WI03-Q001-Rev0-操作部项目费用管理程序

1、XXXX海洋工程重工有限公司控制号： QHSE/PJ/WI03/Q001项目费用管理程序(版次:0)编 制：XXX校 核：XXX审 批：XXXXX实施日期：二OO六年十二月八日更改记录文件名称: 项目费用管理程序 文件编号.:QHSE/PJ/WI03/Q001页数更改日期版次更改内容更改人 校 核审核批准2006.12.10 首次发放薛运洪刘文帅刘东涛目 录1. 总则2. 费用管理工作的内容3. 费用室人员职责4. 费用控制流程5. 费用控制程序6. 项目超预算执行程序7. 相关记录1、 总则1.1公司项目费用管理是全面、真实、及时地反映公司项目费用的发生情况，为公司的预算管理、计划管理、经济

2、核算、招标投标、经济责任制考核与经营决策提供数据支持，是加强项目经营管理、提高经济效益的重要保障。1.2适用于公司正式立项的项目，由操作部组织实施的项目，及经公司领导批准，由操作部负责组织的场地内部项目。2、 费用管理工作的内容合同费用室隶属操作部经理领导，与各项目组横向协调。根据操作部目前运作体系, 合同费用室具有合同管理、费用控制、费用分析、变更编制、催办项目收付款、项目外协、相关文件管理等职能。a)外协分包:负责外协/分包/设备租赁,统一询/报价、合同的起草,合同号的申请等。b)预算分解:根据经营市场部下发的项目预算,配合项目经理进行该项目预算的审查接收,预算分解,费用分类等.c)费用统

3、计:建立费用台帐，统计项目发生的费用.d)费用控制:监控项目费用的运作情况,确保所发生费用在预算范围内,对于所有超预算的费用支出,费用工程师应及时报告项目经理，按公司超预算的有关程序办理.e)变更控制:根据合同执行过程中工作范围的变化，在项目工程师的配合下，完成相应的变更计算及商务澄清。f)费用分析:在适当时间(每月)将费用执行情况进行分析比较, 并向操作部经理提交月费用执行报告。g)合同管理：将各承包合同及其相应的分包合同进行整理归档.h)项目收付款催办：及时要求业主支付到期应付款（含预付款，进度款，里程碑款等），同时要求公司财务部门按时支付各分包合同工程款。i)项目招标：将各承包合同及其相

4、应的分包进行招标(8万元以内)3、合同费用室人员职责3.1合同费用室组织机构表操作部经理财务部经理合同费用室主任项目经理合同费用工程师3任合同费用工程师2任合同费用工程师1项目审计工程师任费用工程师人员根据项目需要由操作部经理进行调配3.2 合同费用室主任 对操作部经理负责，负责合同管理、费用控制职责。3.2.1负责合同费用室的日常运作。3.2.2负责招标预算及价格审查。3.2.3负责合同评审及合同谈判。3.2.4建立并保存分包商档案，对分包成本进行控制。3.2.5工作登记，编制内部预算和项目经济责任书及项目奖金核算。3.2.6负责对生产成本及项目的其它成本建立数据库，以进一步开展综合统计分析

5、。3.2.7组织本室成员协助项目决算。3.2.8按相关的分包程序负责分包工作。3.2.9确保准确执行费用控制程序。3.3 合同费用工程师业务上对项目成本费用进行分析，对项目经理负责3.3.1协助市场投标室编制项目招标成本预算,并根据招标预算，准备该项目的预算分解、费用控制、项目费用监督和计划3.3.2 项目直接费用分类3.3.3分配项目费用3.3.4编制单项工程的批准变更和追加的工作量一览表。以及分包合同/协议的编号申请和登记。3.3.5 提交变更申请经项目经理和业主复审、批准。3.3.6 办理分包付款和催收工程进度款。3.3.7建立生产成本和分包价格的数据库, 协助项目经理关于招标分包工作。

6、3.3.8 负责确定项目的账目，并且在项目组、财务部、采办部门之间协调该工作。3.3.9 与QA/QC部联系有关分包审核的事宜3.3.10提供分包商支持文件供项目经理复审3.4项目审计工程师业务上对项目成本分析审计3.4.1职责综述或职位目的为了更好地向公司提供财务上的支持，降低成本费用，提高经济效益，根据国家和国际的财务政策和财务制度，审核、监督项目预算执行情况。并根据各项目实际成本发生情况，编制成本执行和分析报告及相关的财务信息; 同时协调各个项目间的财务问题，从而充分地监督和反映各项目的成本、绩效,为相关的决策提供可靠的依据。3.4.2主要工作联系对内：公司领导、部门经理、项目经理、各部

7、门员工、其他相关部门对外：业主、分包商4、 费用控制流程4.1 接收预算、预算分解、费用登记及成本分析4.2 分包计划、分包申请、分包招标及合同准备4.3 变更识别、变更提出、文件准备及变更提交4.4项目材料费用登记流程：5.0 费用控制程序5.1 预算审查与费用分解5.1.1 在接收项目预算后，对预算各项进行仔细解读，明确预算项与合同的一一对应关系；5.1.2 在对任何预算项与对应的合同项在数量上不一致时，及时向经营部提出并要求澄清解释或调整预算；5.1.3 在非对应合同项的预算项上，如检验人工、设备租赁及材料单价等，如发现明显不合理或不可能达到的预算，及时向经营部提出并要求澄清解释或调整预

8、算；5.1.4 在预算审查结束并认可预算后，根据项目可控属性，对预算项以量化形式进行费用分解；5.1.5 预算的量化分解必须在各对应项的预算内进行，量化分解包括但不局限于如下内容：A） 材料采办，应包括种类、数量、采办单价、清关费等B） 检验需投入人工日，检验消耗及NDT分包工作量C） 加工设计需投入人工日D） 场地制造需投入人工日，场地综合消耗及设备台班，油料消耗等E） PMT需投入人工日、分包控制等F）5.1.6 在完成预算分解后，由PMT将各分项预算下达到各相关职能部门控制执行。5.2台帐建立及费用登记5.2.1 建立项目台帐是在建项目费用控制动态监控的主要手段，是确保项目在预算内运作的

9、一个重要组成部分；5.2.2 项目台帐建立首先是以项目预算为基础，编制项目的执行报告代码(PPRCode)，PPRCode代码根据各项目预算项的多少及层次多少而各有差异, 一般而言，PPRCode根据预算可分为主代码、及子代码，子代码的层次根据预算分类的层次而定；5.2.3执行报告代码(PPRCode)的分类。根据PJ项目的执行情况，一般分类如下：1）A-材料A1-主材A1.1-板材A1.2-型材 A2-油漆A3-综合消耗 2） B-分包B1-脚手架搭设B2-打砂油漆B3-设备租赁 3） C-人工费C1-建造人工C2-PMTC3-QA/QCC4-加工设计4） D-油料消耗5） E-不可预见费6

10、） F-其它直接费 执行报告代码(PPRCode)的详细分类费用工程师须根据预算项的多少进行调整以满足费用控制需要；项目费用登录范围：1除公司的固定资产，公司给各部门/各工种配套的专用工具外，公司下达项目预算范围内的材料.包括但不限于项目所需主材/附材、油漆、场地综合消耗（各种气体，焊剂，焊丝，劳保用品，文具文件等）、QA/QC检验消耗、标准件、PMT/QA/QC/NDT/技术/场地各部门人工、设备租赁、业主服务费、项目装船固定、燃料费、财务费/水电费/差旅费等，可以进项目台帐。2.虽包括在不可进项目材料范围内，但用于项目建造，特殊材料经项目经理特批，可以进项目费用。不可进项目材料范围：公司固

11、定资产、公司给各部门/各工种配套的专用工具外、公司行政管理费用。5.2.4 费用登记5.2.4.1 费用登记是通过电脑客观全面反映项目执行过程中所发生相关费用的一种记录形式；5.2.4.2 费用登记所反映的信息应具备检索、查阅、分类汇总等功能，一般包括如下信息：登记流水号（S/N），每一单一的费用对应单一的流水号（S/N），费用工程师在完成费用登记后需将流水号标识在原始凭证右上角并将凭证关键页面复印按流水号（S/N）存档备查，原始凭证包括材料比价单、费用报销单、分包付款单、材料转移单等；登记日期（Date Entry）；费用类型（Doc Type），一般分五类，代码及对应代表类型如下：RP-费

12、用报销单MR-材料比价单SC-分包付款单TR-材料转移单CU直接领用综合消耗，含焊接材料、劳保用品等；详细参考文件（Doc Dtls），主要指材料申请单号，费用报销单及分包付款的主要发票号等；申请日期（Date Doc），主要针对采办材料料单（MR）的提单日期，其它基本同登记日期（Date Entry）；申请人（Application），主要指材料提单申请人、费用报销单申请人及分包付款申请人等；执行报告代码(PPRCode)，见5.2.3条定义；内容描述（Description），指发生费用的摘要，如材料的规格型号等；确认状态（F/E），已确认不再改变的费用标识为F，其它如单价合同、估计费用、

13、以实际接收数量进行决算以及多退少补等类似项标识为E；数量（Qty）；单价（Rate），币种（Currency），总价（Value）；交货时间（Delivery time），交货地点（Delivery place），付款条件（Payment terms），这三项主要针对材料采办；备注（Remarks）.5.2.4.3 在费用登记过程中，费用工程师应通过对执行报告代码(PPRCode)进行检索，检查所登记项是否在预算内发生，若超出预算，应立即按超预算工作程序提交超预算报告。5.3费用报告及成本分析5.3.1 费用报告是对已发生费用进行分类汇总后折算成预算币种后与预算进行对照的一种报表形式，分类汇总

14、是利用计算机的辅助功能通过对执行报告代码(PPRCode)和币种（Currency）进行透视对总价（Value）求和而产生的按不同币种所发生费用的各预算控制项的累计额；5.3.2 费用报告中人工费用按分项实际进度及预算总额比例分摊；5.3.3 费用报告中不可控费用部分按项目总体进度分摊，该项包括税金、水电费、折旧费及公司管理费等；5.3.4 在完成费用报告后，费用工程师应根据费用报告进行详细的费用分析并向项目经理提交分析报告；5.3.5 费用分析报告, 其构成应包括但不局限于如下内容：² 人工部分，场地、检验、设计及PMT实际发生工日与预算进行工日的比较，分析人工超支或节约情况

15、78; 材料采办，分析各预算单项已发生的实际采办量与预算的² 对比及已发生的采办量实际采办平均单价与预算的对比情况，分别汇总因采办量超预算及采办单价超预算所造成预算单项费用超支情况及超预算原因分析并编写入预算汇总表 ² 分包，汇总已发生项目分包费用与分包预算对比情况，分析各单项分包超预算原因分析并编写入预算汇总表² 其它。5.4 变更识别及变更提出5.4.1 变更是承包商由于非自身原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用和时间的补偿；5.4.2 在PMT确认业主新版的图纸、技术规格书或其它要求等会造成项目的工作量或潜在的工作量增加或工期影响后，费用工程

16、师应及时协助项目经理准备并向业主提交变更意向通知（PVN）；5.4.3变更意向通知（PVN）的提交要求简明扼要，主要涉及变更内容但不涉及变更数额，一般包括变更发生的时间和情况的简单描述，合同依据的条款和理由等。除合同有明确要求外PJ现用的一般通用PVN格式见附件QHSE/PJ 03.09；5.4.4 在向业主提交变更通知后，费用工程师应对已提交的变更通知进行注册登记，登记内容包括提交日期及确认状态等，常用登记表参见附件QHSE/PJ 03.10；5.4.5 费用工程师应定期向项目经理/操作部经理提交变更通知登记表，并根据不同项目要求应将变更通知确认状态及登记表反映到向业主提交的周报及月报中。5

17、.5 变更的编制、审批及提交5.5.1 变更与合同管理有直接的联系，合同是变更的依据，变更处理的过程也是执行合同的过程；5.5.2 费用工程师须对合同进行分析及充分的了解，包括合同条款、合同工作范围、合同签定背景、投标过程中的商务澄清等；5.5.3 在提交变更通知后，费用工程师应在各专业项目工程师的配合下着手项目变更的编写，变更的编写包括变更原因及内容描述、变更计算、资料准备等；5.5.4变更原因主要说明变更的合同依据，包括施工图与合同图纸的差异、设计/制造规格书的变化、检验要求的变化、工作范围的变化等，变更原因的描述要求简明扼要、条理清楚、责任分析明确、用辞委婉恰当；5.5.5 变更计算，费

18、用工程师应根据不同变更具体情况确定变更计算策略及计算方法。在工作量明确及合同费率清楚则按合同规定进行计算；在工作量明确而没有合同费率的情况下，则需向业主提交新的变更费率，新的变更费率可以参照投标时的计算基础和方法进行类比提交；在工作量不易明确用数量进行表明时，如现场更改可用实际更改工作需发生人工和设备台班分步进行计算或业主签单（TIMESHEET）的形式以实际发生的工日和设备台班用合同费率进行计算，材料则用实际发生的数量进行计算；如有额外材料采办或分包发生时，可用发生成本附加法进行计算；5.5.6 资料准备，费用工程师应根据不同的变更准备相应的有说服力的变更支持文件，可能涉及到的文件内容包括但

19、不局限于如下证明材料：² 与业主往来信函，电子邮件² 工程图纸² 工程照片² 会议纪要、备忘录² 投标文件及相关澄清5.5.7 在完成变更编写及资料准备后，应及时将变更提交项目经理审批后提交业主, 常用变更提交表所涉及内容参见附件QHSE/PJ 03.115.5.8在向业主提交变更后，费用工程师应对已提交的变更进行注册登记，登记内容包括提交日期及确认状态等，常用登记表参见附件QHSE/PJ 03.12；5.5.9费用工程师应定期向项目经理/操作部经理提交变更状态表，并根据不同项目要求应将变更确认状态及登记表反映到向业主提交的周报及月报中。5.6

20、 变更的跟踪、管理及澄清5.6.1 向业主提交变更后，费用工程师应配合项目经理对变更进行跟踪管理，应每隔一定的时间，主动向业主了解变更的处理情况；5.6.2 如业主对变更提出异议、澄清等，费用工程师应配合项目经理进一部做资料方面的准备，或有针对性的提供补充资料，或重新提交新版变更；5.6.3 根据项目经理的安排，费用工程师应积极准备材料参加与业主进行的变更谈判，并做好商谈纪要；5.6.4 在变更的跟踪管理过程中，对所提变更应争取逐一单项确认，避免项目完工后一揽子解决。5.7项目招标评标的程序5.7.1招标过程：向公司考核合格的分包商发出招标书，在分包商做出投标报价递交公司后，根据预算价格，造价在2万元以下的，由费用工程师、项目经理、项目审计工程师共同开标，造价在2万元8万元范围内，由操作部、财务部、质检部、安保部成员共同开标。 5.7