工程项目管理复习资料

1、1（定义）项目：为一个具有规定开始时间和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、互相联系、互相依赖的活动。工程项目组成单项工程单位工程分部工程分项工程工程项目特点（1）投资巨大、建设周期长（2）整体性强若干单位工程形成生产能力（3）具有固定性产品固定（4）特定的对象住宅小区（5）时间和资源的限制（6）一次性1）按建设性质分 新建项目（新增3倍）、扩建项目、改建项目、迁建项目、恢复项目2）按投资作用分 生产性项目：工、农、商、基础设施等项目。 非生产性项目：办公、居住、公共建筑、其他按项目经济效益、社会效益和市场需求划分 竞争性项目、基础性项目和公益

2、性项目按项目投资来源划分政府投资项目和非政府投资项目 项目从策划、评估、决策、设计、施工到竣工 收、投入生产或交付使用的整个建设过程。可行性研究报告；项目评估及决策；设计文件的编制；施工前的准备工作；组织施工； 交付使用；项目后评价工程项目管理及类型 概念组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程 项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程统一在满足质量和进度的条件下，降低造价。合同管理（2）组织协调 外部环境协调、项目参与单位之间、参与单位内部（3）目标控制（4）风险管理（5）信息管理（6）环境保护项目法人对工程质量负总责。目标系统：指工程项目所要达到的最终状态的 描述系统。

3、（2）对象系统：工程项目是要完成一定功能、规模 和质量要求的工程。 （3）行为系统：是由实现项目目标、完成任务所有必须的工程活动构成的。 （4）项目行为主体系统：即项目的行为主体构成的工程项目系统的特点1）结合性和相关性 （2）目的性 （3）开放性 （4）动态性 （5）复杂性 （6）不确定性 项目的结构分析的概念将系统总目标或总任务经过合理地分解 并组成相应的项目单元的过程界面：项目系统被分解成各自独立的项目单元， 各类项目单元之间的相互关系。界面也存在于项目与环境之间界面存在的形式（1）目标系统的界面 （2）技术系统的界面 （3）行为系统的界面 （4）组织系统的界面 面管理的要求3、界1）界

4、面管理要保证系统界面之间的相容性；（2）保证系统的完备性 ；（3）界面定义形成文件，注意变更界面的影响；（4）在界面处设置检查验收点和控制点；（5）界面的管理主要依赖协调沟通职能。、工程项目策划的重要性 （1）项目前期策划工作是指导项目工作的重要依据； （2）项目前期策划对项目的成败有重大影响。 3、工程项目策划中应注意的问题（1）不断地进行环境调查，并对环境发展趋向进行合理的预测。 （2）多重反馈的过程，调整-修改-优化，可能放弃原定的构思、目标或方案。 （3）必须设置几个决策点，对阶段工作进行分析、选择通过市场调查提出项目构思：保健品-黄金搭档 （2）上层系统运行存在的问题或困难 武汉市的

5、交通拥挤不堪 -立交桥 、地下通道等（3）为了实现上层系统的发展战略 -天兴洲大桥的构思（4）项目业务 -设备供应 （5）通过生产要素的合理组合产生项目机会 “构思-环境-能力”平衡的原则；尽量平衡各个目标因素，应首先考虑满足顾客的需求、利益和心理。V、项目可行性研究的目的（1）证明项目与环境；（2）政策的相容性；（3）经济合理和技术可行 项目可行性研究的基本要求（1）调查研究-第一手资料-客观地反映和分析问题 （2）详细、全面，定性与定量分析相结合 （3）多方案比较，备选方案的优选。（4）项目风险分析-敏感性分析和盈亏平衡分析。 协调好项目层和战略层的关系 战略层发现、提出问题和期望、决策项

6、目层提出解决方案和思路组织机构：人的结合体（领导体制、部门设置、层次划分、 规章制度和信息系统等构成）。 组织行为：通过权力和影响力和资源进行配置，实现一定目标组织构成要素 管理层次；管理跨度；管理部门；管理职责组织活动的基本原理 要素有用性原理：人、财、物、时间和信息在组织活动中有用。 动态相关性原理：各要素相互依存、联系、制约和排斥，避免内耗，应实现整体效应大于局部效应之和。 主观能动性原理：人的主观能动性的发挥 规律效应性原理：管理者应努力揭示客观规律，按规律办事，提高效应。项目组织的基本原则1、总目标统一原则参与各方目标的对立和统一2、责权利平衡原则权责对等3、适用性和灵活性原则环境、

7、参与者、工程情况4、组织制衡原则权责制约5、责任和组织人员连续性和统一性原则 防止责任盲区和责任连环、组织应稳定6、合理授权原则过度授权，则项目容易失控；授权不足，则项目不能顺利进展。7、合适的管理跨度和管理层次原则选择的原则：（1）项目自身情况：规模、难度、子项目数量等（2）企业组织状况和同时进行的项目数量（3）高效低成本有效沟通和控制（4）决策简便、快速指令数量（1）传统承发包模式 总分包模式 平行承包模式 联合体承包模式 合作体承包模式项目组织形式（1）直线制（2）职能制（3）直线职能制（4）矩阵制建设工程监理制 指具有相应资质的工程监理企业受工程项目建设单位的委托，承担项目管理工作，并

8、代表建设单位对承建单位的建设行为进行监督管理的专业化服务活动。监理中造价控制的工作内容 设计阶段的造价控制 施工招标阶段的造价控制 施工阶段的造价控制第三篇：1. 横道图：一种最直观的工期计划方法，又被称为甘特图2. 线形图（1）线形图：以二维平面上的线（直线、折线或曲线）的形式表示工程的进度。（2）基本形式：有“时间-效率图”、“时间-距离图”、“速度图”等形式。（3）特点：与横道图的特点相似。（4）适用范围：同横道图。3.（1）网络图的基本形式：双代号网络图、单代号搭接网络图。（2）特点：网络图表达的不仅仅是项目的工期计划，而且实质上表示了项目活动的流程4. 关键线路，是由总时差为0的活动

9、组成的线路。关键线路上的活动的持续时间和搭接时距时间决定着总工期。由于总时差为0，则这些活动持续时间延长或缩短，开始、结束时间的提前或推迟都必然会影响到总工期5. 非关键活动存在一定的时差，即开始和结束时间有一定的回旋余地。则这些活动在不影响总工期的情况下，持续时间可在一定范围内延长，开始时间可推迟。6. 压缩工期的措施有两大类：（1）选择持续时间相对较长的活动。（2）技术措施。在压缩工期时，应合理地选择压缩对象。一般要考虑以下因素：选择持续时间相对较长的活动。选择压缩成本低的活动。尽量不要造成大型设备数量的变化。可压缩性。其他因素。7. 成本计划：成本计划是指根据项目的总目标要求，对人员、资

10、金、资源进行合理的安排，以实现项目全寿命期内的费用或成本最低且盈利最大化的统一。8. 影响项目成本精度的因素有哪些：1）项目工程范围的确定性、工程技术设计的深度和工程计划素标准的精细程度；（2）工程环境，特别是市场情况的信息量和信息的准确性；（3）实施方案；（4）所掌握的同类工程的资料的详细和精确程度。9. 项目成本计划的对象就是：项目单元。10. 工程项目的资金计划：就是通过分析项目支付情况和收款情况确定项目的现金流量图和融资方式等内容11. 资源计划的重要性： 资源计划是降低成本的重要手段。 资源计划是项目顺利实施的保证12. 资源问题的复杂性： 资源种类多，供应量大。 工程项目生产过程的

11、不均衡性，往往使资源的需求和供应不均衡。 资源供应受外界影响大。 多个项目中的资源平衡问题和资源的限制13. 资源的优化要考虑以下各方面：1、资源的优先级。2资源的平衡和限制。3、资源在采购、运输、储存、使用上的技术经济分析。4多项目的资源优化1. 实施控制的对象系统-要素：（1）.按照项目的结构分解图考虑，实施控制对象系统是各个层次的工作包组成的系统；（2）.按生产要素考虑，实施控制对象系统由劳动力、材料、设备、资金等构成；（3.）从管理角度考虑，实施控制对象系统由成本、质量、工期和合同构成；2.工程项目目标控制措施：组织措施；技术措施；经济措施；合同措施3. 组织措施：机构及机构成员的组成

12、：项目经理部；项目经理及各级管理人员；机构的划分：机构的职能、责权划分组织机构的形式：各职能机构的关系：直线制、职能制、直线职能制和矩阵制 技术措施：组织设计施工方案的确定的选择技术方案的技术可行性分析新材料、新工艺、新设备、新结构的适用性分析、比较和优选经济措施经济数据的分析概算和预算的审核资金使用计划的编制工程付款审查合同措施：签订合同执行合同4.工程项目目标控制内容：质量控制；进度控制；造价控制5. 工程项目进度控制概念：指在实现工程项目总目标的过程中，为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。是从策划与决策开始，经设计与施工、直至

13、竣工验收交付使用为止全过程的控制。6. 工程项目控制的目标有：（ A、B、E ）A、进度目标 B、费用目标 C、投资目标 D、成本目标 E、质量目标目实施的前导工作有：（A、B、D、E ）A、办理建设用地许可证 B、办理建设工程规划许可证C、项目报批工作D、劳动力的调遣、培训工作E、技术文件的会审工作简答：（1）项目控制的矛盾性是指什么？（2）项目控制的措施有哪些类？施工方案的制定、资金的统筹安排分别属于哪一类？答：（1）前期控制的重要性与前期控制依据的不足性。 （2）：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。施工方案的制定、资金的统筹安排分别是技术措施和经济措施。7. 进度：指将工程项目任务

14、、工期、成本有机地结合起来形成的综合指标，以反映项目的实施状况。8.进度的几种指标：（1）持续时间. （2）工程活动的结果状态数量描述（3）工程的价值量（4）资源消耗指标9建设项目进度计划的跟踪检查与调整包括的内容有：（A、C、D）A、必要时调整进度计划 B、价值工程分析C、定期跟踪检查进度计划执行情况D、对发现的进度偏差采取纠偏措施E、确定项目的工作编码系统进度拖延原因有：（A、B、D、E）A、资源不足 B、工作量增加C、行政管理部门的指令D、管理实施者的错误决策 E、原进度计划估计不足10成本控制：以实现最大程度的节约成本的动态管理过程11工程项目风险概念指在决策和实施过程中，造成实际结果

15、与预期目标的差异性及其发生的概率12.工程项目风险应对策略：风险回避 风险自留风险控制风险转移13.风险回避: 风险分析与评价后，发现风险概率很高且可能的损失很大，又没有其他有效的对策降低风险，则放弃原有计划、或项目；或改变目标。14.风险自留：指项目风险保留在风险管理主体内部，通过采取内部控制措施来化解风险或对这些保留下来的项目风险不采取任何措施。15.风险控制：主动、积极的风险对策。16.风险转移：当无法回避、必须面对、而自身的承受能力不能有效承担时，将风险管理的责任和可能从该风险管理中所能获得的利益转移给他人的方法。17.习题：1、风险管理工作流程包括（ D ）A 风险分析、风险识别、风

16、险控制、风险转移B风险控制、风险转移、风险分析、风险识别C风险分析、风险识别、风险转移、风险控制D风险识别、风险分析、风险控制、风险转移 2、全面风险管理的含义包括：（ A、B、D、E ）A 全面风险管理的组织措施 B 全方位风险管理C全员风险管理 D 全过程风险管理 E全部风险管理3、按来源分，风险一般包括（ A、B、C、D ）。A 组织风险 B 经济风险 C自然风险 D 社会风险 E决策风险4、风险管理应符合（ A、B、C、D ）要求。 A 公众利益B 环境保护C人身安全 D 相关法规 E经济管理 5、项目风险策略有（A、B、D、E ）。A、风险回避 B、风险转移 C、风险应对D、风险控制

17、 E、风险自留6、项目风险控制计划包括（A、D、E ）。 A、预防计划 B、损失计划 C、风险计划D、应急计划 E、灾难计划7、风险的大小取决于（ A、D）。 A、风险发生的可能性 B、风险来源C、风险的类型 D、风险发生后的损失量的大小E、风险控制8、风险最大的的是（ C ）。A、风险发生概率大、发生时损失小B、风险发生概率小、发生时损失大C、风险发生概率大、项目：项目是指在一定约束条件下具有特定目标的一次性任务。WBS：工作分解结构，指把对象作为一个系统，按一定的母的分解为相互独立，相互制约，相互联系的活动过程。风险：损失发生的不确定性。目标成本降低额=预算成本*目标成本降低率=预算成本-

18、项目目标成本成本管理是项目目标管理的核心和基础，其中项目目标成本=合同价格-税金-项目目标利润质量成本应包括控制成本和故障成本。项目组织策划的工作任务是：项目分标策划、项目管理模式的确定和项目组织结构。工程项目管理：组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。核心：造价、质量和进度的管理和控制三者对立统一：相互制约，共同提高经济效益。工程项目管理任务：合同管理，组织协调，目标控制，风险管理，信息管理，环境保护工程项目的前期策划工作一般包括项目构思、情况调查、项目目标体系建立、项目建议书、可行性研究和项目决策等工作。1、工程项目的系统（1）

19、目标系统：指工程项目所要达到的最终状态的 描述系统。 （2）对象系统：工程项目是要完成一定功能、规模和质量要求的工程。（3）行为系统：是由实现项目目标、完成任务所有必须的工程活动构成的。 （4）项目行为主体系统：即项目的行为主体构成的。2、工程项目系统的特点（1）结合性和相关性 （2）目的性（3）开放性（4）动态性（5）复杂性（6）不确定性 3、系统分解方法（1）结构化分解方法系统具有结构性，可以将项目按结构分解成子系统、功能区间和专业要素-从技术系统分；系统目标、子目标、可执行目标-目标系统。（2）过程化方法按实施过程分：项目前期策划阶段、设计和计划、施工和运行；按管理过程分：成本管理、合同

20、管理、质量管理、风险管理等；行政工作过程：项目立项、招标投标过程等；专业工作的实施过程：基础工程分解-打桩、挖土、做垫层、扎钢筋、支模板、浇混凝土、回填土等活动。4，工程项目结构分解原则（a）保持各个层次上的内容完整性，即单元M=M1 成本、内容等，M时间满足M1、M2、 M3开始时间的最小值和结束时间的最大值。（b）一个项目单元只从属于某一个上层单元。（c）一个项目单元下的各个项目单元的性质相同。（d）项目单元应有不同的责任者和工作内容，界面小而明确；（e）项目结构具有一定的弹性。（f）符合要求的详细程度。项目的承发包模式（1）传统承发包模式:总分包模式、平行承包模式、联合体承包模式、合作体

21、承包模式总分包模式：项目全过程或其中某个阶段的工作发包给一家承包单位，由该承包单位发包给各专业分包单位。平行承包模式：项目设计、施工以及设备和材料采购任务发包给各承包单位。（合同价值小、风险小的工程发包）联合体承包模式：多个公司组成联合体（JV）承接工程任务合作体承包模式：多个公司组成合作体承接工程任务。（2）新型承发包模式EPC承包模式、CM模式、Partnering模式 项目组织形式（1）直线制（2）职能制3）直线职能制（4）矩阵制组织构成的要素包括：管理部门 管理跨度 管理职责 管理层次合同类型1、按阶段分：勘察合同；设计合同；施工合同2、按承发包方式分：勘察、设计或施工总承包合同；单位

22、工程施工承包合同； 工程项目总承包合同；BOT合同（特许权协议书）3、按承包工程计价分：总价合同（固定、调价）；单价合同；成本加酬金合同固定价格合同适用于工程量能够较准确的计算、工期较短，技术不太复杂的项目。4、其他类型：监理合同；物资采购合同；保险合同；担保合同招投标主要过程：招标、投标、开标、评标、签订合同索赔管理分析（1）索赔：在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。 反索赔：为防止和减少损失发生的索赔。（2）索赔类型 按索赔要求分：工期索赔和费用索赔 按当事人分：承包人-发包人，承包人-分包人

23、 承包人供贷人，承包人-保险人 按索赔处理方式分：单项索赔和总索赔项目组织策划的工作任务是：项目分标策划、项目管理模式的确定和项目组织结构。承包方式：（i）“设计-施工-供应”总承包方式；（ii）分阶段、分专业平行工程承包方式（iii）非代理型承包方式（iv）分阶段承包方式项目管理的核心组织是项目管理部，其领导人是项目经理。横道图：一种最直观的工期计划方法，以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道文职表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。线形图：以二维平面上的线（直线、折线或曲线）的形式表示工程的进度。网络图的基本形式：双代号网络图、单代号搭接网络图。绘制双

24、代号网络的要求：（a）一个受节点，一个尾节点；（b）不允许出现环路；（c）节点编号不同，箭头是单向的，一个活动是有代表其开始和结束的两个节点的。关键线路，是由总时差为0的活动组成的线路。关键线路上的活动的持续时间和搭接时距时间决定着总工期。成本计划：成本计划是指根据项目的总目标要求，对人员、资金、资源进行合理的安排，实现项目全寿命期内的费用或成本最低且盈利最大化的统一。一般地，项目计划成本在目标设计阶段误差为±30%左右，在可行性研究阶段误差为±20%，在初步设计时的误差为±15%。将按最早时间和最迟时间的曲线作于同一张图上，得到的图形称为香蕉图。工程项目控制的目标：进度目标、费用目标、质量目标工程项目造价控制的概念：指在整个项目的实施阶段开展的管理活动，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际投资不超过计划投资。进度：指将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来形成的综合指标，以反映项目的实施状况。指标：持续时间、工程活动的结果状态数量描述、工程的价值