格兰仕成本领先战略PPT课件

1、第一，实现规模经济根据西方经济学原理，在达到一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。第二，做好供应商营销所谓供应商营销，就是与上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。2.实施成本领先战略的方法第1页/共12页第三，塑造企业成本文化一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管

2、理，以成本为中心的企业文化。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。第四，生产技术创新“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。第五，打好“价格战”价格战是成本领先战略的外在表现，发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业。要真正超过竞争对手，除了在差异化等方面努力外，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。第2页/共12页 市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 实现

3、产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。二、实施成本领先战略的条件第3页/共12页三、案例:格兰仕成本领先战略的应用微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额，可以说是一个寡头垄断行业。 格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。1.1

4、.格兰仕简介第4页/共12页2.格兰仕的成本领先战略实施分析目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件 我国家电产品属于： 产品成熟、技术成熟、市场成熟的“三熟”产品。 家电产品的核心技术大都掌握在国外企业手中， 我国的家电可以称为“组装家电”。第5页/共12页(2)(2)劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作45天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美810倍； 单位产品工资含量比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格

5、兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的67条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。电焊工的工资：美国14美元/天墨西哥4.7美元/天中国0.98美元/天第6页/共12页成本领先要真正转化成本领先要真正转化为竞争优势的前提：为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者用低价，但质量低于竞争者，消费者

6、从低价中得到的利益不足以弥补其在从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。则竞争优势就无法建立。(3)成本领先优势的来源第7页/共12页(4)世界家电生产基地 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。家电作为传统产业

7、，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要7%8%才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的5%6%从何而来呢？ 这就要靠传统产业的增长。第8页/共12页o 规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。o 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。o 以超低价格终端市场，并通过价格战清理门户。当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定

8、在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。综述：格兰仕成功的原因第9页/共12页四、实施成本领先战略的弊端四、实施成本领先战略的弊端凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先战略可以成为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小心也会伤到自己：一投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。二技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。 三将过多的注意力集中在生产成本上