人力资源体系培训50918学员

1、绩效管理王群峰博士王群峰博士20152015年年9 9月月1818日日企业管理之核心绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，仍是企业管理的核心！ 企业从来没有停止追求高绩效, 但成效却乏善可陈； “哈佛商业评论”报道，企业平均只实现了预期财务绩效目标的63%； 多数企业决策层对于造成“战略与实际绩效之间差距”的原因，所知极为有限；卓有成效的绩效管理绩效管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、评估的管理方法。绩效管理环节绩效计划绩效评估绩效实施与管理绩效反馈评估结果适用 活动 与员工一起确定绩效目标，行动计划。 时间 新绩效期间开始绩效计划1、量化目标

2、销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 存货周转率 资产周转率2、项目与进度目标 人事考核制度及改进 建立ISO9000质量管理体系 开展5S管理活动3、改善目标 降低生产成本 提高设备开机率 减少库存 减少员工数量 质量改进指标 员工素质4、集体目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队建设案例关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicator） 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算分析，用于衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标； 体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标

3、的工具；Specific 具体的Measurable 可度量的Attainable 可实现的Relevant 相关的 Time bound 有时限的平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战 略获取更多的发展机会和人才 维度一： 财务角度股东如何看待我们？企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？ 如：投资回报率、利润、销售增长率维度二 顾客角度顾客如何看待我们？要达成我们的财务目标，我们必需满足怎样的顾客需求？ 如：市场占有率、顾客获得、顾客保

4、持、顾客满意度维度三： 内部运作角度我们的优势是什么？要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？ 如：内部运作效率、成本降低、质量上升、服务水平提高、生产流程优化和周期缩短、新产品开发速度加快维度四： 员工成长与学习角度我们如何提高自己的能力？为实现财务目标、客户需要和内部运作优势，我们需要具备什么样的技能和知识？ 如：培训完成率、接班人计划推行率、关键人才流失率平衡计分卡的平衡财务非财务结果驱动长期短期内部外部17公司战略规划主管目标职位说明书顾客意见 越来越重要同事的意见员工意见市场 / 同行 / 竞争对手参与和承诺人们坚持态度的程度主要取决于两个因素： 是否参

5、与态度的形成过程； 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。制定绩效计划的前提管理人员向被管理人员向被管理者解释和说明的是：管理者解释和说明的是：组织整体的 KPI 是什么？为了完成这样的整体 KPI，我们业务单元的 KPI 是什么？为了达到这样的 KPI，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？被被管理者应该向管理者应该向管理者需要表达管理者需要表达的是：的是：自己对工作目标和如何完成的认识；自己所存在的对工作的疑惑和不解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。绩效沟通绩效实施与管理 确保KPI原则 效率原则 责任原则 标准原

6、则 关键因素原则 例外原则 行动原则绩效实施管理原则KPI的修正一、原则上尽量避免修正或更改KPI。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：1. 外界形势发生变化而需要修正KPI；2. 由于企业内部因素发生变化而需要修正KPI；3. 遭遇突发事件，KPIKPI达成受到无法跳跃的阻碍，而需要修正修正KPIKPI ；二、KPI修正的时间：半年三、KPI修正程序绩效评估绩效评估重要性 加强责任观念 保持绩效管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 作为奖金及薪资发放的依据 作为升迁与岗位调整、甚至解聘的参考 可作为训练与能力开发的参考绩效反馈 活动：主管就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间

7、结束时绩效反馈目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的KPI与绩效标准绩效申诉 考核结束，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有义务向被考核者明确考核结果； 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可以向人力资源部提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在一定时限内，向申诉者答复最终结果。30 绩效沟通：是管理者真正起到管理作用的基础，绩效沟通需要持续且有目的性，不是为了沟通而沟通。 沟通内容：考核结果和行为的评价、对被考核者技能的评价和指导纠偏，确定新的绩效目标和改善重

8、点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效管理的全过程计划检查反馈辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效沟通绩效管理的责任归属集团人力资源部集团人力资源部考核制度的制定考核制度的制定各级人力资源部各级人力资源部考核制度的细化考核制度的细化（考核部门特色）（考核部门特色）各级各级HRHR和管理者和管理者绩效标准的建立绩效标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）评价、辅导、沟通）公司高层公司高层公司战略目标、经营计划、公司战略目标、经营计划、激励政策与措施激励政策与措施 绩效管理是全员参与的核心