企业外部成长方式的选择：一个路径决策模型

1、企业外部成长方式的选择：一个路径决策模型 _管理 理论论文【内容提要】购并是战略联盟，是企业成长时经常面临的战略问题。 本文建立的路径决策模型就是为企业经营者提供一个系统性的框架，同时也是 一个操作性很强的流程。这个流程包括：战略匹配性分析，风险收益分析和 可行性分析。在具体分析过程中，不仅注重理性分析，而且对文化、愿景给予 了充分的考虑。 【关 键 词】购并/战略联盟/战略匹配性 /风险/收益/ 可行性 【 正 文 】 企业外部成长中的购并与战略联盟，都分别 受到了广泛的关注，但对两者的比较研究，特别是当两者作为被选方案在决策 过程中如何被分析、评估和选择，研究文献很少。而这在今天的企业战略

2、决策 中是经常要面对的问题，比如，在 AOL与时代华纳宣布合并之后， YAHOO与 eBay公司就曾谋求何种“深度”的合作方式，购并或战略联盟。这究竟是一个 什么样的过程呢？为了回答这个问题，本文建立了一个路径决策模型，希望尽 可能深入而真实地描述这样一个过程：从一个主动企业的角度，在购并与战略 联盟之间选择的决策过程。 一、路径决策模型 本文建立的路径决策 模型如图 1 所示：附图图这个模型是一个系统性框架，也是操作性很强的分析流程： 1. 首先，进行战略匹配性分析。检验购并、战略联盟 与企业业务范围扩张和提升竞争能力的战略目标相匹配的程度。 2. 然后是 风险收益分析。在某种程度上，购并与

3、战略联盟可以看作是项目投资，因此 必须要综合考虑它们的风险和收益。 3. 可行性分析是战略决策从书面走向 实践的关键一步。这一部分从法律、财务和整合角度对实施购并或战略联盟的 可行性进行了分析。 4. 在综合考虑以上分析的基础上，就能够做出选择， 或者购并，或者建立战略联盟，或者不作为。 二、战略匹配性分 析 战略匹配是首要的原则 1-2 ，它从长期发展角度来考虑购并与战略联 盟实现战略目标的可能性。根据普遍接受的定义，战略目标主要包括业务范围 扩张、提升竞争能力两方面的内容，因此分析就从这两个方面入 手。(一)业务范围扩张 行业和地理是划分业务范围的两个主要维度。1. 行业随着行业相关性的降

4、低，购并投入的资源越来越少，当在纯粹混合购并时，往往只能投入财务资源，有时还有最高层次的管理。但战略联盟 的情况大不相同，它必须建立在联盟各方提供稀缺的、独特的“互补性”资源 的基础上，显然，随着行业相关性的降低，所能提供资源的互补性越差，建立 战略联盟的可能性越小。 因此，只有在行业相关性很高的情况下，才有可 能建立战略联盟，而购并则可以适应不同相关性的行业扩张，从横向购并、纵 向购并一直到纯粹混合购并。 2. 地理这里的地理是一个综合性的概念，包 含了文化、经济体制、社会制度的内涵，它的基本属性包括：同质性与可理解 性。同质性指的是目标地理区域与原属地理区域在经济、文化、社会等方面的 相似

5、性。可理解性指的是两个地理区域的人们之间相互理解的程度。目前，全 球化是推动同质化和相互更加理解的最大力量。 根据目标地理区域的同质 性和可理解性，企业在地理意义上的扩张存在三种基本情况： (1) 如果是 国内或一体化程度较高的区域如欧共体，两者被选择的可能性差不多，比如海 尔的扩张多采用兼并，而海信则倾向于投资控股，而且购并与战略联盟大部分 发生在国内。 (2) 如果涉及的两个国家或地区，虽然在文化、经济体制、社会制度等方面有着较大差异，但相互比较了解，行为预期比较稳定，则购并 与战略联盟都有可能被选择，如美国与欧共体之间。但较前一种情况，购并的 可能性要小一点。 (3) 如果涉及的两个国家

6、或地区之间不仅各方面相差很 大，而且相互缺乏理解，因此沟通和合作的成本就比较高一点，这就是跨国公 司在 70、80 年代进入发展中市场时面临的问题。此时一般采取合资形式：跨国 公司投入资金、技术和管理能力，而合资方投入的往往是政治关系、市场知识 和渠道。随着对当地文化、经济体制、社会制度等方面的知识迅速积累，跨国 公司可能会改变战略，购并的机会逐渐成熟。 综合考虑行业、地理对选择 购并与战略联盟的影响，可以用图 2 表示。附图图 (二)提升竞争能力 从提升竞争能力的角度来说，购并与战略联盟的原理是类似的，即 通过控制外部独特的战略资源，加强企业的关键活动或者扩展价值链以增强竞 争力。此时，主要

7、考虑这样几个问题： 1. 决策考虑的时间跨度是中短期， 还是长期由于操作复杂、交易成本高以及股权约束的特点，购并比战略联盟更 注重长期的利益，希望通过获得目标企业的独特资源为企业的长期发展提供动 力。而战略联盟中有很多属于机会性的战略联盟，比如联合投标、某一新产品 的联合开发等。长期维持的战略联盟分为两种情况：一种是能够有新的共同使 命或项目注入联盟，另一种则是通过少量参股着眼于长期合作，很可能走向购 并，比如福特与马自达、通用与菲亚特。 2. 资源的重要性如果目标资源对 于提升竞争能力有极重要的意义，往往也对竞争对手很有吸引力，如果能够将 其购并，则无疑在竞争中占得先机。近半年来如火如荼的通

8、用、福特、戴姆勒 克莱斯勒竞价收购大宇汽车，就是因为他们都意识到了亚洲市场对未来竞争 地位的重要性。此时购并与战略联盟的差别主要是可能性，如果可能，尽量购 并，如果不太可能，则尽量建立战略联盟，当然也要考虑风险收益的表现。 如果目标资源不是特别重要，则购并与战略联盟的差别主要在于风险收益的 表现。也就是说，随着目标资源的重要性的不同，下面的分析流程侧重不 同。 3. 资源位势如何资源位势可用两个指标来描述：可分割性与共享性。 可分割性指的是目标资源 / 能力在目标企业中的独立性，受业务地位、组织结构 等影响，决定了单独得到它的可能性。共享性指的是目标资源 / 能力能够被内部 或外部同时使用的能

9、力，受资源 / 能力的存在形式、业务量差异的影响，它决定 了企业间合作的可能性。 资源位势的可分割性、共享性的不同组合，为购 并与战略联盟提供的空间不同，如图 3 所示。当可分割性与共享性都比较高， 可以对其购并，比如诺基亚购买了高通公司的掌握移动通讯标准的一个部门， 或寻求建立战略联盟也可以。当可分割性高而共享能力比较弱的时候，也许只 能通过购并。当可分割性较低而共享性较高时，则可以在友好的基础上建立战 略联盟，或者将对方整个企业买下，包括不需要的资源，成本要高一些。在共 享性和可分割性都比较低的时候，可以购并整个目标企业，或者在对方实力较 差的时候，以对方的全部或大部分资源入股建立合资企业

10、，跨国公司进入开放 中的市场时大多采用这种形式。附图 图三、风险收益分析 相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些， HARBISON和 PEKAR3 对过去 15 年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到 90%，低的也可以达到 37%，这比购并要好得多。但是更重要的是风险与收益的 比较，而不仅仅着眼于风险。 虽然购并与战略联盟的具体风险有很大不 同，但是类型差不多。就风险来说，主要包括误选目标风险、财务风险和整合 或管理风险。而收益则包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，还有财务 收益，前三个是企业长期发展的利润源泉，最终由财务收益体现出来。1 2 下一页(一)风险 1.

11、 误选目标风险麦肯锡公司将它列为导致购并失败 的四个主要因素之一。购并中误选目标风险主要来源于： (1) 不恰当的标准或者 标准贯彻不坚决； (2) 关于目标企业经营、财务状况的不充分甚至虚假的信息； (3) 对信息的分析能力和洞察能力不足。误选目标也是导致战略联盟失败的一个 主要原因，它主要是由下列因素造成的：不恰当的标准；对联盟伙伴的能 力估计过高；合作意愿判断失误。 2. 财务风险对购并来说，引起财务风险 的来源主要包括： (1) 资本市场上的公开竞价。它导致溢价大幅度提高，可能使 购并企业提前支付了超过未来收益的价格； (2) 现金交易或现金选择。尽管换股 可以避免现金流，但是为了增加对目标企业股东的吸引力，往往会提供现金选 择，这会对购并后企业的财务产生巨大压力； (3) 法律引起的财务陷阱也非常多 4 ，主要包括虚构的交易合同、不恰当的担保以及隐瞒债务