第十讲明确分工

1、管管 理理 学学Management回顾：计划及其制订回顾：计划及其制订 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提高效率，调动积极性，并为控制提供标准。高效率，调动积极性，并为控制提供标准。 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施进度安

2、排、涉及范围、资源预算、应变措施 。 时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助时间是一种不可再生的资源，通过对时间的计划，将有助于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于管理者有效地利用有限的时间资源。时间管理的关键在于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动于明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性和每一项活动的重要性和紧迫性 。一个组织的目标、计划一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它要的问题就是如何使它们变为现实。们变为现实。 这就要求管理者按照目标这就要求管理者按照目标和计划要求，

3、设计出能保和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织资源，也就是要做好组织工作。工作。 目标落实过程目标落实过程总体目标总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各岗位工作各部门工作达成的组织目标 组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图 首先在于有一个具体清晰的计划同时，要同时，要做好组织做好组织设计设计第十讲第十讲 组织设计组织设计一、组织及其组织设计一、组织及其组织设计二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式三、组织设计基本理论三、组织设

4、计基本理论四、如何做到人岗匹配四、如何做到人岗匹配一、组织及其组织设计一、组织及其组织设计推论推论：共同目标的存在是共同目标的存在是组织存在的前提组织存在的前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标推论：推论：没有分工与合作的没有分工与合作的群体不是组织群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团力量和效率推论：推论：组织要有不同层次的权力组织要有不同层次的权力与责任制度。与责任制度。 只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现组织工作组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程确定组织特定的结构以实现组织目标的过程组织管理的组织管理的任

5、务任务 通过设计和维持组通过设计和维持组织内部的结构和相织内部的结构和相互之间的关系，使互之间的关系，使组织中的各个部门组织中的各个部门和各个成员能为实和各个成员能为实现组织目标而协调现组织目标而协调一致地工作。一致地工作。组织管理主要组织管理主要内容内容 设计包括组织内部分工和设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；相互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化个成员的才能获得专业化的优越性；的优越性； 协调组织中各部分的活动，协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。以确保组织目标的实现。组织设计组织设计组织设计的组织设计的任务任务是是建立组

6、织结构和明建立组织结构和明确组织内部的相互确组织内部的相互关系关系设计结果：设计结果：提供组提供组织机构图、部门职织机构图、部门职能说明书、岗位设能说明书、岗位设置方案、岗位职责置方案、岗位职责说明书、流程图。说明书、流程图。组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程组织结构设计组织结构设计 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能部门职能说明书说明书岗位职责岗位职责说明书说明书公司组织公司组织结构图结构

7、图公公 司司部部 门门岗岗 位位功能划分功能划分责任分解责任分解生产副总生产副总生产部生产部供应部供应部加加弹弹车车间间营销副总营销副总义义乌乌办办诸诸暨暨办办江江苏苏办办闽闽粤粤办办其其他他办办市场部市场部销售部销售部行政部行政部财务部财务部技术工程部技术工程部总工程师总工程师质管部质管部仓储部仓储部董事会董事会总经理总经理董事会办公室董事会办公室公公用用工工程程车车间间包包装装班班质质检检班班炊炊事事班班保保安安车车队队锅锅炉炉班班电电仪仪班班保保全全班班运运转转班班纺纺丝丝车车间间辅辅助助班班运运转转班班人力资源部人力资源部组织机构图示例组织机构图示例组织机构图组织机构图 组织组织机构图

8、机构图描述的是一个组织内部部门的设置情描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门部门职能说明书职能说明书。 所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行将这些工作按方便管理的原则进行部门化部门化。一个组织通常应包含的组织机构一个组织通常应包含的组织机构参 谋 部 门业 务 部 门业 务 服

9、 务 部 门 业 务 管 理 部 门 综 合 服 务 部 门 职 能 管 理 部 门 综 合 管 理 部 门总 经 理部门职能说明书基本要素部门职能说明书基本要素部门职能部门职能说明书说明书部门基本信息部门基本信息部门职能描述部门职能描述部门主要责任部门主要责任部门主要权力部门主要权力部门岗位设置部门岗位设置基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部室部门本职部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职

10、能主要职能”和“一般职能一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要责任主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 岗位结构图岗位结构图总总 经经 理理 助助 理理驾驾 驶驶 员员清清 洁洁 工工保保 安安 员员行行 政政 事事 务务 部部 经经 理理劳劳 资资 员员人人 事事 管管 理理 员员培培 训训 管管 理理 员员人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理销销 售售 员

11、员销销 售售 部部 经经 理理策策 划划 员员宣宣 传传 员员市市 场场 部部 经经 理理副副 总总 经经 理理会会 计计出出 纳纳财财 务务 部部 经经 理理文文 秘秘档档 案案 管管 理理 员员总总 裁裁 办办 主主 任任总总 经经 理理这是一家什么这是一家什么类型的企业？类型的企业？岗位职责说明书的元素说明岗位职责说明书的元素说明岗位职责说岗位职责说明书明书岗位编号为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号职 系所属系列（如技术系列、管理系列等）职 级通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。薪金标准直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组

12、织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属晋升岗位反映该岗位未来的发展空间岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作工作描述分为重点工作、一般工作主要责任该岗位所承担的责任。岗位权力为完成岗位职责而应当具备的权力。 任职资格从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件重点工作与一般工作：重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。重点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；个字做为提要；与部门职能对应：与部门职能对应： 每一项部门职能都能每一项部门职能都能分解到相应的岗位；分解到相应的岗

13、位； 每一条岗位工作也都每一条岗位工作也都是部门职能的体现是部门职能的体现主要责任：明确责任，主要责任：明确责任，避免避免“只对工作负责、只对工作负责、不对结果负责不对结果负责”。岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免避免“有责无权、权责不对等有责无权、权责不对等”。职级：与责任相对应的报酬职级：与责任相对应的报酬流程及其作用流程及其作用 业务流程：一组将输入转化为输出的相业务流程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。互关联或相互作用的活动。 业务流程图是用一些经过归纳得出的标业务流程图是用一些经过归纳得出的标准图例，加上简捷的文字

14、组成的用以说准图例，加上简捷的文字组成的用以说明或描述管理或业务程序的示意图明或描述管理或业务程序的示意图。流程招标管理流程流程文件编号：本流程共1页之第1 页生效日期：招投标委员会项目公司、工程技术部、营销管理部责任人备注流程协调控制部门： 招投标委员会 总责任人： 招投标委员会主任 制订人：审核：签署：内容财务管理部招投标委员会成员项目公司、工程技术部、营销管理部设计类招标文件由工程技术中心负责，工程承包类的招标文件由项目公司负责，物业类招标文件由营销管理部负责总经理招标准备接收报名及资格审查开、评、定 标及合同签订招标文件包括：投标须知、投标文件格式与内容规定、合同文件、项目设计(建设或

15、管理)标准等投标单位编制招标文件及保证金协议书招标文件评审NO填写招标申请召开招标会议，审定招标申请、招标文件、明确制定标底方法发布招标公告，接收投标报名及资格审查投标报名及资格预审表提报初选参与投标的单位资格复审，确定参与投标的单位发放投标通知书与保证金协议保证金协议签订及缴纳保证金收取保证金开据收据发放招标文件招标文件制作投标书投标书考察、答疑 投标书预审开、评、定标确定中标单位发中、落标通知函返还保证金 签订合同批准批准批准项目公司、工程技术部、营销管理部项目公司、工程技术部、营销管理部流程：业务流程图流程：业务流程图工作环节工作环节涉及的部涉及的部门或岗位门或岗位工作步骤工作步骤和环节

16、和环节各部门间各部门间信息联系信息联系为什么要进行组织设计为什么要进行组织设计 落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开展落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开展的各项工作落到实处。的各项工作落到实处。 明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织成明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责，以清员清楚自己在实现组织目标过程中的职责，以清楚地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。楚地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。 明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散的明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散的个体凝聚成为强大的群体，以提高组织运作效率，个体凝聚成为强大的群

17、体，以提高组织运作效率，并充分发挥群体的力量。并充分发挥群体的力量。二、常见的组织结构形式二、常见的组织结构形式 由于每一个组织的目标、由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所组织结构也必然会有所区别。区别。 有多少个组织，就会有有多少个组织，就会有多少种组织结构，但各多少种组织结构，但各种组织结构之间会有很种组织结构之间会有很大的相似性，也就是说，大的相似性，也就是说，它们的基本构成形式是它们的基本构成形式是差不多的。差不多的。 常见的组织结构形式有：常见的组织结构形式有：直线职能制直线职能制事业部制事业部制模

18、拟分权制模拟分权制矩阵制矩阵制项目组项目组委员会委员会 直线直线职能制职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科事业部制事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部模拟分权制模拟分权制总经理办公室财务部人力资源部供销部第一生产阶段第三生产阶段第二生产阶段质检科管理科A车间B车间工艺科矩阵制矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员直接领导间接领导B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员项目组项目组 项目组：指为了完成

19、某个特定的任务，而把一群不同背景、项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。 项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行项目组的特点：根据任务需要，把各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。 项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任

20、务和问题，目的明确，责任感强。组的任务和问题，目的明确，责任感强。 其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。 随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。的虚拟项目组形式等。 委员会委员会 委员会也是一种常见的组委员会也是一种常见的组织形式。织形式。 委员会由一群人所组成，

21、委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。从多数的原则决定问题。 它的特点是集体决策、集它的特点是集体决策、集体行动。体行动。 委员会可以有多种形式。委员会可以有多种形式。 委员会的委员会的优点优点：可充分发挥集：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。发

22、成员积极性和主动性。委员会的委员会的缺点缺点：作出决定往往：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好问题和确定组织目标是比较好的一种形式。的一种形式。 组织结构与组织关系组织结构与组织关系组织结构组织结构 组织结构是指组织的内组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构中的分工情况，用结构图表示。图表示。 组织结

23、构是维持组织存组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织人也构不成完整的组织组织关系组织关系 在一个组织中，人与人在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为之间的关系主要表现为权力关系。权力关系。 权力（职权）是指组织权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。挥他人行动的权利。 权力来自于组织授予，权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的与职责相关联，表明的是成员间

24、的协作关系。是成员间的协作关系。思考题思考题在一个组织中，人和结构在一个组织中，人和结构哪个更为重要？哪个更为重要？三、组织设计基本理论三、组织设计基本理论古典组织理论古典组织理论 强调以工作为中心，强调以工作为中心，依靠权力来维系组织依靠权力来维系组织内部之间的关系，基内部之间的关系，基于这种理论的组织模于这种理论的组织模式是式是“官僚组织官僚组织”模模式。式。 行为组织理论行为组织理论 认为组织是由人所认为组织是由人所组成的，有效的组织组成的，有效的组织模式应注重组织中的模式应注重组织中的人际关系，给予组织人际关系，给予组织成员较多的行动自由成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机和发挥潜在能

25、力的机会，其提出的是会，其提出的是“参参与式与式”组织模式。组织模式。 系统组织理论系统组织理论 认为不论是参与式认为不论是参与式还是权力式组织模式还是权力式组织模式都不一定是适用于任都不一定是适用于任何组织的最佳模式，何组织的最佳模式，组织是一个系统，要组织是一个系统，要根据组织所处的内外根据组织所处的内外部环境进行系统设计部环境进行系统设计组织设计理论：组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想有关组织结构和组织关系的系统设想 三种组织设计理论的着重点三种组织设计理论的着重点古典组织理古典组织理论论行为组织理论行为组织理论系统组织理论系统组织理论结构因素结构因素行为因素行为因素环境因素

26、环境因素主要秩序主要秩序相互之间的关系相互之间的关系组织的生命周期组织的生命周期因素稳定性因素稳定性群体参与群体参与组织战略、规模组织战略、规模组织目标组织目标非正式的人际交非正式的人际交往往技术技术标准化标准化激励激励外部环境外部环境思考题思考题应该如何设计组织结应该如何设计组织结构？在设计组织结构构？在设计组织结构时应注意哪些因素？时应注意哪些因素？案例分析：健康协会的组织结构设计案例分析：健康协会的组织结构设计北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越北京的申奥成功，让奥运一下成了校园中最火爆的话题之一，越阳希望借此东风，成立一个健康协会。通过对阳希望借此东风，成立一个健康

27、协会。通过对“奥运精神奥运精神”的深的深入了解，赵阳决定以入了解，赵阳决定以“宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度宣扬奥林匹克精神，倡导健康生活态度”作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。作为这个社团的宗旨，希望在众多的校园社团中占有一席之地。 但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到但一个社团从无到有谈何容易，最初只是几个好友因为兴趣走到了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是了一起，每个人都没有明确的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦同甘共苦”，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于，但这并不是长远之计。随着事情越来越多，由于没有清

28、晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，没有清晰的组织框架和明确的责任分工，每个人都忙得团团转，但工作进度却越来越慢，效率直线下降。但工作进度却越来越慢，效率直线下降。眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组眼看又一轮纳新大潮出现，赵阳也想通过这次机会进一步完善组织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而织的架构。但是，纳新绝对不是招几个人就可以一劳永逸的，而是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部是需要根据社团的目标、所要开展的活动和工作量大小来确立部门的组建和岗位的设置。门的组建和岗位的设置。那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪

29、些方面能力的人那么，健康协会需要设立哪些部门和招收具有哪些方面能力的人员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？员？各部门之间的工作如何分配？关系如何协调？ 组织结构设计过程组织结构设计过程工作的专门化工作的专门化岗位设计：岗位设计：工作的归类工作的归类部门设计：部门设计：确定组织层次确定组织层次管理幅度设计：管理幅度设计：组织结构图组织结构图岗位设计岗位设计 岗位设计岗位设计：指用一定的方法将各项任务结：指用一定的方法将各项任务结合起来，形成一组有限的工作，以构成一合起来，形成一组有限的工作，以构成一个完整的岗位的过程。个完整的岗位的过程。 岗位设计原则：岗位设计原则：能够寻找到合适的人员

30、来担任能够寻找到合适的人员来担任能够充分发挥上岗员工的潜力能够充分发挥上岗员工的潜力能提高上岗员工的工作满意度能提高上岗员工的工作满意度 岗位设计方法岗位设计方法 职责职责专门化专门化：有助于提高员工的工作熟练程度，：有助于提高员工的工作熟练程度，可以取得更高的效率和更好的业绩。但每天重复可以取得更高的效率和更好的业绩。但每天重复从事狭窄的专业化活动，容易让人感到厌烦和沮从事狭窄的专业化活动，容易让人感到厌烦和沮丧。丧。 职责职责扩大化扩大化：使该岗位的工作技能多样性和任务：使该岗位的工作技能多样性和任务的特性得到提高，但它并不一定能够给员工提供的特性得到提高，但它并不一定能够给员工提供多少挑

31、战性和工作意义。多少挑战性和工作意义。 职责职责丰富化丰富化：丰富化后的岗位应当允许任职者以：丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。的活动。 部门化方法部门化方法 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 专区部门化专区部门化 顾客部门化顾客部门化 综合部门化综合部门化部门层次与管理幅度关系部门层次与管理幅度关系组织层次与管理幅度成反比组织层次与管理幅度成反比 C： 管理幅度为16人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-3层）=273人 两者相比，精简管理人员 A-B=780人 A-C=1092人 以工资

32、、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支 B=3120万元 C=4368万元影响管理幅度的主要因素影响管理幅度的主要因素管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理幅度：一个管理者可以有效管辖的直接下属数管理者的能力管理者的能力工作的标准化程度工作的标准化程度下属的成熟度下属的成熟度工作条件与环境工作条件与环境组织结构设计的影响因素组织结构设计的影响因素组织结构设计主要影响因素组织结构设计主要影响因素影响因素影响因素发展战略发展战略业务特点业务特点外部环境稳定性外部环境稳定性组织规模组织规模发展阶段发展阶段人力资源状况人力资源状况设计原则一：目标原则设计原则一：目标原则组织整体架构应

33、根据组织目标设计，组织整体架构应根据组织目标设计，并随战略调整而调整并随战略调整而调整 组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实展的各项工作能够得到切实的落实 因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。目标和战略重点的一致。 组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。围绕着战略重点配置人力资源。 案例分析：深挖宗旨，分解工

34、作案例分析：深挖宗旨，分解工作健康生活，健康生活，饮食、饮食、作息、运动作息、运动体育比赛，体育比赛，加强锻炼加强锻炼体育激情，体育激情，热爱生命热爱生命绿色奥运，绿色奥运，环保生活环保生活阳光生活，阳光生活，乐观心态乐观心态奥运，健康奥运，健康对宗旨的深入诠释对宗旨的深入诠释初步归纳，勾勒组织轮廓初步归纳，勾勒组织轮廓文书工作、材料文书工作、材料收发存档、财务收发存档、财务工作、考核评比工作、考核评比、宣传稿件、平、宣传稿件、平面设计、对外联面设计、对外联系、对内培训、系、对内培训、活动影像记录、活动影像记录、秘书工作秘书工作常规常规长期项目维护长期项目维护管理、短期项管理、短期项目的策划实

35、施目的策划实施项目项目设计原则二：分工协作原则设计原则二：分工协作原则组织设计中坚持分工协作原则，组织设计中坚持分工协作原则，做到分工合理，协作明确做到分工合理，协作明确 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干什么的问题什么的问题-根据业务流程和管理需要。根据业务流程和管理需要。 分工时，应注意分工的粗细要适当。分工时，应注意分工的粗细要适当。 同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。 案例分析案例分析对外联络部：拉赞助对外联络部：拉

36、赞助 宣传部：宣传部：知识竞赛知识竞赛和趣味运动会横幅、和趣味运动会横幅、海报的制作和张贴，海报的制作和张贴，网络宣传（论坛、网络宣传（论坛、人人、社团主页）；人人、社团主页）；小贴士的小贴士的制作和发放。制作和发放。 组织策划部：组织策划部：知识竞赛和趣味运动会知识竞赛和趣味运动会的策划、场地的借用的策划、场地的借用以及现场组织。以及现场组织。 人力资源部：整个活动中与会员的联系和各种内部通知的发放。人力资源部：整个活动中与会员的联系和各种内部通知的发放。 设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则设计原则三：有利于人才成长和合理使用原则为保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更为保持组织活力

37、，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动替和积极性调动 在我们培养新人时，既要在我们培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的蓄水池来承担培养新人的职责。的职责。 同时也要为老人退出设置同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。过渡部门和岗位。 先设立部门和岗位，虚席先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的以待，有助于获得相应的人员人员 为了有利于调动员工的积为了有利于调动员工的积极性，可以恰当地因人设极性，可以恰当地因人设岗位或部门。岗位或部门。 在中国，组织结

38、构的调整在中国，组织结构的调整宜采用宜采用“先加后减先加后减”法法 社长社长副社长副社长副社长副社长宣传部宣传部财务助理财务助理办公室办公室组织部组织部外联部外联部顾问团顾问团设计原则四：经济高效和信息畅通原则设计原则四：经济高效和信息畅通原则 保持最短的信息联系线；保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信必要的组织界线，影响信息沟通；息沟通； 要明确各部门之间的协作要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清的流程，防止因接口不清而导致责任不明；而导致责任不明； 要有利于开展非正规的讨要有利于开展非正

39、规的讨论，有利于组织成员间的论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形相互理解及和谐气氛的形成。成。 机构要精简，要减少不必机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源储备，并有利于各种资源的有效利用。的有效利用。 组织结构框架基本设计思路组织结构框架基本设计思路 未来发展战略或设想需开展的业务需开展的业务活动活动应设立的新应设立的新业务部门和业务部门和部门层级部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现运行中出现的薄弱环节的薄弱环节已有的部门已有的部门和岗位设置和岗位设置应设立或加应设立或加强的部门和强的部

40、门和岗位岗位（新）组织结构框架设计方案（新）组织结构框架设计方案业务特点业务特点四、怎样做到人岗匹配四、怎样做到人岗匹配 一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组一个组织的能力大小，在很大程度上取决于组织所聘用与保有的人员的素质织所聘用与保有的人员的素质 得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键之一。成功的关键之一。 组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必组织结构的设计为贯彻落实实现组织目标所必须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗须开展的工作奠定了基础，但若不能根据各岗位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结位的要求选配到合适的人员，则最好的组织结构也无法有效地发挥作用。构也无法有效地发挥作用。 因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为因此，在设计合理的组织结构的同时，还需为所设计的各岗位选配合适的人员。所设计的各岗位选配合适的人员。 人员配备及其目的人员配备及其目的人员配备的目的人员配备的目的谋求人与事的最佳组合谋求人与事的最佳组合 人员配备人员配备组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需一个岗位配备合适的人员以完成实现组