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意工兵型员工的激励工兵型员工的激励为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉我司做法我司做法班组每日工作计划班组每日工作计划设备定期、临时检修计划设备定期、临时检修计划工作计划管理工作计划管理目标管理：S（Speci

22、fic）简单明确的简单明确的 M（Measurable）衡量性衡量性 A（Achievable）可实现性可实现性 R（Relevant）与与结果相关的结果相关的 T（Time-based）时限性时限性计划的构成要素：5W1H（1）Why为什么干这件事？（目的）为什么干这件事？（目的）（2）What做什么？（对象）；做什么？（对象）；（3）Where在什么地方完成？（地点）；在什么地方完成？（地点）；（4）When什么时间执行？完成？（时间）；什么时间执行？完成？（时间）；（5）Who由谁执行、来做？（人员）由谁执行、来做？（人员）（6）How怎样执行？采取那些措施？做到什么怎样执行？采取那些措施？做到什么程度（方法）。程度（方法）。 工作计划管理工作计划管理艾维艾维李李1010分钟效率法分钟效率法1.用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的6件重要的事情；2.用后五分钟把6件事按重要度排序；3.上班后开始先做1号，然